第九章项目风险管理

第九章 项目风险管理9.1 风险和风险管理9.2 风险识别9.3 风险应对计划9.1 风险和风险管理风险 在一定的条件下、一定期限内，某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。项目风险 是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险是客观存在的，它既可能带来威胁，也可能带来机会。对于那些对项目成功构成威胁的风险，冒此风险所得到的回报只要能与这些风险所造成的威胁相平衡，那么这些风险可能被接受。如赶工可能造成预算超支，但可以避免或者减少逾期罚款。9.1 风险和风险管理项目风险基本术语风险来源 来源于项目之中的不确定因素，如项目的规模、技术的成熟程度、项目目标缺乏唯一性、缺乏相应的预留资源、缺乏高层领导支持等。风险要素 风险事件、风险概率、得失量、期望值风险事件：是可能对项目带来好的或坏的影响的离散事件，是指引起损失的直接的或者外在的原因。风险触发器 有时也称作风险征兆或预警信号，它表示风险已经发生或即将发生。风险承受度 不同的项目干系人对风险有不同的承受限度。可接受的风险承受度是项目团队衡量风险管理计划和应对策略、措施执行效果的标准。9.1 风险和风险管理项目风险基本术语残留风险 残留风险是指采取应对措施后所余留的风险。它也包括已经被接受的和处置过的次要风险。二次风险 把由实施某一风险应对措施而直接产生的风险，称为二次风险。风险承担人 有能力承担项目风险应对的项目干系人风险责任 发起人对项目风险负最终责任。高级管理层负责重大风险的管理，项目经理只被授权管理项目中的一般风险。风险分解结构（ RBS） 按照风险发生的原因和存在的领域列出风险的类别和子类别，它形象而有条理地描述已识别风险层次结构。9.1 风险和风险管理风险的类型1、纯粹风险与投机风险（根据是否有获利机会为标准）纯粹风险 那些只有损失机会而无获利可能的风险投机风险 那些既有损失可能也有获得机会的风险纯粹风险一般可重复出现，因而可以预测其发生的概率，从而相对容易采取防范措施。投机风险重复出现的概率小，因而预测的准确性相对较差。纯粹风险和投机风险常常同时存在。2、静态风险和动态风险（根据损失的环境）静态风险 在社会经济正常情况下存在的一种风险，它是由于自然力的不规则变化，或者由于人们的行为的错误或失当而招致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。动态风险 是指以社会经济的变动为直接原因的风险，通常由消费者需求的变化或者企业组织结构、生产方式变化引起的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。 9.1 风险和风险管理风险的类型3、可管理风险和不可管理风险可管理风险 指用人的智慧、知识等可以预测、可以控制的风险。 不可管理风险 不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预测和无法控制的风险。4、按风险后果的承担者划分政府风险、投资方风险、业主风险 、承包商风险 、供应商风险、担保方风险等5、按照项目目标系统的结构进行划分 工期风险、财务风险、 质量风险、市场风险、技术风险、信誉风险、人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏、法律责任以及项目管理风险。9.1 风险和风险管理项目风险特征客观性和普通型 风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时不在的。某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性 个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析发现，其呈现明显的运动规律。风险可变性 在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生，在项目的每一阶段都可能产生新的风险。风险的多样性和多层次性 大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。9.1 风险和风险管理各阶段典型的风险事件概念阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段缺少相应专业的专家没有风险管理计划 人员技能不够 产品或服务质量差对需求界定不清 仓促计划 材料短缺 客户不能接受成果没有做可行性研究 缺少管理层支持 人员误工 现金流出现问题目标不清 职能界定差 天气影响项目队伍缺乏经验 范围改变项目进度改变环境要求没有控制体系9.1 风险和风险管理项目风险管理美国项目管理协会对于风险管理有三个定义：1、风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。2、风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。3、在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。风险管理需要解决以下问题：有哪些可能事件会发生（其可能性和影响）？采取什么行动才能把这些事件发生的可能性和影响降到最低？有哪些线索表明应该采取行动（例如，应该积极寻找哪些线索）？这些问题和应对措施会带来哪些可能的结果？9.1 风险和风险管理项目风险管理的内容风险管理计划 着手和计划一个项目的风险的管理活动风险识别 识别和确定项目存在的风险定性风险分析 对风险概率和影响进行评估、汇总和排序定量风险分析 定量分析识别风险对项目总体目标的影响风险应对计划 确定要控制的具体项目风险事件、确定和分配项目各具体项目风险的控制责任、确定具体项目风险的控制行动方案风险监控 在整个项目生命周期中控制风险9.2 风险识别风险识别就是将项目风险因子归类和分层地查找出来。包括确定风险的来源、风险产生的条件、描述风险的特征和确定何种风险可能会对项目产生影响。风险识别是一个反复的作业过程。第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的。项目团队整体和主要干系人可能做第二次重复，为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的反复。输入（依据） 工具与方法 输出（结果）风险管理计划 风险因素问询法 风险清单项目规划 头脑风暴法 风险触发器风险分类 检查表 对其他过程的要求历史资料 德尔菲法制约因素和假定 SWOT法流程图法9.2 风险识别风险的评级标准对项目主要目标的影响程度范围 成本 进度 质量极小（ 0.1） 几乎察觉不到范围的变化成本增加不明显进度拖延不明显几乎察觉不到质量等级的降低较小（ 0.3） 影响范围的次要部分成本增加的比例小于 5%进度拖延的的比例小于 5%只影响到质量等级的某些方面一般（ 0.5） 影响范围的主要部分成本增加的比例为 5%10%进度拖延的的比例 5%-10%质量等级的降低需得到业主的批准较大（ 0.7） 业主不接受发生变化的范围成本增加的比例为 10%20%进度拖延的的比例 10%-20%业主不接受所引起的质量等级的降低极大（ 0.9） 项目的最终产品在实际上不可使用成本增加的比例大于 20%进度拖延的的比例大于 20%项目的最终产品的实际上不可使用9.3 风险应对计划应对风险的方式有以下几种风险接受 项目团队必须考虑风险是否大到必须采取措施来应对。任何数目的小概率风险出现在项目里都是可能的，但是，由于他们发生的概率非常小或者他们的影响非常小，因此可以被认为是可接受的或是可被忽略的。风险缓解 减少风险的发生概率或者降低它的威胁程度（或者两者都降低）。风险缓解是一种很重要的战略，它可能需要较高的成本或不需要什么成本，但在大多数情况下，与未被缓解的风险导致的成本相比它可能是划算的。下表列出通常可以缓解的风险。风险 怎样降低发生的概率 怎样减少影响程度缺乏有经验的人员 招聘有经验的人员；培训员工；利用外来顾问或有经验的分包商用有经验的员工正式地监督缺乏经验的员工的工作；延长项目的时间以适应“学习曲线 ”缺乏或不能获取工具等技术性基础设施购买或租赁合适的工具 延长项目的时间项目经理过去没有和承包商或供应商交易过发展并保持一种友好关系；建立正式的沟通机制为解决复杂的沟通与协调问题而延长项目的时间牵涉多个供应商或承包商 找一个供应商或承包商作为主要的承包商增加项目沟通的次数供应商或承包商的信誉不可靠另选一个信誉好的供应商或承包商召集管理层专门就供应商或承包商完成工作的能力进行讨论潜在用户对项目产出物的投入不够在确定要求时尽可能利用建立共识的技巧获取他们的投入与他们一起检查所有的期望收益；说明此项目与他们的战略计划或工作实践是一致的受项目成果潜在影响的人害怕变化，从而不予合作与他们一起检查所有的期望收益；说明此项目与他们的战略计划或工作实践是一致的分阶段介绍项目的产出物以在长期内扩大影响。（可能会延长项目的时间）9.3 风险应对计划应对风险的方式有以下几种风险规避 不愿承担风险或不愿继续承担已承担的风险，就是从根本上放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类应对措施。它包括了避开风险的两种方式：先期规避和中途放弃。当某种特定风险的损失频率和损失程度相当高，或者采用其他风险应对措施的成本超过其产生的效益时，就可以采用风险规避方法 。它的优点是项目组织通过规避风险，从根本上排除了风险来源和风险因素，从而避免了可能产生的潜在风险和不确定性。它的消极方面是：一是规避风险可能意味着同时放弃某种获利的机会。金融学原理，风险与收益的关系通常是成正比的。二是规避一种风险可能产生另一种风险或者加大某种已存在的风险。三是有些风险是无法或很难规避的。界定 条件：产品设计中要求使用一种尚未正式发布的计算机操作系统，而系统供应商的声誉不太好，他们提供的产品质量可能不可靠，他们也可能推迟交货日期结果：如果操作系统不能满足要求，客户软件就得重新编程；如果操作系统延迟交货，整个项目就要延期完成概率 操作系统出现对项目有影响的缺陷的概率是 15%。操作系统延迟 1个月（这个时间足以对项目产生负面影响）交货的概率 30%策略 规避：选择另一个基于稳定技术的新设计监控：参与测试小组，及早进入软件设计工作，全面测试影响项目的各项数据。在项目交付前 2个月，评估风险的概率，并准备好一个替代设计。9.3 风险应对计划应对风险的方式有以下几种风险转移 将风险的结果连同对风险进行应对的权力转移给另一方。在可行的情况下，将风险转移给其他方的选择，并不能消除风险，如果存在可以躲过风险的方法，这种选择并不会被项目组织所接受。企业用来转移风险的方法取决于他们与客户组织相关的力量和他们所面对的风险类型。例如，如果目标是控制预算的超支，一个直接转移风险的好办法就是签订固定总价合同。如果目