软件企业及互联网企业高级it项目管理培训

软件企业及互联网企业高级IT项目管理培训前言n 项目管理与 IT项目管理n 项目组织、项目团队与项目经理n IT项目计划与控制n IT项目监理与审计思考n 什么是项目？n 什么是项目管理 ?n 为什么要对 IT项目进行项目管理 ?认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目认识项目 第 15届奥林匹克冬季运动会认识项目 一个残疾人的环球旅行项目的概念项目运作项目的概念q 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为 “运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业 的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义n 项目项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。-美国项目管理协会 PMI项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定目标而做的努力。项目的特征： 项目有一个 明确界定的目标 项目可能是 独一无二的、一次性的努力 项目需要运用 各种资源 来执行任务 项目有具体的 时间计划 和有限寿命 每个项目都有客户 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 项目包含有一定的不确定性思考n 什么是项目？n 什么是项目管理 ?n 为什么要对 IT项目进行项目管理 ?项目管理我们无法用眼睛和手指从一堆沙子中间找到铁屑 ,就像我们很难从茫茫人海中找到我们的顾客一样。因此我们需用一种工具帮助我们迅速从沙子中间找到铁屑。“工欲善其 事 ，必先利其 器 ” 项目管理是一种 专业知识 ，是一个 方法体系 ，它有相对统一的内容、要求和技术。“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否取决于其管理项目的水平。 ” 美国著名学者 罗伯特 .J.格雷厄姆思考n 什么是项目？n 什么是项目管理 ?n 为什么要对 IT项目进行项目管理 ?为什么要对 IT项目进行项目管理 ?项目种类持续时间（月）风险 复杂程度技术 与项目管理的关系A型 18 高 高 突破性的，肯定有问题需要完整的项目管理方法B型 9-18 中 中 通用的，问题是可能的需要一小部分项目管理C型 3-9 低 低 训练有素，有一定问题需要一小部分项目管理D型 小于 3 很低 很低常用的，没问题 可能只需要一个范围描述和简单的进度计划IT项目的特点n 目标不精确n 目标的渐进性n 项目的阶段性n 不确定性n 需求变化频繁n 智力密集型IT项目管理中的常见现象n 需求内容不明确，把握不充分n 工作量估算过少n 项目团队水平不足n 开发计划不充分n 系统分析与设计能力不足n 项目经理的管理能力不足n 其他问题。项目的三个基本目标性能 费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目管理的主要内容时间管理时间管理 范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目生命周期承约商 客户时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目需求建议书合同项目目标投入力量工时、消耗资源、工作人数甲方乙方招标 投标前言n 项目管理与 IT项目管理n 项目组织、项目团队与项目经理n IT项目计划与控制n IT项目监理与审计项目组织n 本章掌握的主要内容： 三种主要组织结构的特点职能式、项目式、矩阵式 每种组织结构的优缺点 如何选择合适的项目组织Acme电子产品公司总裁人力资源部副总裁 财务部副总裁市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁客户服务部经理内部销售部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理制造部经理 装配部经理 检测部经理生产计划部经理装运部经理采购部经理 收货及验货部经理n职能式组织企业组织结构项目组织n 项目的职能式组织 -部门控制式 举例：公司内部的信息系统建设项目、新产品开发项目、办公室改造项目等 主要涉及公司内部项目，很少涉及外部项目。适合于小的涉及部门少的项目。Acme电子产品公司人力资源部 财务部市场部 工程部 制造部 供应部4人 1人1人2人 一个市场营销项目1人 1人职能式组织 -部门控制式项目项目组织结构市场部副总裁 -项目经理（项目协调员）职能式组织 -部门控制式n 特点： 项目经理： 公司的某个成员，可能是公司的某个职能副总裁。 项目团队成员 ：由公司管理层从各职能部门挑选；可能是全职人员，但大多数情况下在为项目兼职的同时，继续从事正常的职能工作。 项目经理与职能经理的关系： 因为团队成员仍在行政上为他们各自的职能经理工作，因此项目经理对团队成员仍没有完全的权利。 项目经理 可以有 项目 权利； 但 职能经理 仍对分配到项目中的人员有 技术和行政 权利团队成员对职能部门负责而不是对项目负责。 项目经理应对策略： 分派任务明确，使每个成员明确自己的任务和职责；要靠领导力和说服力建立共识，处理冲突，使成员团结以实现项目目标；常与公司的其他职能经理联系。职能式组织 -部门控制式将公司的某个职能部门作为项目的上级n 优点： -职能优异、没有重复活动n 缺点： -不注重客户、反应迟缓、狭隘不全面 项目经理应对策略： 分派任务明确，使每个成员明确自己的任务和职责；要靠领导力和说服力建立共识，处理冲突，使成员团结以实现项目目标；常与公司的其他职能经理联系。Ajax快递运输公司项目总裁人力资源部副总裁 财务部副总裁项目 A项目经理 项目 B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问工程部经理制造经理 供应经理承包商市场部副总裁 法律部副总裁项目型组织结构项目型组织 -工程队组织形式n 项目型组织n 一般不生产标准产品， 经营业务就是项目n 特点：项目从公司中划分出来，作为独立的单元，有自己的技术和管理人员，每个项目就如同一个微型公司样运做，完成项目的资源完全分配给项目，专门为项目服务。公司在项目管理范围内给予一定的规定甚至给予充分的自主权。 项目经理拥有完全的项目权利和行政权利。 每个项目团队完全致力于一个项目。 项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标做出反应。 适合大的或时间要求紧迫的项目 。项目型组织 -工程队组织形式n 优点： -能控制资源、向客户负责n 缺点 -成本低效，项目间缺乏信息交流 应对策略：存在问题