跨国企业的执行力问题研究

- 1 -跨国经营的执行力问题研究-跨国企业执行文化的建立摘要-在跨国经营背景下，执行力问题日益凸显，文章简要叙述了一下执行力问题的含义和概念，从个人和组织两个方面分析了执行力不足的原因，针对跨国经营中独有的文化冲突给出了自己的针对性对策-跨文化经营和建立企业执行文化.- 2 -目录一、 执行力的含义 .3二 、 执行力的重要性 .4三、跨国企业执行力低下的原因（一）个人执行力不足1、 价值观方面52、 管理文化方面53、 组织结构方面5(二)组织执行力不足1、战略产生方式52、工作计划系统（执行流程、制度、方法）53、信息沟通系统不完善54、企业的培训与发展系统.65、组织结构设置66、 企业的决策系统67、奖励系统6四、如何提升跨国经营执行力（一）跨文化管理1、熟悉合作方语言62、建立相互尊重、平等相处、合作共事的原则.63、制定合理的管理制度74、实行不同的计划与决策模式75、创造良好的工作和生活环境7（二）建立企业执行文化1、确立核心价值观72、培养员工的学习能力73、将薪酬与绩效挂钩74、进行有效的企业沟通7.五、关于跨国企业执行力问题的结论7- 3 -二十世纪九十年代以来，经济全球化已经达到前所未有的水平，世界经济相互依存的程度日益加深。特别是以市场经济一体化，贸易全球化 ，金融国际化，生产跨国化，经济网络化等为特征的跨国公司迅速发展壮大，使全区经济联系的密切程度急剧增加，整合 ，改造，重塑了全球的生产，经营，流通，消费等活动方式。而随着经济全球化向纵深发展，管理也不局限于国家的边界，跨国公司对外直接投资的一个主要特点就是它的扩展区域范围并不局限于个别国家和个别地区，而是追求全球布点。然而在跨国经营的战争中，无数的跨国公司铩羽而归，这些在本国竞争中的领跑者，有着完善的组织结构，优秀的领导团队，顶尖的技术还有这雄厚的资金支持，为何在跨国经营的激战中折戟沙场呢？尽管这些公司在不断推行本土化的过程中，从人员本土化、管理本土化、研发本土化、生产本土化、营销本土化、投资本土化等方面进行了不懈努力，但实践仍旧在残酷地证明跨国公司在国外面临着执行力不够的问题。那么，何为执行力？是什么让它有如此威力，让这些国际经济的弄潮儿如此狼狈？我们又该如何驾驭它呢？这些我们都将在下文中逐一探讨。一、 执行力的含义从辨证论的观点来看，执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人把计划做的事做成功的能力；广义的执行力是企业或组织将长期战略一步步落到实处的能力，是领导和管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。2002 年，拉里博西迪(LarryBossidy)与拉姆查兰(RoCharan)所著的Exeeution，The Discipline of Getting Things Done即执行如何完成任务的学问 。执行力揭示的恰恰是任何类型的企业都必须面临的问题。在该书中，作者从不同的角度对执行一词赋予了丰富的涵义，首先，从原因溯源，它是企业没有实现预定目标的主要原因，是企业领导层希望达到的目标与组织实现该目标的实际能力之间的差距；其次，从意义层面看，它不是简单的战术，而是一整套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，是企业战略、发展目标和领导者职能的核心部分；再次，从功能角度剖析，它是将商业的三个主要流程，即人员、战略和运营结合起来的一种途径。书中还指出很多企业领导认为作为企业的最高领导者不应该屈尊去从事那些具体的工作，这是错误的。对于一个组织而言，要想建立一种执行力，领导必须全身心地投入到该公司的日常运营当中，亲自运营这三个流程挑选其他领导者(人员)，确定战略方向(战略) ，以及引导企业运营( 运营)，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者都不应当将其交给其他人。执行具体包括了对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员组合，并对这些人员及其所在部门进行协调，并使奖励与产出相结合。它还包括一些随环境变化而不断变革的前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。从最基本的意义上讲，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。执行的核心在于三个核心流程：人员流程，战略流程和运营流程。保罗托马斯和大卫伯恩（2003）认为执行力是一整套的行为和技术体系，能够使公司形成自家独特的竞争优势，就是企业的竞争力。而余世维则在赢在执行中表示，执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分执行，是各级组织在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。尽管不同的学者或企业家对执行力有不同的解释，但不可否认的是，他们都对执行力给予了高度的重视，对执行力的重要作用作了重分的肯定。因此我们更应该认识到它对企业经营中所发挥的关键作用，对它进行深入的研究。- 4 -二、 跨国企业中执行力的重要性如今，在企业发展孰优孰劣的问题上，人们谈论得更多的是执行力。而许多事实也充分证明，企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外，更重要的是要有执行力。众所周知，企业决策人对企划方案的认可，需要得到严格执行和组织实施。一个好的执行人能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在差劲的执行力中。从这个意义上说：执行力是企业成败的关键。因此，我们可以这样说，小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的领导班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，而更重要的是要具有实施这一战略的执行力根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略 40%靠执行力 ，其他 30%靠的是运气。做好执行力，无论是作为一名执行人还是一名领导者，都应该有意识地提高自身能力，包括领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力，等等，在提高这些能力的基础上，有的放矢地去执行，才有可能成功。关于战略制定与战略执行的关系见表：战略制定战略执行适宜 不适宜优异 成功 挽救或毁灭很差 麻烦 失败由表可见，战略执行与战略制定是处于同一位置上的，没有很好的执行，无论什么计划都无法成功的。有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。相关研究显示，在美国，大约有 70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行（财富 ，1999） 。在经过精心策划的企业战略只有不足 10%得到有效执行的同时（财富 ，1997） ，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素（Ernst & Young LLP, 1998） 。战略执行也是执行力的一种体现。执行力在企业中的重要地位可见一斑。这一点在跨国企业中体现得尤为明显，跨国经营的企业面临的众多挑战之一便是解决企业文化冲突，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。否则，跨国经营的企业会因文化冲突造成外方员工与当地员工的紧张关系，使双方无所作为，造成管理中的沟通中止，降低管理的有效性。一些跨国企业在国外的经营中照搬国内模式，没有充分考虑当地的实际情况，由于价值观、管理文化、组织结构等方面的不适应导致个人的执行力大打折扣，进而致使整个组织的执行力下降，这使得公司运转效率低下，企业难以为继，最终不得不退出国际市场。三、 导致跨国企业执行力低下的原因- 5 -执行力包括个人执行和组织执行两部分，这导致执行力低下的原因较为复杂我们将从两个方面来分析。（一） 个人执行力不足1、价值观方面价 值 观 就 是 人 们 由 心 中 发 出 对 世 界 上 存 在 万 物 万 事 的 认 识 以 及 所 持 有 的 对 待 万 事 万 物 的 态度 。 价 值 观 念 是 后 天 形 成 的 ， 是 通 过 社 会 化 培 养 起 来 的 。 来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由此导致的行为方式和态度也是不同的。例如：在西方文化中，个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力，个人表现被认为是最有价值的，与此相反，在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。2、管理文化方面管理和文化有着紧密的联系。管理活动是以人类本身一定程度的文化发展总和为存在基础的。文化是管理活动的客观基础，是管理主体的精神核心。管理对文化的发展具有巨大的推动作用，是文化的延伸和发展形态。在任何组织中，其管理方法都受到文化的影响，同时也是管理文化的生动体现。因此，脱离文化谈管理的发展是不可能的。不同的企业文化一定会有不同的决策思维与模式。跨国企业的经营中必然会遇到与自己原本文化不同的管理文化，这时就需要管理者充分考略两者的差异，兼收并蓄，共同发展。3、组织结构方面在跨国经营的企业中产生企业文化冲突的另一原因是中西方的组织机构不同。企业组织设计主要由两方面决定：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离；二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的中方企业文化中，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，建立起的是以团体为单位的奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小西方企业文化中，个人主义的倾向占主导地位，业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。因此，在跨国企业的组织机构中对于权力距离的设定会产生分歧，对于管理体系中绩效考核的方式会产生分歧，对于个人对组织的贡献评价方法会产生分歧。这些因素不同国家各有差异，跨国企业在经营时尤其要注意，如果没有充分考虑当地的风俗习惯、生活习惯、宗教信仰、价值观念、传统文化等“软”件，在设立组织机构、确立战略使命时与当地文化、价值观发生冲突，很肯能导致员工的抵触情绪，员工很可能通过消极怠工甚至无事生非搞破坏来与组织对抗。 （二） 组织执行力不足1、战略产生方式现在的跨国公司在制定战略的时候，总是公司的高层“闭门造车” ，缺乏与中低层管理者甚至普通员工的互动，这样公司的战略有时就会缺乏可执行性，同时也无法培养员工的主人翁意识，造成战略的执行不力。2、工作计划系统（执行流程、制度、方法）工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。3、信息沟通系统不完善信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。现在跨国企业的信息系统不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理- 6 -企业战略的积极性与能力；其次，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。4、企业的培训与发展系统开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。5、组织结构不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。6、 企业的决策系统 决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行能力尤其是执行速度将大打折扣。 7、奖励系统 奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人变为极少数时，执行的效果就难以保证了。影响执行力的因素很多，如同上面总结的一样，从客观因素看，主要在于组织结构不合理、管理制度不健全、业务流程不规范、企业文化建设滞后等方面；从主观因素看，主要体现在管理者和被管理者两个方面，首先企业领导者对执行力的重要性认识不到位，其次中层管理者自身紊质不高，不能准确理解战略意图，不能制定有效的执行方案，最后企业内部员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，难以形成合力。然而，执行力的问题归根到底还是人的问题，现在不少专家学者从企业的组织结构、运作流程等上面找原因，诚然公司的管理出现问题占了很大的比重，但作为一个跨国公司，要解决这些管理问题是可以办到的，而恰恰是跨国经营过程中独有的文化问题非常不容易解决，所以我认为要解决绝跨国公司执行力不足问题还要从人入手。针对“人的问题”我想从两个方面研究：跨文化和企业执行文化。四、 如何提升跨国经营执行力（一） 跨文化管理1、熟悉合作方语言语言是一项文化特色，最足以显示文化间的差异。在当今国际间经济联系与交往十分紧密的背景下，投资者往往通过雇佣熟悉和了解当地文化和语言的外国人员来减少语言带来的隔阂。但这并不等于不必了解当地语言。实际上，使用某一语言的社会集团对自己的母语都具有强烈的感情，若要争取某一社会集团的支持，使用该集团的母语，不仅能进行满意的思想交流，而且会送去亲切感。因此，在跨国经营企业中，应多建立双语交流学习互助组，提高中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平。这样，在企业的经营活动中不仅可以避免误解，使协议、合同顺利达成，而且由于消除了疏远的感觉，有可能争取到更有利的条件。中外员工之间的语言障碍减少了，还可以刺激他们的积极性，提高生产效率。- 7 -2、建立相互尊重、平等相处、合作共事的原则由于中外双方企业文化深层的基本价值观不同，必然会导致企业管理过程中的重大思想差别。因此，要消除这种基本价值观差别所带来的影响，必须形成一定的认识。（1） 、双方员工必须有较强的文化差别观念。只有这样，才能解决差异所带来的问题，尊重对方的文化和管理思维。企业要针对双方文化展开教育。使员工认识到双方存在的差距。这样，才能引起对对方文化的强烈兴趣，真正做到互相尊重。（2） 、在尊重对方文化的基础上，双方的员工要进行平等友好的交流与沟通，深入认识对方的企业文化和管理思维。(3） 、认识、尊重、理解文化差异的结果是要建立一种适合跨国企业的基本企业精神。在这种精神的指导下，形成合资企业独特的管理理念、思维方式、工作方式和交流方式。3、制定合理的管理制度基于中外双方对制度文化的不同认识，对双方的员工进行有针对性的教育、培训。4、实行不同的计划与决策模式双方制定决策的特性，是跨国企业建立计划和决策模式的基础。总体说来，对于重大的计划和战略性的决策应集思广益，从多方面来论证，使计划和决策做到准确、长远。对于小的计划和决策，则应采用集中决策的方式，各级主管应根据实际情况，迅速、灵活地做出决策。5、创造良好的工作和生活环境在工作和生活环境良好的企业中工作、生活，员工会充分发挥自己的智慧，把企业当作自己展现能力、成就事业的地方，把企业当作自己的家。企业要做好员工的物质和精神激励，给员工最好的个人发展空间，把员工的个人成就和企业的发展结合起来。（二） 建立企业执行文化1、确立核心价值观 寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。2、培养员工的学习能力 知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。3、将薪酬与绩效挂钩 员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。 要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。 4、进行有效的企业沟通 要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行