管理90后不再难, 但要掌握这4点

管理 90 后不再难, 但要掌握这 4 点 管理机制与经营策略 随着“90 后” 年轻人陆续走向职场 在一些新兴的互联网企业甚至 已成为员工的主体， “90 后”管理问题开始浮现出来。有的朋友认为， “90 后” 管理是个伪命题，因为每代人的管理均有差异，为何独独给 “90 后” 管理贴上标签？我认为，由于“90 后”有着与其父辈、兄辈显 著不同的特质，因此，如何有效地管理他们，是时代向企业提出的 真实而现实的问题。 从社会学角度看，某一代际的人群之所以被专门“命名”，是因为在 社会重大变迁的过程之中以及社会显著变化之后，他们在价值理念、 心智模式以及行为方式上显现出前无古人的独特风貌和特征。由于 不同代际的人群之间发生了文化断裂， “新生代”群体既具有了文化意 义，也喻示着未来的社会变化。距离我的最近的“新生代”，是二次 世界大战之后西方发达国家的“垮掉的一代” 其实，他们并没有 “垮掉” ，只是在当时社会思潮的激烈碰撞中作出一些“骇世之举”而 已。 中国的“90 后” ，是在改革开放的时代背景下长大成人的。他们的成 长环境，浓缩了工业化、城市化、市场化的发展进程，生活场景快 速、密集转换，文化潮流混杂多元且冲突明显。当他们倏尔走向社 会前台的时候，前辈们不无惊诧地发现：这代人和自己如此不同， 用老的腔调已经无法和他们唱对手戏了。 90 后的主要特征 “90 后” 究竟有哪些特征，目前缺少大样本的概况和分析。作为一名 “90 后” 的父亲，只能依据有限的经验谈一些未必准确的认识： 第一， “90 后” 以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格。传 统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着“90 后”之间缺少合作， 他们的团队协作是以独立主体为前提的。 “个体”本位必然导致“90 后” 对个人“私域”的守护。 第二， “90 后” 重视平等和尊重，排斥纵向的、命令式的、强制性的人 际交往关系，沟通方式呈现出对等、横向特征。 第三，与“个体”本位和相互尊重相关联， “90 后”的行为模式强调自主 决策和自我选择；而这背后隐含“理性”的思维方式：个人的目标函 数清晰，能比较准确地把握影响变量及约束条件，并且趋利避害地 作出自己认可的优化决策。 第四， “90 后” 在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大，缺少饥饿感， 也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光，另一方面也导致 他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。 许多“90 后” 想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活，但主客 观条件并不支撑。 第五，由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞， “90 后” 的认知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、 “小忧郁”、 “小欣 喜”等等，很少壮怀激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦无痛彻骨髓的大 悲。这并非贬低他们，在某种程度上，这是社会进步的标志。 第六， “90 后” 其实并不 “叛逆” ，他们面对“规制化”(社会规则和社会结 构相对固化)的社会，面对权威人格型的父辈，经常会产生无力感。 叛逆没有前途，也没有可能，只能寻找一个相对适合自己的空间。 第七， “90 后” 在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负 责等私德方面要优于“50 后”、 “60 后”、 “70 后”；在环境保护、重视法 制等公德方面令人欣喜。完全没有理由看低他们，也完全没有必要 担心他们。 第八， “90 后” 的分化有可能超过 “70 后”、 “80 后”。这一方面是因为 “90 后” 的父母 (“60 后”)已经分化了；另一方面是因为部分“90 后”的 任性和浮躁。在国际化的大背景下， “90 后”中，优秀的会更加优秀， 平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分，会不会沦落为“无社 会功能”的群体，我们在对“90 后”总体乐观的同时，还是要予以关注 的。 管理“90 后” 的 4 条原则 对企业“90 后” 员工如何进行管理？这方面成功的案例并不太多。下 面我谈几条管理原则： 第一，在对待“90 后” 员工的基本态度上，应实事求是。没有必要摆 出一副喜新厌旧的样子。目前，在所谓的“互联网思维”下，对“90 后” 颠覆性创新能力的过度溢美，已成为一种媚俗流弊。对“雏凤清于老 凤声”不能作绝对化的理解。企业管理者应清醒准确认识“90 后”的优 缺点，设立管理原则和底线，找到适合的沟通方式 更平等、更 亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是， “90 后”的父辈、兄辈需 要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性，切实尊重、理解“90 后”，消除权力幻觉，灵活转换角色，抱着向后辈学习的心态探索新 的管理方法。 第二，回归科学管理原理。 “90 后”是理性的一代，是讲事实、讲道理 的一代。因此，完全可以依据科学理念，把做哪些正确的事，以及 如何正确地做事，与“90 后”员工讲清楚；只要大家都有求真务实之 心，充分讨论和沟通，就很容易达成共识， “90 后”亦会做出理性选择。 “50 后” 、 “60 后”、 “70 后”都需补科学管理的课。在以往不规范的市场 环境中，这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯，如 投机主义、空谈理念(疏于严密的、具有技术含量的方法)、言行不一、 爱走极端等，需在与“90 后”员工的互动中逐步改变和消除。 第三，改善激励机制。前面说过， “90 后”是没有饥饿感的一代，他们 的工作动机不同于父辈、兄辈，显现出更加多元化的特征：既有利 益要求，也有情感需求，还有参与需求、学习需求。与此相对应， 企业应采取多元、复杂的激励模式，尤其需要注重满足“90 后”员工 的心理期待，注重信息的公开、透明和员工参与，注重的利益的分 享和命运共同体的构建。 第四，导入“自组织”管理机制。互联网时代，传统的科层制管理模 式，已不能适应不确定的外部环境；分布式的、多中心型的、边缘 创新型的组织形态和运作机制将会逐渐成为企业成长的重要途径和 手段。在此背景下，对于“90 后”员工，应更加强调分权管理和自主 管理；需打破组织内外部藩篱，使“90 后”员工在更具弹性和灵活性 的组织环境中生存发展；同时，为他们提供相对宽松的创新、创业 平台。总的来说，是要赋予“90 后”员工更多的责任和一定边界内的 决策权力。俗话说，穷人的孩子早当家；其实不管穷与富，只要一 当家，年轻人就会成长。 社会学中有一个著名的“镜中我”理论，这是美国社会学家库利在 社会组织一书中提出的。他认为：人的行为在很大程度上取决 于对自我的认识，而这种认识主要是通过与他人的社会互动形成的， 包括他人对自己的评价、态度等等，他人实际上就是反映自我、塑 造自我的一面“镜子”。被公认为“最任性”的“90 后”们，在组织中遇 到管理他们的“60 后” 、 “70 后”们， “镜中我”的效应更为突出。一方面， 作为“90 后” 父兄辈的“60 后”、 “70 后”，在工作中对下属的要求是相 对“讲究” 和“ 严格”的。只有那些听得进话、受得住管，同时“不失初 心”的“90 后 ”才能从组织中脱颖而出，成为代际中的“领头羊”