责任成本制度

责任成本制度篇一：责任成本管理制度中铁隧道集团工程项目责任成本管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为加强工程项目责任成本管理，严格控制各种资源消耗，确保项目责任成本盈余或尽量降低责任成本亏损额度，不断提高项目管理水平和企业经济效益，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于中铁隧道集团（以下简称：集团）内的工程项目责任成本管理行为。 第三条 定义 1.公司：除特别注明外，为集团公司、子分公司的统称。 2.项目部：除特别注明外，为集团公司 A 类项目部（含 A 类项目的工程指挥部） 、子分公司项目部（含承建集团公司 A 类项目工程的工区）的统称。 3.作业层：是指项目部根据工程实际，按单位、分部、分项工程以及作业工序或工作岗位等为实施控制对象的作业队、班组、部门或个人。 4.工程费用：指公司为经营管理工程项目及企业更新发展所必需的费用。 5.工程项目责任成本：指公司根据项目实际情况进行预算核定，由项目部负责在公司核定的预算成本内，以作业层为可控对象进行归集、控制并承担责任的成本与费用。6.工程项目责任成本预算：指公司根据本单位成本信息和工程项目具体情况，运用一定的专门方法，对项目的成本水平进行科学的预算。通过成本预算所核定的费用即为预算成本，是事先预定项目需要发生的成本支出。 7.工程项目责任成本计划：指子分公司项目部根据工程的实际情况，在满足业主和企业要求的前提下，为降低成本所采取一系列措施和规划的最佳成本方案。通过成本计划所核定的费用即为计划成本，是在实际成本发生前预先计算的成本。 8.主合同：指公司与建设单位签订的合同。 第四条 预算成本、计划成本、实际成本和责任成本之间的关系 1.预算成本=（计划成本+计划成本降低额）=（合同总额-工程费用） 2.计划成本=（实际成本+实际成本降低额）=（预算成本-计划成本降低额） 3.预算成本既是项目部的责任成本，也是项目部的成本目标，项目部要确保成本目标即预算成本的实现。 4.计划成本既是作业层的责任成本，也是作业层的成本目标，作业层要确保成本目标即计划成本的实现。 第五条 工程项目责任成本管理是以可控成本为控制对象，以责任成本为控制标准，以责任承包为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期安全质量管理、成本费用过程控制、成本核算与分析、考核与兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。第六条 责任成本管理原则 1.领导者推动原则 企业的主要领导者是成本管理的责任人，应制定成本管理的方针和目标，组织建立健全成本管理体系，创造使全体员工能充分参与成本管理、实现成本目标的良好内部环境。 2.以人为本，全员参与原则 项目责任成本管理是一项系统工程，项目的各项管理工作都与成本息息相关，其每一项工作、每一项内容都需要相应的人员来完成。因此，必须全员参与、全过程控制、全项目覆盖，才能确保项目责任成本管理工作顺利实施。 3.目标分解，责任明确原则 项目责任成本管理是通过各级、各个岗位的工作来实现的，必须对总目标进行层层分解，明确各个岗位的成本目标和所承担的责任，确保责任成本总目标的实现。 4.动态性、及时性、准确性原则 由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而项目责任成本也就需要进行动态管理；需要及时、准确地提供成本核算信息，并不断反馈，为上级部门或项目领导提供科学管理的决策依据。 5.过程控制与系统控制相结合原则 项目责任成本是由施工过程中各个环节的资源消耗形成的，而形成的每一个过程又与项目的其他过程互相关联。因此，项目责任成本管理必须遵循过程控制与系统控制相结合的原 预算成本、计划成本、实际成本和责任成本关系图则，从全局利益出发，不能仅为了眼前的、局部性的利益，而损害了企业的整体利益。6.执行与监督分开原则 执行与监督分开的目的，是为了使责任成本管理工作公正、公平、公开，确保盈亏真实、奖罚合理，防止因个人行为或缺乏监督而导致工作失误或违规违纪现象产生。 第二章 管理机构与职责 第七条 管理机构 工程项目责任成本设三级管理机构，分别为集团公司、A 类项目经理部或子分公司、项目部（子分公司项目部） 。集团公司和子分公司总经理、项目部经理是成本管理的第一责任人，集团公司和子分公司分管领导、项目部总工程师或分管成本的副经理为分管责任人。各级成立责任成本管理小组，建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理体系。 1.一级管理机构。集团公司设立责任成本管理一级领导小组，为监管层。集团公司总经理任组长，副总经理（分管责任成本）任常务副组长，纪委书记、其他副总经理、三总师任副组长，各部门负责人任组员。领导小组办公室设在集团公司合同管理部，负责责任成本领导小组日常工作。 2.二级管理机构。各集团公司 A 类项目经理部（含工程指挥部，以下简称 A 类项目部） 、子分公司设立责任成本二级管理小组，为管理层。 A 类项目责任成本管理机构。项目经理或常务副经理任组长，总工程师、工委书记/副书记、副经理任副组长，其他部门负责人任组员。领导小组办公室设在 A 类项目合同部，负责责任成本管理小组日常工作。 子分公司责任成本管理机构。管理小组成员可比照集团公司一级管理机构进行相应设臵。 3.三级管理机构。子分公司项目部（含承建集团公司A 类项目工程的相应工区）设立责任成本工作小组，为执行层。工作小组成员由子分公司负责设臵。 4.责任成本管理部门的设臵。各级是否设立专职责任成本管理部门应视具体情况自行确定，但必须明确部门及专门人员负责该项工作的开展。子分公司所属各项目部必须成立专职部门，并根据项目的规模大小与实际情况配备专职成本管理人员 13 人。 第八条 职责 1.集团公司（领导小组） 建立健全责任成本管理体系；监督、检查、指导项目责任成本管理；负责做好项目标前经营和标后合同交底，确定 A、B 类项目上交工程费用，下达 A、B 类项目责任成本目标；签订 A、B 类工程项目经济承包责任书，督导项目抓好各项内部管理工作；负责成本管理效能监察，查处违规违纪行为。 类项目部（管理小组） 负责实现项目责任成本目标，完成工程费用上交；负责与工区签订工程项目内部承包 合同，组织实施好工程项目的工期、安全质量、施工组织设计、大宗料采购、技术难题攻关、验工计价与二次经营等成本控制管理；督导各协作单位与工区密切配合，及时处理各种问题；经常检查各工区成本管理工作，及时向各子分公司通报本项目成本管理情况，按时上报各种责任成本管理报表。3.子、分公司（管理小组） 根据集团公司责任成本管理办法制定本单位的责任成本管理实施细则；负责做好项目标前经营与标后合同交底，编制项目责任成本预算，确定项目上交工程费用，下达项目责任成本目标和工程项目经济承包责任书；认真搞好项目定员定编、机械设备配臵、材料采购供应、施工方案优化、工程分包、验工计价与二次经营等管理工作；监督、检查、指导项目抓好责任成本过程控制、成本核算与分析、考核与兑现；负责成本管理效能监察，查处违规违纪事件。4.子分公司项目部（工作小组） 负责贯彻落实责任成本管理各项规章制度，全面开展责任成本管理，实现项目责任成本目标，完成工程费用上交；负责将责任成本目标进行层层分解，编制并下达责任成本计划，确保计划成本实现盈余；负责开展好、落实好工程项目的安全质量、进度、验工计价与二次经营以及各种资源消耗、工序组织、工艺技术创新等成本过程控制管理；切实搞好作业层内部经济承包及成本核算与分析、考核与兑现工作；在确保完成上交工程费用的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入；按时上报各种责任成本管理报表。 5.集团公司相关部门 合同管理部 负责制定和完善集团公司工程项目责任成本管理实施办法；监督、检查、指导工程项目责任成本管理；编制A、B 类工程项目责任成本预算，办理经济承包责任书，审批项目商务策划方案。负责督导项目的验工计价、二次经营、工程分包等管理工作。 企划部 负责项目管理机构设立及相关资源设臵，满足项目需要。 经营部 负责对投标项目进行风险评审和合同评审，慎重选择市场区域和投标项目，努力培育含金量高的项目。负责标后及时对施工单位进行合同交底。 工程部 负责组织评审实施性施组及项目策划书；负责工程项目的检验试验、量测、物资采购供应、信息等管理工作；督导项目竣工文件、工程总结的及时编写与归档管理。 设备部 负责督导检查工程项目的机械设备配臵，满足施工与安全需要。 安质处 负责督促指导项目建立健全安全、质量保证体系；督导项目配备专职安全、质量管理人 员；监督检查工程的职业安全健康、环保和质量管理情况。 人事部 负责及时向用工单位提供劳动工资、劳动保护、社会保险等用工方面的政策咨询和业务指导；负责给项目配备合格的管理人员和作业人员，督导项目部对施工人员进行岗前培训及安全教育，检查持证上岗情况和工资发放管理。负责项目的季度、年度和竣工考核兑现工作。 财务部 制定和完善工程项目财务管理办法；负责对项目成本归集的合理性与各项成本费用开支的合规性进行监督、检查，监控项目资金运用情况；审查分包工程、材料、机械设备等有无实际超付款情况；督导项目开展成本核算与分析工作。 宣传部 负责项目企业文化建设和宣传管理工作。 法律事务部 负责为工程项目提供法律支持及相关法律咨询与服务，对涉及项目相关合同的合法性进行审查，指导、参与各单位的纠纷与案件处理。 监察处 负责制定工程项目责任成本效能监察实施办法，不定期的牵头组织相关部门对工程项目的责任成本管理进行检查，对违规违纪问题及时纠正和处理。 审计处 依据有关财经制度，负责对项目的责任成本管理工作实施检查、审计。 综合治理办公室 负责工程项目的治安、刑事防范、火工品与消防等管理；督导项目重点位臵监控与人员、财产安全保护；负责项目刑事、治安案件的侦破和查处。 事务处 负责督导项目办公用品、低值易耗品的采购与管理工作。 第三章 基本工作程序 第九条 项目管理策划 工程项目中标后，公司要立即组织人员进行深入细致的现场调查，仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制并发布项目管理策划书。 第十条 界定经济责任 公司编制项目成本预算，确定项目上交工程费用，下达项目责任成本目标，与项目部签订工程项目经济承包责任书。A 类项目部与工区签订工程项目内部承包合同，子分公司项目部与作业层签订内部经济承包协议书。 第十一条 责任成本分解 子分公司项目部根据公司下达的责任成本目标，并结合工程项目实际与成本管理经验， 篇二：责任成本制度一、责任成本制度 现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。 就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。 近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。 1.责任成本及其与相关成本的区别 责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。 所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。 (1)责任成本与产品成本 责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。 (2)可控成本和不可控成本 在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。 同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。2.责任成本制度 责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织 责任核算,实施责任成本预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益,谁承担原则归集,是按客体归类的完全成本;而责任成本是根据谁负责,谁承担责任归集,是按责任中心归类的部分成本。那么,实行责任成本制度,需要实施哪些具体步骤呢?(1)划分成本责任中心权限 正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进行评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有基础上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。 (2)分解成本指标,编制责任成本预算 预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进行分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。 二、物资仓储公司推行责任成本实例 1.物资仓储公司推行责任成本基本作法 (1)自然状况及费用管理形式 物资仓储公司,主要负责某公司物资仓储的验收、储存、加工、发放等一系列过程的控制管理工作,属于费用单位。 该公司设生产科、行政科、机动科、供应科、机械化队、经理办、财务科和安全科为 8 大费用中心。费用控制主要以公司各年下达的费用预算为依据。 (2)费用管理现状及推行责任成本制度的起因 由于物资仓储公司成本考核,只注重事后费用核算、分析而忽视事前费用预测和事中的费用控制,并没有注意到生产力中最活跃的人的因素,没有实行费用全员管理,缺乏群众基础,表现为费用发生状态上呈上升强化趋势。XX 年该公司费用实际发生 4,325 万元,较上级下达的费用预算4,200 万元,超支 125 万元,费用超支率 3%。 XX 年初,上级公司要求各单位费用压缩,严格按预算管理,对费用支出负责,不允许超支,执行结果纳入经济责任制考核,与奖金直接挂钩。 该公司领导根据上级要求签了责任状,领回考核指标。其中费用预算为 4,100 万元,较 XX 年实际发生费用 4,325万元,压缩了 225 万元,费用降低率为%。 (3)分公司推行责任成本制度的模式 责任成本制度是对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,即是将企业的费用总预算,按责任层次和职责范围,逐级分解、层层落实到企业内部各费用中心,并对其责任的履行情况进行核算监督、评价和考核,以保证费用总预算的最终实现,是一种与企业内部经济责任制有机结合的一种费用控制制度。 2.责任成本制度的效果 通过实践证明,责任成本制度的推行,对增强全员成本管理意识,强化成本费用管理,提高经济效益的效果是显著的,具体表现在以下几个方面。 第一,促进了职工成本管理意识的增强。 第二,促进了财务人员业务素质和专业水平的提高。责任成本制度的推行使财务管理工作的重点也转向了成本费用的事前预测和事中控制,提高了财务人员的业务素质。 第三,促进了成本费用的降低和企业经济效益的提高。该公司出色地完成了年初上级下 达的费用预算,其中,XX 年实际发生的费用额为 4,088万元,较 XX 年实际发生 4,325 万元,降低费用 237 万元,费用降低率为%,超额完成指标。3.我国推行责任成本制度的展望 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善,传统成本管理由于存在诸多缺陷已难以满足现代企业制度的要求,必须加以改革和完善,客观上要求我们尽快建立与之相适应的成本管理理论和方法,责任成本制度便是在此基础上开展起来的,至今已取得了一些效果,得到了一定认可,虽然实践中还存在着一定的问题,但毕竟引起了更多学者的关注和深入理论研究,也毕竟有更多的企业意识到强化成本管理、推行责任成本以充分调动生产力中最活跃的人的因素的必要性,并将其提到成本管理和成本改革的重要位置,随着理论的深入研究和实践工作的不断检验与充实,我国必将建立一套具有中国特色的适应现代企业制度的责任成本制度的管理体系。 篇三：责任成本管理制度责任成本管理制度 第一章 总 则 第一条 根据中铁四?XX?76 号电报（关于制订工程项目责任成本管理实施细则的通知 ）精神，结合中铁四工经?XX?71 号文件（中铁四局集团工程项目责任成本管理办法 ）与项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。 第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理” ）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。 第三条 责任成本管理的基本原则 （一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部” ） ； （二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标; （三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现; 1 （四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。第二章 责任成本管理体系建设 第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。 第五条 机构设臵与人员配备 （一）项目部机构设臵与人员配备 项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下： 组 长：李明、张健 组 员：李云飞、林崇、王洪亮、李世海、牛林、 王坦诚 第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责 贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。 1.项目经理 项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责； 建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标； 2 组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配臵方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。 2.项目书记 协助项目经理开展项目责任成本管理工作； 负责项目的征地拆迁工作； 参与项目部“三重一大”问题的决策及生产经营和管理工作； 负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。 3.项目工程部 审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划； 监督指导作业班组落实施工方案； 合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本； 负责变更设计的签认； 参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。 根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消