项目管理复习资料1

工程项目管理复习资料题型：单选（20*1） 填空（10*1） 判断改错（ 5*2） 简答题（6*5 ） 案例分析（3*10 ）单选（20*1 ） 1、项目的特定性也可称为单件性或一次性，是项目最主要的特征。2、项目具有特定的生命期。3、项目具有不可逆性。4、由于分部分项工程的结果不是施工企业的最终产品，故不能称作施工项目而是施工项目的组成部分。5、PDCA 循环： P：计划 D：实施 C：检查 A：处理。6、近外层关系： 施工项目经理部与建设单位、监理单位及设计单位等单位的关系，都属于近外层关系。7、开拓性原则：即进行工程项目管理方法创新。既要创造新方法，又应对成熟方法的应用方式进行创新，用出新水平，产生更大效果。8、项目建议书阶段和可行性研究阶段称为前期工作阶段或决策阶段，其他阶段合称为实施阶段。9、项目建议书是项目法人向国家提出要求建设某一建设项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，是从拟建项目的必要性及可能性加以考虑的。是机会研究文件。10、可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。11、可行性研究报告经批准，项目才算正式立项。12、投资估算13、对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度实行核准，其他项目无论规模大小，均改为备案制。14、代建单位：只承担管理和咨询风险，而不承担工程风险。15、技术设计是对复杂的工程的重大技术问题进一步深化设计，作为施工图设计的依据，编制修正概算，修正投资控制额。因此，整个设计阶段是实施投资控制的关键阶段。16、合同价：有事再实施阶段投资控制的最高限价。17、建设单位是质量控制贯穿建设全过程的管理者和组织者，对质量负决策、监督、帮助、考核、验收责任。18、施工单位对建设项目质量负有制造责任。 （判断）19、工程项目监理是指监理单位受建设单位的委托，对工程项目实施的监督管理。20、监理单位实行总监理工程师负责制。21、合同管理是实施目标控制的出发点和归宿。22、监理单位与建设单位签订工程项目监理合同的程序：建设单位提供工程的有关资料参选监理单位编制工程项目监理规划大纲建设单位选定监理单位监理单位与建设单位拟定合同细节正式签订监理委托合同或先签订委托协议。23、施工组织设计实施完毕后要由监理单位做出评价。 （填空）24、单位工程竣工：检查合格后，由监理单位签发竣工移交证书。25、监理例会是由驻地监理工程师组织与主持，宜每周召开一次。26、工程施工旁站监理是指监理人员在工程施工阶段监理中，对关键部位，关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。27、旁站监理的主要职责：做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。28、建造师职业资格注册有效期一般为 3 年，有效期满前 3 个月，持证者应到原注册管理机构办理再次注册手续。29、施工项目管理全过程的第一阶段：（1）投标签约阶段的管理（2）施工准备阶段的管理30、责任制是施工项目组织中的核心问题。31、一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。32、管理跨度公式：层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。33、事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是远离公司本部的工程承包。34、大型项目的项目经理必须由具有一级注册建造师职业资格的人员担任，管理人员中的高级职称人员不应低于 10%。35、大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。36、项目经理的权限：（1）参与项目的招投标和合同签订。（2）参与组建项目经理部。（3）主次项目经理部工作。（4）参与选择和使用具有相应资质的分包人。（5）参与选择物质供应单位。37、施工项目经理的基本工作：（1）规划施工项目管理目标。（2）制定员工行为准则。（3）选用人才。38、施工项目经理的经常性工作：决策、沟通、实施合同。39、项目经理对施工项目负有全面管理的责任。40、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。41、项目管理实施规划由项目经理组织编制。42、施工组织设计由项目负责人主持编制，总承包单位技术负责人审批。43、单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；44、施工方案由项目技术负责人审批。45、空间参数一般包括施工段数和施工层数。46、时间参数主要包括流水节拍、流水步距、流水施工工期等。47、成倍节拍的流水施工的流水步距彼此相等，且等于个施工过程流水节拍的最大公约数 K填空（10*1 ） 1、工程项目管理规划既是对 合同目标 的贯彻，又是进行管理决策的依据。2、目标控制是工程项目管理的核心内容。3、技术上比较复杂又缺乏设计经验的项目，在初步设计阶段后加技术设计。4、技术设计：根据初步设计和更详细的调查研究资料编制的，进一步解决初步设计中的重大技术问题，以使建设项目的设计更具体、更完善、技术经济指标更好。5、施工图交底和会审应有文字记录，交底后由施工单位整理会议纪要，经设计单位、监理单位、建设单位各方会签后，作为施工依据。6、在需要实施旁站监理的关键部位，关键工序惊醒施工前 24 小时，书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。7、绿色施工思想：我国已经确立了建设资源节约型、环境友好型社会的大目标。8、目标管理的精髓是以目标指导行动。9、施工项目组织形式：工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式。10、施工组织总设计可参照施工项目管理规划大纲编制； 11、单位工程施工组织设计可参照施工项目管理实施规划编制。12、流水施工其实质就是连续作业，故称为流水施工，是工程施工进度控制的有效方法。13、组织流水施工，先将整个建造过程分解为若干个施工过程。14、工艺参数是指参与流水施工的施工过程数目15、等节奏流水施工，该组织方式是一种最理想的组织流水施工方式。判断改错（5*2） 1、项目的最显著特征是它的一次性。2、保证初步设计确定的各项建设任务的完成。3、二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。4、项目经理部应依据质量计划的要求，运用动态控制原理进行质量控制。5、编制项目职业健康安全技术措施计划应遵循下列步骤：（1）工作分类（2）识别危险源（3）确定风险（4）评价风险（5）制定风险对策（6）评审风险对策的充分性6、项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署。7、中型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。8、小型项目宜选用部门控制式组织机构。9、项目经理的职责：对资源进行动态管理。10、流水施工在空间布置上所处状态的参数，称为空间参数11、流水节拍是指某一个专业队在一个施工段上完成一个施工过程的持续时间。12、流水步距是指两个响铃专业队相继进入同一施工段开始施工的最小时间间隔，用 K 表示。13、等节拍流水施工的特点：（1）所有施工过程在各个施工段上的流水节拍均相等。（2）相邻施工过程的流水步距相等，且等于流水节拍。（3）每个专业工作队在各施工段上能够连续作业，施工段之间没有空闲时间。（4）专业队数等于施工过程数，即每一个施工过程成立一个专业队，由改专业队完成相应施工过程所有施工段上的任务。14、成倍节拍流水施工的特点：同一施工过程在个施工段上的流水节拍彼此相等。简答题（6*5） 1、工程项目范围管理主要包括 5 个过程：（1）启动一个新的项目，或启动项目的一个新的阶段（2）编制范围计划，即工程项目可行性研究报告推荐的方案、各种项目合同、设计各种任务书、有关范围说明书等。（3）界定项目范围，即工程项目范围的定义。该过程把范围计划中确定的可交付成果分解成便于管理的组成单元。（4）由投资人或建设单位等客户或利益相关者确定工程项目范围，也称为范围核实，即对工程项目范围给予正式认可或同意。（5）控制项目范围的变更，即在工程项目实施的过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。2、工程项目管理方法的分类：（1）按管理目标划分，：进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、环境管理方法。（2）按管理方法的量性分：定性方法、定量方法和综合管理方法。3、工程项目管理方法的应用步骤：（1）研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。（2）调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。（3）选择适用可行的管理方法。选择方法应专业对路，条件允许，能实现任务目标。（4）对所选方法子啊应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。（5）在实施该选用方法的过程中加强动态控制，解决矛盾，使之产生实效。（6）在应用过程结束之后，进行总结，以不断提高管理方法的应用水平。3、建设准备的内容：（1）征地、拆迁和场地平整；（2）完成施工用水、点、路灯工程；（3）组织设备、材料订货；（4）准备必要的施工图纸；（5）组织施工招标投标，择优选定施工承包单位；4、建设项目投资的来源：（1）国家建设拨款（2）建设贷款（3）自有资金（4）发行建设债券和股票集资（5）利用国外资金：借用国外资金吸收国外投资接受国外援助5、工程项目监理的范围：（1）国家重点建设工程（2）大、中型公用事业工程（3）成片开发建设的住宅小区工程（4）利用外国政府或者伙计组织贷款、援助资金的工程（5）国家规定必须实行监理的其他工程6、原材料、构配件级设备的订货与认定，对工程所需原料、半成品的质量控制要点如下：（1）审核工程所用原材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书。（2）对工程原材料、构配件级设备在使用前需进行抽检或试验的，其范围按有关规定的要求确定。（3）凡采用新材料、新型制品的，应检查技术鉴定文件。（4）对重要原材料、构配件及设备的生产工艺、质量控制、检测手段，必要时应道生产厂家实地考察，以确定订货单位。（5）所有设备，在安装前应按相应技术说明书的要求进行质量检查。必要时，还应由法定检测部门进行检测。7、总监理工程师安全监理工作职责如下：（1）对项目的安全监理工作全面负责；（2）确定项目监理部安全监理人员并明确其职责；（3）主持编写监理规划中的安全监理方案，审批安全监理实施细则；（4）审批施工组织和专项施工方案；（5）组织审查施工单位的安全技术措施和项目安全事故的应急预案；（6）检查安全监理工作的落实情况等。8、监理例会的会议记录：由监理工程师形成纪要，经与各方认可，然后分发给有关单位：（1）会议地点及时间（2）出席者姓名，职务及他们代表的单位。（3）会议中发言者的姓名及主要内容（4）决定事项（5）诸事项分别由何人何时执行9、建立项目经理部应遵循下列步骤：（1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。（2）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。（3）确定项目经理部的组织设置。（4）确定人员的职责、分工和权限。（5）制动工作制度，考核制度与奖惩制度。9、项目风险管理过程应包括：项目实验全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。10、施工项目管理应用目标管理方法，可大致划分为以下几个阶段：（1）确定施工项目组织内各层次、各部门的任务分工，及对完成施工任务提出要求，又对工作效率提出要求。（2）吧项目组织的任务转换为具体的目标。（3）落实制定的目标。（4）对目标的执行过程进行调控。（5）对木不爱完成的结果进行评价。11、施工项目管理组织机构的设置原则：（1)目的性原则（2)精干高效原则（3)管理跨度和分层统一原则（4)业务系统化管理原则（5)弹性和流动性原则（6)项目组织与企业组织一体化原则12、施工项目组织形式的优点：（1）项目经理从职能部门聘用的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。（2）个专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。（3）项目经理权利集中，干扰少，决策及时，指挥灵活。（4）由于减少了项目于职能部门的结合部，项目与企业的职能部门关系简化，易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。（5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能式组织仍可保留。13、矩阵式项目组织，其特征有以下几点：（1）项目组织机构与职能部门结合部同职能部门数相同。多个项目于职能部门的结合部呈矩阵状。每个结合部接受两个指令源的指令。（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的只能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。（4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，故特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置而另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。（5）项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门要求给予解决。（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的而管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。14、建立施工项目经理部的基本原则：（1）要根据所涉及的项目组织形式设置项目经理部。（2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。（4）项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物质、安全与文明施工的需要。（5）应建立有益于项目经理部运转的工作制度。15、施工项目管理规划大纲的编制依据：（1）招标文件及发包人对招标文件的解释补充、说明的形式修改、补充招标文件的内容；（2）招标文件的分析。对在招标文件分析中发现的问题、矛盾、错误和不理解的地方应及早向发包人提出，由监理工程师给予解释。（3）工程现场的环境调查。（4）发包人提供的工程信息和资料。（5）有关本工程投标的竞争信息。（6）承包人对本工程投标和进行工程施工的总体战略。16、编制施工项目管理实施规划的依据：（1）施工项目管理规划大纲（2）企业与施工项目经理部签订的“项目管理目标责任书”（3）工程施工合同及其相关文件（4）施工项目经理部的自身条件及管理水平。（5）施工项目经理部掌握的新的其他信息。17、案例分析（3*10）1、现场入口处的醒目位置，应公示下列内容：（1）工程概况（2）安全纪律（3）防火须知（4）安全生产与文明施工规定（5）施工平面图（6）项目经理部组织机构图及主要管理人员名单2、项目经理部组织形式的确定项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范