财务管理之推进集中管理

天和财务: /前程似锦 路在脚下财务管理之推进集中管理来源: 天和网核心提示：加大财务集中管理力度，大力推进资金集中管理，协调资金在集团内的有效调度，节约财务费用数亿元。2002 年中国电信完成分拆重组后，面对“911”事件后全球资本市场持续走低的状况，在香港、纽约两地成功挂牌上市，经过 2003 年和 2004 年两次收购，实现了既定的“整体上市、分步实施”的战略部署，获得了国际资本市场的广泛关注和普遍认可。2003 年和 2004 年，中国电信连续两年被财富杂志 评为“世界最受赞赏企业”。中国电信取得的一系列骄人业绩离不开其卓越的财务管理，为此，本报记者专访了中国电信集团公司副总经理兼总会计师吴安迪女士。 新理财（以下简称“新”）：吴总，作为中国电信集团主管财务工作的副总，请您先谈谈公司的国际化战略。吴安迪（以下简称“吴”）： 中国电信的国际化战略主要体现在三个方面：一是实现集团主要电信业务和资产的改制以及海外发行上市，从 2002 年到 2004 年，通过 IPO、两次注资收 购和一次股票增发，中国电信基本实现了主业的整体改制上市，两次股票发行合计融资 32.48 亿美元；二是按照国际电信企业标准和萨班斯奥克斯利法案的要 求构建企业内部控制体系，从 2003 年开始，中国电信按照美国萨班斯法案相关条款的要求，建立、完善符合 COSO 框架要求的内部控制体系，目前已完成内控 手册的编写和全面推广工作；三是积极实施海外拓展，成立海外运营公司，目前已成立美国、香港两家电信运营子公司，同时在伦敦成立了欧洲办事处。新：在四大通信运营商中，同中国移动和中国联通相比，中国电信的上市相对较晚，却取得了不俗的资本市场表现，您能谈谈中国电信上市的具体进程吗？吴：谈到上市，我想还是先从中国电信的历史谈起。过去邮电部集邮政和电信业务于一身，具有政企合一的体制特点，在 1994 年中国联通成立之前，国内只有 一家运营商，中国联通成立后，国内出现了两家运营商竞争的局面。而整个行业的改革是从 1998 年开始拉开帷幕的，先是 1998 年电信和邮政分营，接着是 1999 年电信分营，并在此基础上于 2000 年成立中国移动，中国电信集团公司也于 2000 年挂牌成立。2002 年，电信实现南北分拆，中国电信和中国天和财务: /前程似锦 路在脚下网通开始在固定通信领域展开竞争，中国电信又于 2002 年第二次挂牌成立。应该说在整个行业体制改革的过程中，留给中国电信的历史遗留问题是比较多的，如原先的邮电部体制下，支撑主业的工业、供销、施工企业和为数众多的多种经营企业，以及从事这些业务的大量人员，基本都留在了中国电信；另一方面，中国邮 政、中国移动、中国网通在重组后，以及划给中国联通的寻呼业务，都给中国电信遗留了或多或少的问题，不仅省级公司，还包括地市级公司，都面临着重新划定业 务范围、确定资产债务等复杂的问题。历史决定了中国电信改制上市工作的起步较晚，因此，面对当时历史包袱沉重、资产规模较大、盈利 能力相对不强的状况，我们在 2002 年中国电信第二次挂牌成立时提出了“三年基本完成通信主业上市”的战略目标。上市对当时新成立的中国电信是一件大事， 因为上市对于企业改制的意义大于融资。2001 年美国的“911 事件”后，随着全球资本市场走低，中国企业的 IPO 也变得越来越谨慎，上市密集程度远不及 2001 年以前。就在这种情况下，2002 年11 月，中国电信实现了广东、江苏、上海和浙江四省电信主业在香港和纽约两地的 IPO 计划，募集资金 15.23 亿美元，成为 2002 年全球资本市场上最大规模的 IPO。2003 年，中国电信股份有限公司从其母公司中国电信集团公司收购福建等 6 个省 市的固定电话网络，进一步提高了中国电信股份有限公司的市场占有率和收入；从 2004 年初到 2004 年 5 月，中国电信股份有限公司又斥资收购湖北等 10 省 的电信网络，并以 10 省电信主业收购为契机，具体组织、实施了中国电信 H 股增发配售，融资 17.25 亿美元，成为 H 股历史上最大规模增发配售，该并购也成 为 2004 年国内最大的并购案之一。至此，中国电信基本实现了主业的整体上市，完成了既定的“整体上市，分步实施”的战略部署，推进中国电信走向国际资本 市场，以国际先进企业为标杆，建立现代企业制度，完善法人治理结构，不断实现企业价值最大化。 新：吴总，您认为上市会给公司经营带来哪些风险？吴：任何事物都有两方面，上市也是这样的。上市给公司带来诸多好处和机遇的同时，也会带来一定的风险。首先，公司上市后会面临业绩持续增长的压力，否则 很难获得资本市场的认可，这就要求树立实现企业价值最大化的理念，并以这个核心理念来指导日常工作，平衡好企业长、短期目标之间的关系，持续地创造价值， 不断提升公司价值，那种不重视公司长远发展、依靠超常规的方法来增加利润的短视行为是很难持久的；其次，如果公司没有一个有效的内控机制，就无法确保信息 披露的真实性，难以确保客观上的诚信，那么，公司运转的风险是很大的，在资本市场上也难有立足之地，这些对公司的内部控制建设提出了较高的要求，同时对财务工作也是新的要求，不但要求诚信，而且要求财务管理从过去的算账、报账等传统工作转移到战略决策支撑的功能上来。新：作为在香港和纽约两地上市的公司，中国电信需要按照国际会计准则进行信息披露，如何确保与中国的会计准则相协调？天和财务: /前程似锦 路在脚下吴：从 2002 年起，中国电信股份有限公司在香港联交所（以 H 股形式）和纽约证券交易所（以美国存托股份形式）上市交易，需要披露按照国际会计准则编制 的半年度财务报告和年度财务报告，但公司仍需根据中国会计准则编制财务报告。为解决国内、国际准则下会计报告披露的差异协调问题，股份公司印发了国际财务报告准则备查簿指导意见，对国际会计准则和国内会计准则的差异进行了归纳整理，并要求各单位为此专门建立备查簿，进一步规范了上市公司国际财务准则下 会计核算及会计信息披露工作。按国际财务准则建立备查簿，在国内的境外上市公司中尚属首家。新：中国电信在纽约证券交易所上市交易，需要遵循萨班斯奥克斯利法案，请您介绍一下制度遵循的有关情况？吴：安然、世通等财务丑闻的相继发生，对美国资本市场造成了较沉重的打击，萨班斯奥克斯利法案的出台使所有在美国上市的公司都面临着巨大的挑战，尤其对于中国公司。作为在美国上市的公司，中国电信股份有限公司需要执行萨班斯法案。我们在 2003 年按照美国 COSO 框架的要求启动了内控项目，实际上在此之前，公司也 有一些基本的内控制度。对待萨班斯法案，我们是从正面来看这项遵循性工作的，通过内控制度的建设规避企业自身运行的风险，是我们要达到的目标，因此，我们 积极主动地开展遵循性工作。2003 年 8 月份，我们成立了内控工作团队，集团公司所有部门都参与到这个团队来。作为公司财务和审计工作的负责人，我分管的 财务部门是内控制度建设的牵头部门，而我负责的内部审计部门主要负责内控评估的牵头工作。整个内控制度的设计，先是对公司经济活动的所有流程进行梳理，找出关键控制点以及需要规避什么样的风险，然后再着手设计内控制度。我们从 2003年着手做这项工作，一直持续到现在，到目前为止， 我们整个内部控制制度的设计基本完成，股份公司总部设计出一套内部控制手册，各省公司在满足内部控制手册要求的前提下，还有自己的一些内控细则；在制度设 计好之后，各省之间要进行穿行测试，以测试通过这套制度的运转，是否能有效地规避风险。目前各省的穿行测试已经完成，正在实施内控制度的试运行。萨班斯法 案 404条款所约定的期限在 2006 年 7 月 15 日。内控体系的建立和执行是一个持续不断的过程，是一项永久性的工作，我们这个工作 团队也是常设不散的。每一年都要去做内控体系的自我评估，每次评估出来以后，对于发现的问题，通过我们这个项目团队和各个部门，把它层层分解到各级企业。 在这个过程当中，如果发现的问题是制度本身存在的缺陷，我们就会去修改制度；如果制度是完善的，是制度执行过程中存在的问题，那么我们就会加大执行的力 度。对于内控的重大缺陷以及重大、实质性的漏洞，我们会在对省公司和部门的绩效考核中给予大力度的扣分加以惩罚，这直接影响到管理人员的个人收入，是非常 严厉的。通过内控体系的建立和不断完善，天和财务: /前程似锦 路在脚下规避企业的风险，促进企业持续健康的发展，特别是促使企业树立诚信的理念，增强企业诚信的能力，这些对于企业健康 发展都是非常重要的。新：您对公司的财务会计部门进行了哪些改革？在资金运用、财务流程优化和财务集中核算等方面有哪些改进措施？取得了怎样的效果？吴：这些工作可以概括为推进财务集中管理，倡导财务管理模式和制度创新。重点工作包括：（1）加大财务集中管理力度。在两年多的时间里，中国电信将财务管理体制从集团、省、地市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制，其中清理账外负债和在建工程专项清理工作取得了明显效果，夯实了家底，有效地降低了企业潜在的财务风险，确保国有资产不流失。（2）大力推进资金集中管理，协调资金在集团内的有效调度，节约财务费用数亿元。 （3）为配合财务集中管理，中国电信集团公司还积极按照财政部等国家部委的要求，从 2003 年起全面实行企业会计制度，率先在国内大型国有企业中启动了会计制度改革的步伐。（4）积极探索和实践符合中国电信特点的全面预算管理制度和绩效考核制度。通过建立责任预算体系使预算责任贯穿于编制、审核、控制、反馈的全过程，提高 了预算管理的有效性。集团业绩考核体现出对资本市场负责，又对国有出资人负责的特点，既重视企业的盈利能力，也重视企业产生现金流的能力；既着重于企业当 年各项经营指标的完成情况，更关注企业长期增长的潜力，确保企业有效益增长。 新：企业是否建立了信息系统，您发挥了怎样的作用？吴：中国电信作为通信企业，对 IT 建设非常重视，初步建立了营业支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）和管理信息系统（MSS）。财务信息化建设 工作是管理信息系统的重要组成部分，在这项工作中，我们主要把握以下主要方面：首先在财务信息化建设中高度关注财务流程化管理，逐步探索和积累流程化管理 的经验并不断加以优化和完善；其次财务信息化建设从企业全局高度去分析需求，处理好局部需求和整体优化的关系，处理好眼前需要和长远目标之间的关系；第 三，强调处理好财务信息系统与其他信息系统的关联，逐步统一不同信息系统的接口标准，保证信息数据的完整和统一。新：中国电信是否建立全面预算管理体系？吴：对于一个大型企业而言，如果没有全面预算管理，那是不可想像的。全面预算好比一颗价值树，从树干到枝叶都是一个整体。中国电信是在 2002 年天和财务: /前程似锦 路在脚下启动全 面预算管理体系的，我们的全面预算大致分为三部分：经营预算、资本开支预算和财务预算。首先，全面预算是一个资源配置的过程，比如，前端的市场需求决定了 需要提供多少资源，财务部门和相关业务部门会一起来分析这样的投入是否能给企业带来价值的增加，如果能够给企业带来价值，那接着我们需要考虑现有的资源是 否能够满足投入需求，如果不能满足，从哪些地方去筹集这些资源，我们就会增加相应的资本投入或成本投入，对于这些投入，我们需要同产出进行配比，通过将价 值创造的观念贯穿于全面预算管理的全过程，就可以实现企业资源的优化配置，避免企业盲目投入所带来的风险。其次，全面预算还是企业平衡各方面关系的一个有 力的工具，作为大型国有上市公司，在经营过程中，企业面临保值增值的压力，需要处理好多方面的关系，既包括有关政府部门，也包括其他投资者、企业、员工 等。全面预算体系的有效运行有助于平衡好方方面面的关系，为企业的经营创造一个良好的发展环境，因此，预算管理的科学性是基础。预算管理还要讲究刚性，也 就是说预算一旦确定下来，不能随意调整，不能预算执行到什么程度就算什么程度。同时，还要加强预算执行均衡性的管理。新：吴总，能谈谈您的工作理念吗？吴：我在企业的工作理念就是创造价值。中国电信 IPO 时，上市的只有四个省，除了这四省外，其余各省都是亏损的，为了实现“整体上市、分步实施”的战略 部署，我