ＧＥ：全球ＣＥＯ的“西点军校”

：全球的“西点军校”“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才，这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 ”杰克韦尔奇向全球输送 CEO所有出色的企业，除了赚钱以外，都有更社会化的目标迪士尼是为人们带来欢乐，惠普是为科技作出贡献，而GE 则是向全世界输送 CEO。从为联合信号公司股东带来 956%回报的罗伦斯玻思迪，到把 SPX 公司改造成为 GE 式大企业、股价上升 647%的约翰布莱斯东，再到去年 6 月成为Conseco 保险公司 CEO、使公司股价在 4 天内从 775 美元飙升到 11 375 美元的加里文迪，GE 已经向美国大公司输出了数以打计的 CEO。GE 的毕业生都是最抢手的货色，他们的吸引力在于“执行文化”：纪律严明，反应敏捷。能够在无情的 GE 竞争体系中站稳脚跟，最后体面地走出去当 CXO 的人，都立即把 GE 文化传播开去。正如现任北极星实业公司 CEO 的提尔勒所说：“归根到底，GE 以人取胜他们有用不完的 CEO和备用 CEO。 ”勤教严绳韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中 GE 几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资 4500 万美元，用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备，面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使 GE 更好地适应时代的发展，韦尔奇的目标是把GE 建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们问题的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于：(1)为 GE 的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;(2)激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余;(3)向 GE 的主管灌输 GE 的新价值观;(4)每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院” 。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆境。细致入微韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年 4 月的开始一直到 5 月的年会上得到最充分的表现。公司的最高领导层前往 GE 的 12 个业务部门现场评审公司的 3000 名高级经理的工作进展，对最高层的 500 名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上 8 点开始，晚上 10 点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定哪些有潜质的经理送到 GE 的培训中心接受领导才能的培训。一份 GE 的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括 GE 主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。这份报告最迷人的地方在于成就分析，一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备，长达 10 至 15 页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：譬如建议任职海外、到研究所进修，或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在 70 年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里，它已成为一种帮助主管们成长的一种工具，是 GE 用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。在会议的进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评介简册，包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员，他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解，他说： “我们今天的在通用寻找的是这样的领导者：不论在那一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的管理者。 ”韦尔奇一直都在寻找最好的员工，他说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。沟通无限韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的 GE 员工。韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一便笺，接着迅速传真给接收人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内心，蕴藏了无比的影响力。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给他写了一张这样的便笺：“比尔，我们喜欢你有很多原因其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。 ”对于伍德伯恩来说，这封便笺是一个非常重要的表示，他说：“这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这很重要。 ”有时部属有意外之喜，把手伸到钱袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂，临时安排与下层经理人员共进午餐等等。韦尔奇对人的重视是无止境的。 “我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题时直接向能够解决问题的人直接对话” 。他采取许多措施让工人参与生产管理，提高效率。使工人是企业经营的直接参与者，使他们有高度的归属感和责任感。他说：“更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放美国工人的能量、智慧和自信” 。他的解决办法是“倾力解决”计划一项集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。这个计划使雇员拥有一定的权利，但又不放弃领导决策权，他说：“我们想让每一个人都有发言权，我们需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着船引导前进，而是某个人与大家团结在一起，倾力驾驶这艘