现金流量管理的技术和策略

现金流管理的技术和策略讲解提纲引言企业生命周期现金流量特征系统科学的现金流量管理要求企业现金流管理的典范现金流量管理的技术和策略引言 现金流的重要性v“现金是企业所有资产中质量最高的资产 ”。v血常规检查 人的身体健康状况v与现金流相关的一些指标 企业的运作是否正常。v收益表 企业财务健康情况v现金流分析 企业业务系统中资源如何流动，如哪些产品线、客户关系或销售商绩效最佳；哪项业务能产生现金而不是消耗资金等。引言 现金流的重要性v然而，在企业管理实践中，现金流所受到的关注程度远不能与它的重要性相匹配。v“冬天来了，我们需要找到棉衣。 ”这是很多企业从去年下半年开始敲响的警钟。 “棉衣 ”是指要增加现金流。很多企业的老板和高层都说在金融海啸下 “现金为王 ”，没有现金流的企业是肯定会倒掉的。引言 现金流的重要性v全球金融危机堵塞了信贷来源，这让现金流管理成为一项战略性工作。营运现金流较弱的公司，很难从外部筹措资金，一些企业很不幸地面临这样一个尴尬局面：在营运现金流最难产生的时候，它们却比以前更加依赖于营运现金流。v美国通用汽车和克莱斯勒遭遇的命运就是最好的例证。引言 -美国通用汽车破产病理诊断v“百年老店 ” 美国第一大汽车厂商通用汽车公司 2009年 6月 1日申请破产保护。 颠覆了 “大而不倒 ”的神话 。v 病理诊断：v 金融危机来袭v 消费者购车支出下降v 企业运营成本较高 v 产业竞争 v 政策引导 v 社会消费模式 * v 多元化战略失误v 产能过度扩张 *v 忽视节能产品研发v 过度金融化 *引言 -通用汽车破产简析v过度金融化、 从社会消费模式 和 产能过度扩张 分析v 通用在经营上的过度金融化首先体现在其主营业务收入结构失衡上。v公司的利润表上难以判断通用到底是家银行还是制造企业，因为在金融危机发生之前的数年里，通用主营业务收入主要来自于其下属的汽车金融服务公司，而非汽车产品的生产和销售部门。以2006年为例，通用在汽车部门持续亏损的情况下实现盈利，原因是其金融服务公司盈利 29亿美元，从而掩盖了实体生产部门的亏损。 引言 -通用汽车破产简析v在金融服务产品创新方面，通用汽车走在产业的前列。例如， 2005年 7月，通用决定将下属通用金融服务公司总价值 550亿美元的汽车贷款合同打包出售给美洲银行，这笔交易为通用带来了可观的流动资金和利润。自此，通用加快了从 “售车 -贷款 -保留贷款 ”向 “售车 -贷款 -销售贷款 ”的车贷模式的转变。通用逐渐偏离其制造业主营业务 。引言 -通用汽车破产简析v长期利润来源偏离其主营业务埋下的隐患：v其一，使企业蕴藏着巨大的金融风险。v理由是贷款违约风险压力减轻之后，企业为提高销量融资放贷的激励增强，车贷存量将迅速增加。仅 2005年通用车贷融资造成的负债就高达1900多亿美元，一旦信贷紧缩，巨额负债随时都可能成为绞死通用的绳索，其机理类似于房地产次级债危机。 引言 -通用汽车破产简析v其二，波及到汽车部门的实际生产。v由于总体盈利掩盖了实体部门的持续亏损，导致：v（ 1）改进工艺压低成本的激励不足；v（ 2）助长了汽车企业在实体产品创新上的松懈；（ 3）错过了与本田、日产等企业在传统动力系统上齐头并进的机会；v（ 4）错过了与丰田在新能源汽车一起发展的机会。 引言 -通用汽车破产简析v通用在经营上的过度金融化还体现在对汽车消费的过度支撑上。v低成本便利的车贷方式使得购车门槛一降再降，买不起车的买了车，有了一辆车要买第二辆，买了经济车要买豪华车，特别是零首付、零利率的融资政策更是把未来的消费需求贴现到当前，导致：v（ 1）夸大了当前市场的实际需求；v（ 2）汽车产能的急速扩张；v（ 3）产能过剩，过剩的产能成为企业沉重的负担。 引言 -通用汽车破产简析v据通用汽车提交给美国纽约底特律南区破产法院的资产报告显示，通用汽车总资产为 823亿美元，总债务为 1728亿美元。这份资产报告充分揭示了通用汽车的窘境， 负债率高达 210%， 通用汽车显然无力回天。v资料来源：中国经济网， 2009年 6月 3日引言 金融危机逆境中成长的企业v相反，积极管理现金和流动性的公司，即使是在经济动荡的环境中也能获得良好的绩效增长。v如东风日产、创维、沃尔玛等企业 。东风日产v相对于底特律的汽车巨头们不得不为现金流危机奔走求助，甚至纷纷寻求转让旗下品牌的壮士断腕，中国汽车企业所面对的困难简直不值一提。尽管在 2008年，产销量排在国内前十位的汽车企业只有一家完成了原定的销售任务，但是相比欧美、日本等市场上的哀鸿遍野，中国的汽车企业度过的简直就是幸福时光。v 东风日产乘用车就是那家完成了年销售目标的汽车企业。金融危机带来的寒意正浓，公司副总经理任勇却带着手下爱将和他们的奇骏车，抛开手头的业务近一个月时间，随科考队踏上南极之旅。（潇洒）东风日产v外围的现金流压力 v2008年，东风日产的日方母公司日产汽车亏损达28.9亿美元。这一形势，迫使素有 “成本杀手 ”之称的日产汽车总裁卡洛斯 戈恩（同时也是法国雷诺汽车的总裁）不得不宣布对日产裁员 2万人，占到了其全球员工总数的 9%。另一方面，东风日产的中方母公司东风汽车也表示，基于金融危机对中国汽车市场带来的不利影响，出于 “保持充沛的现金流 ”的考虑，东风汽车将缩减 2009年的投资金额，对一些 “负赢的项目 ”做出投资缩减。沃尔玛v沃尔玛在用更为强劲的手段，通过资源整合以抢夺更大的市场空间。为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让沃尔玛能够持续降价，却不损害自身利益。沃尔玛v经济大萧条下，沃尔玛正同时做花钱和省钱的事情，一方面它大肆削减员工分红计划，另一方面，它飞速地增加在中国二三线城市的开店数量。为什么沃尔玛采取这样的经济危机应对策略？这是否会造成战略上的矛盾冲突？v沃尔玛v沃尔玛仍然在消减现金流开支，它开店的速度与过去几年相比有明显的减缓趋势。并且，它正在针对现有的店铺翻新，以转换其现有的投资组合。目前，来自已有店铺的销售数量增长为沃尔玛带来了每美元资本的更高利润。v可以预见到在不久的将来，沃尔玛仍将有能力通过改善现金流及投资回报来加强其店铺销售与消费者的忠诚度，而它的竞争对手在经济动荡中正在被迫撤退并收缩战线。沃尔玛v沃尔玛的超级大卖场被证明是一种强大的具有丰厚利润的盈利零售模式。经济风暴降临时，所有的企业都会紧盯现金流和流动资金，以此维持稳定。拥有雄厚的财务基础和丰沛的现金流的企业，往往会坚持对客户需求进行投资。这种做法将有助于维系客户，吞噬弱势竞争者的销售和盈利空间。v沃尔玛的杰出在于它用一套组合拳来应对整个风暴袭击。而稳定的现金流是基础。创维v创维在 “棉衣 ”上做足功夫。一向奉行稳健财务政策的创维采取了基于现金流入的反向营销策略：以规模为主、以效率为辅。当别人在收缩，创维反其道而行之，以扩大市场规模为主要导向，将效益放在一个更为次要的位置上。创维v不以效益为先并不是说不重视现金流，相反，基于现金流入的反向营销策略正是充分重视现金流的结果。v基于现金流入的反向营销策略意思是 卖出产品时现金是正流入还是流出，如果是正流入就卖，即使净流入一分钱也要卖。v在产品定价时将生产加工费用和企业的管理费用都加进去，这是在市场好时的通常做法。但是在市场形势不好时，创维唯一的判断标准，就是净现金流入为正。创维v2004年创维的老板黄宏生入狱，如果没有稳健的财务政策做基础，企业根本无法生存下来。v当年创维在 3天内就拿出了 5亿元资金归还香港汇丰银行的贷款，如果当时手头上拿不出这笔钱，创维肯定就会被现金周转不灵所逼死。规避金融危机通常的做法v首先，削减成本费用，尤其是大宗的广告和推广费用；v其次，对产业链下游给出新的政策，如过去给下游 1000万元的信用额度，现在可能就变成了 300万元；过去三个月的账期，现在缩减到一个月。同时加紧清收应收账款；v第三是清库存，快速分销产品。v此外，裁员、降薪等。引言 基于历史成本的利润额v由于通货膨胀使非货币性资产的成本远远低于其重置成本，从而按权责发生制和历史成本原则计算出来的利润包含了已耗资产的升值。尤其是权责发生制在确认、计量和记录企业会计要素时采用了一系列预提、分配和摊销，使利润的计算穿插了许多人为因素，这样相对客观的现金流量日益成为衡量企业经营业绩和财务状况的重要指标。引言 ”成长性破产 “案例v1975年美国最大的商业企业 之一 W.T.Grant宣告破产 !而在其破产前一年其营业净利润近 1000万美元 ， 经营活动提供营运资金 2000多万元 ， 银行贷款达 6亿美元 ， 1973年公司股票价格仍按其收益 20倍的价格出售 。v该企业破产的原因就在于公司早在破产前五年的现金流量净额已经出现了负数 ， 虽然有高额的利润 ， 公司的现金不能支付巨额的生产性支出与债务费用 ， 最后导致 ”成长性破产 “。引言 现金流的重要性v任何企业成功的关键都在于，与竞争对手相比，你更能满足消费者的需求。财务结果是对任何一项商业战略最为严格的考核指标。如果眼下你的现金流充足，这意味着你的业务是健康的。如果眼下你的现金流脆弱，这说明战略出了问题，并且你的业务也即将出现问题。 企业生命周期现金流特征创业期 成长期 成熟期 衰退期经营活动现金流量不断增长、投资活动、筹资活动现金流量视公司具体情况有所不同。经营现金流稳定，净流量大，现金流充足，投资、筹资活动现金流量为负。经营活动现金流量不断下降、筹资活动现金流入增加、投资活动现金流出减少。投资活动、筹资活动现金流量大于经营活动、折旧、摊销、应计费用对净利润贡献大。系统科学的现金流量管理要求目标：企业安全经营、健康发展避免重筹资、轻现金流的日常管理整体性整体性 流动性流动性 协调性协调性 信息网络化信息网络化现金流量管理的技术和策略v关注现金流、分析现金流，采取保护性措施 削减库存、减少开支、降低薪酬福利等 。实施持续 13周的现金流分析工具，显示每周和每月各个业务部门的现金流入和流出。逐项列出确保公司业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定现金周期，与竞争对手相比。1、持续的现金流分析13周现金流分析工具（ 1）每周确认现金位置。（ 2）直接跟踪公司由下而上的现金出入状况（非那些间接了解现金流走向的方式）。（ 3