人力资源师,工作总结

人力资源师,工作总结篇一：XX 年 5 月高级人力资源师考前总结资料XX 年 5 月高级人力资源师考前总结资料 第一章 人力资源规划 第一节 1战略及策略的关系。P1 2战略性的人力资源管理的特点、定义；P2 3掌握三种竞争策略（特点、基本原理）与三种人力资源策略（特点、基本原理）及企业文化（特点）财务、技术等的搭配应用，见表 1-1、1-2，1-3P2324； 综合分析企业经营的特点，采用什么竞争策略，人力资源方面又采用什么策略，人力资源六大模块如何综合应用。 4人力资源战略的构成：总体战略、业务战略、职能战略。P18 第二节：组织规划 1企业的人力资源规划，实际上主要是五大规划： （1）人力资源战略规划；（2）企业的组织变革与设计规划；（3）人力资源的供给与需求与平衡的规划； （4）制度规划制度体系的构建；（5）职业生涯规划(第三章第四节)； 2可能出现的情况：企业变革、新设立机构、将两个或以上机构合并或一个拆分成二三四个等。总之遵循一个从大到小，从上到下的基本原理， （综合分析思路，没有具体的页码对应） 组织机构类型：直线制（规模较小或业务活动简单稳定的公司） 、职能制、直线职能结构（绝大多数组织模式，规模中等、职能部门不多的公司） 、模拟分权结构、矩阵结构（需要集中多方面专业人员完成的工作项目，项目制） 、事业部组织结构（经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业） 、委员会结构（面对多个不同市场大规模组织） 、控股型结构、网络型结构。 21 如何应对变革、分离步骤方法，合并的步骤方法，基本原理。 22 两大测量技术：员工素质和岗位匹配 23 设计基础 231 定编就是组织机构的再设计 232 定岗就是在组织机构确定的情况下如何来设岗； 233 定员就是解决岗位需要什么样的人，多少人的问题； 234 定额就是量化考核要有一个完整的绩效考评系统，合理分配工作量，有效 的工作； 24 设计步骤 241 功能定位，确定干什么， 242 分工协作关系，该机构与其他职能部门和业务部门的分工协作关系，工作 量，层次，每个岗位如何各司其职，有机配合 243 明确目标机构和其他职能的部门是什么样的关系，谁指挥谁？谁领导谁？ 谁对谁负责？谁协助谁，体现如何干的问题 244 分工协作，细化业务流程，再造流程，标准化，科学化 245 部门的职责细化，将整个设计内容、采用的方法原理、步骤等以正式的文件形式固定下来，甚至制度化。 246 最后要这样表述：综上所述是针对 XX 的变革（拆分、合并） ，采用 XX 原 理、分析流程，合理给出变革的方案是 XX。 25 设计时，还需要解决内部的关系和外部的关系。（自己根据工作经验发挥列举） 影响因素：企业组织结构是企业建立内部运行秩序，实现各项构成要素配置的组合形态，它的形式是复杂多样的。企业的生产经营基本流程是决定组织结构形式的根本因素，除此之外，对其结构风格和设计思路的影响主要有以下五方面的因素。 一是人体结构系统的影响。 二是企业文化的影响。 三是社会文化的影响。 四是企业组织自身演变历史的影响。 五是其它企业组织结构模式的影响。第三节人力资本 1 人力资本的战略管理的六项内容，对六项内容理解：P76-77 人力资本的战略管理、人力资本获得与配置、人力资本的投资、人力资本价值计量、人力资本的绩效评价、人力资本激励与约束。 举例：一个企业实行年薪制，请各位对高层管理人员设计一个关于人力资源的保值与增值的考核指标体系及评价标准， （结合第四章相关内容） 答题思路：（1）用人力资本的保值、增值及存量作为考核标准对于高管是是非常必要的； （2）因为人才给企业带来价值与创造；只有人力资本推动生产资料的运用及保 值增值 （3）具体要求的采用哪些指标来考核参考 P76，及人力资本的测度、培训、获取和配置、人力资本的流动率、人力资本投资、人力资本的绩效评价 建立系统的国有企业人力资本保值增值管理体系 1、人力资本的概念 舒尔茨指出，人力资本是“凝结在人体中能够使价值迅速增殖的知识、体力和技能的总和”（1990） 企业国有资产保值是指企业在国有资产营运过程中，通过对耗费的国有资产进行及时足额的补偿，杜绝国有资产流失，维持规模不变的国有资产简单再生产。企业国有资产增值是指企业在国有资产营运过程中，通过优化国有资产配置，提高国有资产使用效益，不断提高的新积累，推动国有资产扩大再生产。 一方面对劳动者消耗掉的劳动的自然力给予工资和福利等生产性分配；另一方面，对其投入的人力资本给予股权和期权等资本性分配。前者可称为人力资本的保值，后者则可视为人力资本的增值。人力资本评估体系的三要素模型：成本评估，价值评估，效率评估。在该三要素模型中，成本、价值、效益是相互联系，缺一不可的，在人力资本评估中起到相互弥补、对比参照的作用。 人力资本评估三要素模型 成本评估。人力资本的成本是指在某一时间范围内，企业为取得、保留和开发人力资本 而产生的成本支出，包括人力资本的取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。在统计上包括员工的工资、奖金、福利、各种补贴、培训支出，以及高管人员所分配的公司股票、期权、分红等长期激励性支出。 价值评估。本文认为，人力资本价值包括两个范畴的概念个人价值和公司价值。人力资本个人价值是对劳动者个体而言，其掌握的知识、技能及付出的劳动所应该得到的回报，即人力资本的投入价值，通常以劳动者的薪酬作为基本衡量指标，并衍生出未来薪金资本化法、内部竞标法和随机报酬法等计量模式。个人价值的一个重要应用是岗位价值评估，为企业衡量人力资本的使用价值提供参考。人力资本的公司价值是从企业的角度看，将其所拥有的人力资本应用于生产经营之中所能带来的产出价值或收益，衡量方法有经济价值法和商誉法等。现简要介绍经济价值法：该方法的假设前提是认为人力资本的价值在于其能够为企业提供未来收益。评估方式是先把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资本占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资本的价值。 人力资本价值除了定量评估外，还需大量应用非定量评估的方法，如公司员工忠诚度、品牌影响力、市场认可度、客户满意度等，全面衡量人力资本的价值。 效率评估。人力资本效率评估是衡量人力资本的投资效益及产出效率，是反映人力资本投入产出的综合性评估模式。应用范围较广的人力资本效率评估指标如下：人力资本投资回报率（HROI） ，是企业利润与投资于人力资本上的所有支出（包括薪酬福利、培训支出、股票期权等）的比值，即单位人力资本支出所获得的回报额。计算公式为：企业利润/员工薪酬福利及培训支出总和。人力资本收入指数（HCRF） ，人均销售收入 是指每位全职员工的所能创造的平均销售收入。计算公式为：企业销售收入/全职员工总数。 （这里的全职员工包括全职、兼职和临时人员，按一定的测算比例全部换算成为全职人员的数量，以下同） 。人力资本经济增加值（HEVA） ，这是指企业营业利润减去税收和资本成本后，可以认为是由“人”创造产生的利润部分，然后由人数平均，反映人力资本对 利润的平均贡献。计算公式为：（营业利润-税收-资本成本）/全职员工人数。 （3）人力资本保值增值保障体系 结合国有企业人力资本管理的种种问题，具体包括发展规划-优化配置-开发投资-考核激励四个相互联系的模块 发展规划国有企业人力资本保值增值保障体系的第一个环节是做好人力资本发展规划，因为其直接以人力资本评估结果为依据，是人力资本评估的必然要求。人力资本发展规划包括两层含义：a.企业人力资本发展总体规划，即以企业战略目标为根本要求，分析企业内部人力资本优势和不足，制定出符合业务发展需求的人才发展规划，包括专业结构、学历结构、年龄结构、技能水平等，以及为实现人才发展目标所需实施的分步工作计划；b.企业员工职业生涯发展规划。 优化配置 a.人员数量配置。通过系统、科学的工作分析，结合目前的人力资源配备状况， 对企业内部各职能部门及业务单元的人员数量进行优化配置，缺则补充，余则分流。用经济学的观点，从劳动力的边际产出曲线来看，过多或过少的人力资本投入，都是不可取的。人力投入太多会造成劳动生产率及经济效益下降，而人力太少却难以形成专业化分工优势和协作优势，甚至还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。图 7：企业收益与人力资本投入量关系图 b.人员结构配置。 开发投资 根据舒尔茨人力资本研究结论，人力资本投资对经济增长的贡献率要远大于物质资本投资的贡献率。同样，对于微观企业来说，人力资本的有效开发与投资则会从根本上推动企业的长期发展，无论是管理、运营，还是技术、创新，归根到底是由人来主导的。而对于人力资本的开发与投资，如下几点值得注意： a.全面性开发。某些企业只注重中高层人员的培训和开发，而忽视了基层员工的技能培训，导致企业运营“断档” ，高层的思想难以转化成生产力，落地遭遇困难。因此，针对全体员工的差异化的培训是整个企业持续发展的必要条件。 b.针对性开发。针对企业人力资本现状，评估各领域人才的技能水平及其差距，实施针对性的教育培训，即培训“花在刀刃上” 。而现实中很多企业组织的培训存在“随大流”现象，抵挡不住 EMBA、洋学历、速成班的诱惑力，先上完再说，培训费花了不少，但成效甚微。c.持续性开发。很多企业在培训开发上只兴奋一时，缺乏持续性。企业的发展战略是长远的，面临的内外部环境是不断变化的，因此，培训也需要动态推进和滚动实施。d.系统性开发。 考核激励对员工的工作绩效进行有效评价，并采取针对性的激励措施，是企业实现战略目标、获得持续发展的重要保障。 关于绩效考核：a.明确考核目的。考核只是保障企业目标得以实现的必要手段，并非根本目的，因此，应以企业目标为出发点，采用科学的考核方式，选取适当的考核指标，贯彻落实企业的经营计划。b.领导重视，全员参与。在绩效考核管理中，角色定位应清晰明确：企业高层是绩效考核的发起者和审定者，人力资源部是绩效考核的指导者和协调者，部门经理是绩效考核的中枢和强力执行者，一般员工是绩效考核的主体和基本参与者，最终形成领导重视、全员参与、积极互动的考核氛围。c.借助信息系统 关于激励：a.激励组合。从资本的角度讲，投入必然要求支付成本，而人力资本成本的支付主要表现在工资奖金的物质回报，这是最基本的激励形式。随着企业的发展和员工物质需求的不断满足，根据马斯洛的需求层次理论，获取更多的尊重、地位、精神追求和自我实现是成为必然要求，因此，在物质激励之外，实施多种形式的精神激励，如提供更多的培训机会、建立顺畅的晋升体系、塑造良好的企业文化，通过“软实力”的建设为企业提供动力之源。b.激励层次。对不同层次的人员采取不同的激励措施。根据委托-代理理论，由于所有权和经营权的分离，以及信息不对称的存在，委托-代理问题必然存在，而解决这一问题的一个很好解决方式就是对公司高管给与股票、期权激励，将公司长远发展与切身利益联系在一起。当前，国有企业高管股票、期权激励计划正在酝酿之中，符合条件的企业可以在适当的时机实施该计划，通过高激励推动企业的持续发展。另外，其他层次的员工采取物质、培训、晋升等激励方式，满足员工激励的多层次需求，实现个人目标和企业目标的长期统一，促进企业和员工和谐共赢。 XX 年 5 月高级人力资源师考前复习个人总结资料（一）（由于时间紧，对重要的内容进行了资料的归集，非常值得参考的学习资料） 第二章 招聘与配置 第一节 一、可能出综合分析题（涉及第二章招聘及第四章绩效） 答点：1、用岗位胜任特征模型的方法来选拔招聘； 岗位胜任特征概念（PCI） ；岗位胜任特征模型的概念（PCM）P88,89 胜任特征：确保劳动者能顺利完成工作任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 岗位胜任特征模型：采取科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优秀和一般人员为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复分析比较，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 岗位胜任特征的分类。 构建岗位胜任特征模型的方法（共八种 P99-101） ；定性方法包括编码字典 法、专家评分法、频次选拔法；定量方法包括：t 检验分析、相关性分析、聚类分析、因子分析、回归分析。 建立岗位胜任特征模型的八种方法“编，专，频，t法；相，聚，因，回归”从 t 开始到因子用的都是 SPSS 软件。回归只能在其它方法的基础上进行，一般在因子之后。构建岗位胜任特征的基本程序 P96 用编码字典法构建岗位胜任特征模型，步骤如下： 1组建开发小组；至少包括 4 名成员，必须由专家组成。 2 建立能力清单（资料整理、归纳和汇总能力指标、对被调查对象进行进 一步分析、完善和充实能力清单。 3 能力指标的删减。删去概念有交叉的、频率低、不能体现卓越要求的指标。 4 能力指标的概念界定 5 能力指标的分级定义 列出胜任特征指标，把指标分成 A、B、C、D 四级，界定每一级、量化。 （详 见 P284 表 4-7，共九个，考可能考某一、两个指标，尤其关注：市场开拓能力及创新能力)， 某企业职业经理岗位胜任特征模型 等级 胜任特征 A B C D 战略管理能力 团队管理能力 创新能力 工作中不断提出新方法，善于学习，注意规避风险 工作中能力努力学习，提出新方法，有风险意识 按部就班，很少有新方法 缺乏创新意识，只能在命令与指示下工作 自我管理能力 市场开拓能力 善于发现新业务、潜在客户，不断总结 能够收集市场信息、竞争对手信息，能能够开发新客户，但不善总结经验，市 缺乏市场开拓精神，不掌握市场开拓方案。 市场开拓经验，联络老客户，发展新客户 够联系老客户，发展新客户 场研究分析方法不充分 问题解决能力 决策能力 进取心 人际交往能力 对岗位胜任特征模型进行验证。P97 采用回归法或 T 检验分析法或其他方法（8 种方法均可） 。 具体验证步骤。8 种构建模型的方法，每一种的验证方法不同，如果不 能清晰记忆，我们小组建议回答以下概述，再临场发挥一些。 (1)选取一定数量的该岗位人员进行工作岗位分析，明确工作岗位内容及要求，结合企业实际，确立绩效考评指标。 (2)分别从优秀绩效与一般绩效表现人员中抽取一定数量作为研究标本。 (3)对以上人员分别开展行为事件访谈，在访谈过程中对他们进行素质、知识测评，验证胜任特征模型的有效性。 （录音中提到：可以自创验证方法：通过培训、绩效考核对信度、效度、可行性、科学 性、合理性等进行验证） 第二节 了解为主1、公文筐的特点、适用范围 P110-111（第二单元）适应于中高层管理人员选拔，一般小时，作为选拔考核的最后一环节。 从技能和业务两个角度进行测查 对评分者要求较高，评分前对评分者要进行系统培训，保证测评结果客观和公正。 考察内容范围十分广泛，笔答形式，文件处理，静态思维结果。 情景性强 不足：评分困难、不经济（投入精力和费用多）、受书面表达能力限制、试题对被试能力发挥的影响较大。2、职业心理测试（第三单元） 第三节 可能出 有关评价中心测试的简答题 答点 1、评价中心测试内容。P138：是企业常用的一种高级人才测评技术，这种方法将被试者置于一个逼真的模拟工作情景中，采用多种测评技术来观察和评价其心理，行为表现。 2、评价中心测试特点 P138 情景模拟性强。 3、评价中心测试的方法：七种 职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、讲演。 P138(特别提到：评价中心测试比公文筐测试的优势：能动性、情境、多样性等，大概念，小概念)。 第四节 可能出 综合题（涉及第二章第四节人员流动管理及第一章人力资本的保值、扩大存量内容） 答点：1、企业内部人员流动。特征。 2、企业层次的流动可分：流入、流出、内部流动【横向流动、纵向流动（晋升、降级） ；特别注意晋升相关内容。 3、四种晋升策略的选择。P143-144 以员工绩效为依据的晋升策略（优势、弊端）适合操作生产岗，适合在人力资源管理方面有科学化、信息化和规范化优势的公司，绩效管理体系完备，有绩效考核基础工作，建立绩效考核档案。 以员工竞争能力为依据的晋升策略（优势、弊端）适合高新技术企业的专业 技术岗，采用深度面谈、心理测试、评价中心等 以员工综合实力为依据的晋升策略（优势、弊端）适用范围广泛。优点，全 面性、合理性和适用性。 以年功为依据的晋升策略（优势、弊端） 。P143，优势：操作容易、提高员工 忠诚度和稳定性。缺点：不利于调动年资浅、能力强、业绩好、贡献大的员工积极性；容易引发新老员工矛盾，造成不团结和不协调。此策略中重点说了几次） 4、员工晋升基本程序：共 6 条： 1、部门主管提出申请书 2、HR 部审核与调整； 3、HR 部向上级主管提出岗位员工空缺报告 4、选择适合的晋升对象和方法（注此处如果考题明确(来自: 小龙 文档 网:人力资源师,工作总结)是想针对某一个人晋升，可 以概括简写，如果好多人都有可能提拔，需要我们还要答 P147 选择晋升候选人的方法：5 种配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法（避免单独使用某方法带来的弊病） ） ； 5、批准和任命 6、对晋升结果进行评估： (P146)面谈法、评价法 5、采用内部晋升制的优势、弊端。P141 优势：4 条， 成本：老员工接替更高级别的岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的成本，节约时间和管理成本； 激励：完善内部正常的晋升制度，最大限度的激发员工积极性、主动性和创造性； 吸引：内部晋升通道通畅避免了人才的流失，有利于吸引外部高级优秀人才； 稳定：有利于保持企业工作连续性和稳定性。 弊端：3 点 P141 近亲繁殖，不利于人才更新； 因循守旧，不利于管理变革； 处理不当，会引发员工内部矛盾。 篇二：国家人力资源师二级总结国家职业资格培训教程 （第二版） 企业人力资源 管理师 （二级） 中国就业培训技术指导中心 组织编写 中国劳动社会保障出版社 企业人力资源管理师（2 级）课本总结 第一章 人力资源规划1、组织结构设计的原则： 1）任务与目标的原则； 2）专业分工和协作的原则； 3）有效管理幅度的原则； 4）集权与分权相结合的原则； 5）稳定性和适应性相结合的原则。 2、组织结构设计的程序： 1）应充分考虑企业环境企业规模 企业战略目标 信息沟通这 4 方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式； 2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置； 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 5）根据环境的变化不断调整组织结构。 3、组织变革实施的程序和方式： 1）组织结构诊断。其中包括： A、组织结构调查 B、组织结构分析 C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质） D、组织关系分析。 2）实施结构变革： A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革 C、排除组织结构变革的阻力： a 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和 变革的责任感。b 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 c 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 4、企业人力资源规划的作用： 1）满足企业总体战略发展的要求。 2）促进企业人力资源管理的开展。 3）协调人力资源管理的各项计划。 4）提高企业人力资源的利用效率。 5）使组织和个人发展目标相一致。 5、制定企业人员规划的基本原则： 1）确保人力资源需求的原则； 2）与内外环境相适应的原则； 3）与战略目标相适应的原则； 4）保持适度流动性的原则。 6、制定企业人力资源规划的基本程序： 1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料； 3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测； 4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5）人员规划的评价与修正。 7、人力资源预测的内容和原理：内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。 8、人力资源需求预测的影响因素： 1）顾客需求的变化（市场需求） 2）生产需求（或企业总产值） 3）劳动力成本趋势（工资状况） 4）劳动生产率的变化趋势 5）追加培训的需求 6）每个工种员工的移动情况 8）旷工趋向（或出勤率） 9）政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障） 9、人力资源需求预测阶段的工作程序： 1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量； 4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况； 5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量； 6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。 10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率） 12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+ 计划期劳动生产率变动系数） （变动系数 R=R1+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准 14、设备看管定额公式： 设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额 15、劳动效率定员法公式： 劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额 16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜） ，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3）修改预测结果，充分考虑有关专家意见。4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法） 。 18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。 19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率 篇三：人力资源中级或二级(工作总结)人力资源工作总结 本人是 XX 年 11 月参加人力资源管理师（二级）或者（中级）的考试，这次考试比较特殊，因为教材是最新的第三版，比之前的版本多了 100 多页，同时，也是第一次上交工作总结，之前都是交人力资源相关的论文，由于论文的抄袭非常严重，所以人力资源与社会保障部提出要求广大的 HR 写自己的工作总结，我也是第一次写工作总结，也是第一次报考人力资源管理师（中级） ，工作总结主要还是实话实说，做了什么就写什么，最好尽量写的详细一些，否则你很难凑齐 4000 字数。下面是我写的工作总结，最终我的这篇工作总结考试分数是 78 分，在此上传分享给大家，或许给大家带来些许的帮助。 各位老师、评审专家： 大家好，非常荣幸报考人力资源管理师二级，下面，我先简要介绍一下自己的情况: 本人曹孟德，安徽亳州人，毕业于深圳大学人力资源管理专业，本科学历。毕业至今一直在目前的这家单位从事人力资源工作。 下面，我对自己过往的工作经验做一个总结： 在大学期间，我就一直在学习人力资源相关专业的知识，在平安财产保险股份有限公司深圳分公司人力资源部实习，毕业后，顺利地成为了该公司一名正式员工，工作内容主要如下： 1、我负责的员工关系模块，主要内容有： 一、人员的入职手续的办理、转正、调动、劳务派遣转正式编制、晋升以及离职； 二、对录用人员进行背景调查和离职面谈，为了保证录用人员的信息的真实性，我会对应聘者进行背景调查，主要是通过电话与过往单位的领导和同事沟通，为了提高员工的满意度和忠诚度，会对离职员工进行面谈，了解员工的离职原因，对于优秀员工，我们也随时欢迎他们再回来； 三、负责保管人员的二级档案，为了避免用工法律风险，我们对新入职的人员的资料要求非常严格，二级档案内容主要包括：个人简历、离职证明、劳动合同、毕业证、体检表、身份证复印件； 四、负责整理每月的人员数据，包括离职人员名单、转正人员名单、销售系列、非销售系列人员名单等，财务人员制作每月经营分析报告，市场人员了解公司的销售人员的组成及变化，人力资源部门了解公司的整体人员规划，都需要了解公司的人员数据，因此，需要每月统计人员数据给各个部门。 五、因为公司部分员工属于劳务派遣编制，所以负责与劳务派遣公司对接相关的业务。通知新入职的劳务派遣人员与劳务派遣公司签订合同，通知劳务派遣公司停缴离职劳务派遣员工的社会保险、开具离职证明等资料。 在我负责期间，无劳动纠纷，每月的人员数据准确无误，给次年度的人力资源预算打下了非常好的参考标准，在一次处理截止 XX 年 8 月 31 日的离职员工的数据时，我发现 90 后的离职人员，平均在职时长仅为 13 个月，非 90后的离职人员，平均在职时长 45 个月，两者差别非常之大，在离职面谈中，我了解到之所以有如此巨大的差别，主要原因是 90 后群体的特点所致，他们是有压力，有创意，能吃苦，很着急，渴望成功、不够务实，追求物质享受。所以他们觉得公司的薪酬无竞争力，也对漫长的职业晋升通道缺乏耐心。他们更欣赏渴望高压力高薪酬的工作，而年长者更加成熟，他们往往倾向于做好当下。 2、人力资源中的招聘模块。 社会招聘：公司与智联招聘和前程无忧两家招聘网站有长期合作，主要社招渠道是智联招聘和前程无忧两个网站，针对特殊岗位，公司也会选择内部招聘以及员工推荐的方式。XX 年 10 月开通公司新浪官方微博，并由我来运营，除了解决客户的投诉与建议之外，也为分 公司增加了一个新的招聘渠道。从发布职位、收集简历、筛选简历、通知面试、进行面试以及通知报道，基本上，社会招聘能够较好地填补我们的人员空缺。校园招聘：为了替公司的发展储备人才，并给公司做广告推广，建立公司良好的社会形象，公司每年都会举行校园招聘，每年的 11 月份公司组织校园招聘活动，从前期联系校园大使、高校就业信息指导中心、海报制作商，到后期筛选简历，安排面试等程序，我都参与其中，校园招聘的现场平均人数达到 200 人。能够较好地满足公司的人力资源储备需求。 协助人力资源部门经理对应聘者进行面试，面试采取单独面试的形式，采取结构化面试中的行为面试法进行面试，面试程序分为初面、笔试、终面。初面面试官为我和人力资源部经理，对于面试过程中表现优异的求职者，面试结束后安排笔试，在笔试成绩合格之后，一周之内安排终面，终面的面试官为：公司总经理和人力资源部经理。 3、负责三级机构人力资源工作的培训 为了三级机构的人力资源工作能够有序的开展，三级机构综合管理部员工在入职之前，我对他们进行人力资源工作的培训，主要工作如下： 一、培训需求的诊断分析。对他们进行诊断性测评，通过调查问卷了解他们的培训需求，以及了解他们目前的能力水平以及不足之处； 二、制作培训课件。根据了解到的情况，制作对应的课件（PPT） ，补充相应的知识； 三、确定培训的方法。因为公司员工对公司的规章制度、流程更加了解，所以我们采取内部培训的方式，具体为：面对面沟通的方式进行培训，对于在培训中出现的疑问，进行当面讨论解决； 四、对培训进行学习评估。培训结束之后，负责准备笔试、安排考试，对培训知识进行巩固和加深； 五、对培训进行行为评估。在 3 个月之后，跟踪了解培训后的各三级机构在具体的人事事务中的成果进行反馈了解。 在我负责公司三级机构综合管理人员培训期间，在总公司抽查分公司的人力资源工作考核中，分公司的人力资源基础工作一直被评为优秀。期间，三级机构无任何劳动纠纷产生。 负责应届毕业生的入职培训。 由于大学生从学校到职场需要一个转变期和适应期，所以我们对大学生会有非常全面的培训，主要内容如下： 一、安排大学生学习公司的网络课程，通过视频了解公司的发展历程，公司的产品特色、定位，公司在全国的网点布局，高层管理者等信息。这一部分主要通过公司的网络学院进行学习。在网络学院学习完之后，由我安排各个部门的老员工对大学生进行面授培训，包括：人力资源部、财务部、车险部、综合管理部等； 二、在为期 2 天左右的网络学院学习之后，我们对大学生进行现场培训，主要采取授课式的培训方法； 三、不同的职能岗位，我们采取的培训方式也不一样，对查勘定损岗位的培训，我们除了培训老师进行现场讲解之外，还会给每一个大学生安排一个专业的老员工，采取师傅教徒弟的方式，手把手地教，对法律、出单等办公室岗位的培训，主要是让老员工以面授的方式来进行培训； 四、培训完毕后，我们会对培训讲师和大学生分别进行培训效果的考核，通过安排学员给老师打分来考核培训讲师，通过笔试的方式来了解大学生参与培训的效果，也就是对他们进行学习评估。 4、负责安排员工主持晨会以及员工的生日会。晨会是员工与员工、员工与公司之间一个非常好的沟通平台，同时也是员工自我展示的平台。晨会主要包括以下内容： 一、在晨会上通报公司昨天或者上周的经营情况。让员工了解公司的市场排名、经营利 润等数据，从而对自己所在的公司有更好的了解，只有