集团公司绩效管理办法

绩效管理方案 第一条 考核目的 为了持续不断地提高和改进企业、部门及员工的工作质量、绩效，及时纠正偏差，确 保企业战略目标的达成及员工个人职业生涯的发展，根据企业所处发展阶段和实际经营管 理情况，特制定本方案。 第二条 适用范围 机关及各自有品牌公司（建筑） 、联营公司 第三条 考核原则 一、定性与定量相结合的原则 强化考核项目的可比度和可度量性，最大限度减少主观随意性。 二、双向沟通的原则 由考核者和被考核者共同制定考核指标，强调一对一的绩效面谈，听取被考核者的合 理建议和意见。 三、持续改进的原则 持续优化企业绩效考核方案和过程，并指导、跟进被考核者不断改进其工作绩效。 第四条 绩效管理中的角色与职责分工 主体 角色 主要职责 总经理 绩效管理重大事项的决策者 1、领导和推动公司的绩效管理工作; 2、最终审批公司绩效管理办法； 3、负责机关考核结果、分公司考核结果的最终审批。 4、直属单位负责人绩效考核指标的审核、考核评分、绩效面谈及所有考核结果的最 终批准。 5、考核结果运用的最终审批； 6、临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大大事项。 副总经理 建筑板块内绩效管理的负责人 1、审核主管分公司和直属单位负责人的绩效考核办法； 2、负责主管部门人员绩效考核指标的审核及考核评分，对主管部门负责人进行绩效 面谈，对主管部门主管以下（含主管）人员的绩效考核结果进行审核。 3、负责主管分公司绩效考核指标的审核及考核评分，与分公司（副）总经理进行绩 效面谈。 4、建筑板块内绩效考核结果的运用的审批。 机关绩效 管理委员 会 绩效管理的监督、审核机构 （主任委员：总经理；副主 任委员：副总经理；主任： 机关各总监、机关各部门各 负责人。 ） 1、绩效管理方案的审批。 2、绩效管理全过程的实施控制； 3、研究绩效管理重大政策和事项； 4、考核结果运用的审核； 5、考核申诉的二次受理及处理。 6、NNI 否决指标考核的执行者。 机关人力 资源部/分 公司办公 室 绩效管理实施的组织和日常 管理机构 1、负责制定与完善绩效管理体系，组织修订绩效考核样表，考核评估； 2、组织、督促、指导和核实各级主管对其下属员工的考核工作； 3、考核结果核算、公示； 4、协调处理考核异议； 5、提供职能部门出勤状况及考核期内奖惩资料； 6、解释现行绩效管理方案的具体规定。 机关财务 部/各分公 司财务部 绩效指标数据主要提供者、 核实者 1、负责绩效目标设定的相关信息、数据的分析和提供 2、负责提供相关绩效指标实际完成情况的数据 各单位管 理负责人 各单位内绩效实施的组织机 构 根据绩效管理办法，负责本单位人员绩效考核标准的修订、评分、记录、填报、面 谈等实施工作。 员工的直 接上级 绩效管理的具体执行者 1、与直接下属制定具体的考核指标和评分标准等并签署绩效合约或双方签字确认绩 效考核表，并进行持续的绩效沟通； 2、考评直接下属的绩效，协调和解决其在考评中出现的问题； 3、向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效； 4、向机关人力资源部/分公司办公室反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见； 5、根据绩效考核结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策； 6、360 度考评中，参与对其他员工的考评。 员工 绩效管理的具体落实者 1、充分理解和认识绩效管理体系； 2、与直接上级沟通确认考核指标和评分办法等，并签署绩效合约或双方签字确认绩 效考核表； 3、与直接上司进行绩效沟通； 4、向人力资源部提出绩效申诉或向绩效管理委员会二次提出绩效申诉； 5、360 度考评中，参与对其他员工（包括直接上级）的考评。 第五条 考核类别及考核体系 一、考核类别、考核对象、考核者与考核周期： 考核类别 考核对象 考核者 考核周期 机关 总经理 年度 自有品牌公司 分管领导 年度公司考核 联营公司 分管领导 年度 机关各职能部门 分管领导 季度+年度 组织考核 部门考核 各分公司部门 机关检查部门 季度 副总经理 直接上司 年度 总监 直接上司 年度 部门负责人（正副经理级） 直接上司 季度+年度机关 其他员工 直接上司 季度+年度 总经理 主管领导 年度 副总经理 主管领导 年度 经营人员 直接上司 年度 个体考核 员工考核 分公司 其他员工 直接上司 季度+年度 二、组织考核指标体系、主要考核指标 考核类别 考核对象 考核指标体系 主要考核指标 机关 公司平衡计分卡指标 BSC 自有品牌公司公司考核 联营公司 公司平衡计分卡指标 BSC+ 否决指标 NNI 主要指标：利润额、合同额、财务预算等。 机关各职能部门 部门平衡计分卡指标 BSC+部门 KBI+否决指标 NNI 主要 KBI 指标：部门年度计划完成率、部门季度 计划完成率、部门培训达成率、部门人员考勤违 纪率、部门人员违纪通报批评次数等。 组 织 考 核 部门考核 各分公司部门 季度检查表（侧重 BSC 内 部运营管理指标+部门 KBI）+否决指标 NNI 各部门相对应的运营管理指标。 备注： （一）释义： 1、基于战略的关键业绩指标 KPI：基于战略的 KPI 即关键业绩指标，影响公司战略发 展、总体业绩的一些关键领域的结果性指标。 2、平衡计分卡 BSC：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度， 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 3、否决指标 NNI：是根据公司的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如 果这种指标所对应的工作没有做好，将对公司带来直接且严重的后果，甚至是致命的打击。 绩效管理委员会根据相关部门提供的 NNI 的异常数据，直接考评相关组织，根据标准直接 减去相关分数，并直接落实到异常组织。 （二）平衡计分卡 BSC 其实是由 4 个维度的 KPI 构成。 （三）公司和部门 BSC 指标需要考核者与被考核者共同制定。 （四）KPI 考核指标的制定要符合 SMART 原则（其他考核指标更强调相关性，即和组 织相关、或和流程职能相关、或和职责相关、或和本人相关）： 1、明确性：必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 2、可测性：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 3、可达成性：必须是可以达到的，不能因为指标的无法达成而使被考核者产生挫折感， 但这并不否定其应具挑战性； 4、相关性：必须与公司的战略目标密切相连，不然谈不上是关键指标； 5、时限性：必须以时间为基础，即必须由明确的时限要求。 三、员工考核指标体系与权重、主要考核指标 考核指标体系与权重 岗位考核(90 分制) 考核对象 考核周期 所在公司级平衡计 分卡指标 BSC （100 分制） 所在部门级 平衡计分卡 指标 BSC (100 分制) 关键绩效指标 KPI 或岗位职责 指标 PRI 胜任特征 指标 PCI 关键行为 指标 KBI 否决指 标 NNI 副总经理 年度 80% 10% / / 10% 总监 年度 40% 30% / 20% 10% 季度 / 30% / 35% 35%部门负责人 （正副经理级） 年度 10% 90% 季度 / 20% 20% 20% 60% 机 关 其他员工 年度 10% 90% 总经理 年度 80% / / 20% 副总经理 年度 60% / 30% 10% 经营人员 年度 30% 50% 10% 10% 季度 20% 20% 20% 60% 分 公 司 其他员工 年度 30% 70% 备注： （一）释义： 1、基于公司制度/流程和部门职能考核指标 CPI：要求每个部门必须达到的一些基础 性的指标，更注重控制过程。 2、关键行为指标 KBI：考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围 内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 3、岗位职责指标 PRI：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内 容”归纳总结提炼而成的岗位职责指标。 4、岗位胜任特征指标 PCI：针对员工出色完成本岗位工作任务，所应具备或达到的核 心能力素质要求而设定的考评指标，是区分工作绩效优秀与一般的指标体系。 5、工作态度指标 WAI：是对员工的工作态度的考评指标。工作态度考评要剔除本人以 外的因素和条件。不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度， 工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。 （二）绩效管理委员会根据相关部门提供的 NNI 的异常数据，直接考评相关个人，根 据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人。 （三）为了尽可能量化，CPI 和 PRI 可进一步用能量化的关键行为指标 KBI 来描述。 （四）本年度考核指标制定的重点： 1、考核到 KPI 从公司到部门，从部门到员工的分解过程中，约往下分解越难及公司经 营管理的实际情况，公司和部门的 KPI（BSC 的四个维度）的制定为重点，员工 KPI 的制定 待日后完善。 2、广大员工和干部，尤其是中高层干部，自身素质和能力的提升对公司快速发展起到 很大的影响，中高层干部，从普通到优秀，从优秀到卓越，尤为重要。故区分优秀与普通 的岗位素质和能力特征即正副经理及以上干部的个人岗位胜任特征指标制定是本年度考核 指标制定的重点。 3、为了员工的考核指标尽量能量化，从岗位职责指标 PRI 提炼出来的能量化的员工个 人关键行为指标的制定为本年度考核指标制定的重点。 （五）员工个人指标由考核者与被考核者共同制定，其中个人 KPI 指标需根据公司 KPI 逐级分解到部门，再分解到个人。 （六）通用个人岗位胜任特征指标： （七）通用个人 KBI 指标：出勤、跟踪事项完成率、个人季度/年度工作完成率、通报 （表扬/批评）+个人季度培训课程完成率等。 （八）其他人员包括派驻项目部人员（项目经理、工程师、印章管理员） 。 （九）不参加当季度考核的情形： 1、当季度入职新员工； 2、当季度休假或停职 1 个月及以上的正式在职人员。 3、待岗人员。 第六条 绩效考核的方式： 一、考核：是“考量+核算” ，是针对定量即数量化的指标所采用的考评方法。根据事 先制定的考核标准，结合实际完成情况，很容易且客观地得到被考核者绩效的达成情况。 各级关键绩效 KPI、平衡计分卡 BSC、关键行为指标 KBI 采用这种考评方式。 二、评议：是“评价+议论（讨论） ，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。各 级岗位胜任特征指标 PCI、工作态度指标 WAI 采用这种考评方式。 三、否决指标 NNI 如果能量化就用考核的方式，如果不能量化就用评议的方式。 四基于公司制度/流程和部门职能考核指标 CPI 和岗位职责指标 PRI，尽可能转化为关 键行为指标，用考核的方式来考核。 第七条 考核时间 一、机关： 二、联营公司： 参照机关，分公司（副）总经理评分后考核表及考核分数需经机关人力资源部初核或 绩效管理委员会复核，副总经理审核后，考核结果由总经理签批。 第八条 考核流程 一、员工考核流程 （一）普通员工：制定考核方案（含考核指标）考核前准备绩效考核绩效面谈 提交考核面谈表和绩效考核表考核结果公示绩效申诉绩效改进下季度考核 指标设定。 考核 期限 考核 类别 考核实施日期 备注 季度考核指 标制/修订 部门 （个人填表、 经理评分、 面谈） 主管领导 （给分管人 员评分、部 门负责人面 谈） 总经理 （给部门经 理评分、年 度考核部门 经理面谈） 人力资源部 （汇总、计 算绩效分数、 系数） 总经理签批 （或绩效管 理委员会审 核） 人力资源部 （公布结果 及处理申诉、 评估） 每季度 季度 考核 下季度 10 日前 考核季度第三月 25 日-30 日 下季度 1 日 -2 日 3-4 日 5 日-7 日 1/1 12 /31 年度 考核 春节放假前 （分公司经理 年度考核指标 在年度工作会 议前确定 ） 考核年度 12/25-下年度 1 月 5 日 下年度 6 日-7 日 8-9 日 10 日-13 日 如遇 三天 以内 节假 日， 顺延 3 日。 （二）机关总监及以上干部、各分公司（副）总经理：制定考核方案（含考核指标） 考核前准备提交考核面谈表和绩效考核表绩效考核绩效面谈人力资源部收 集存档考核面谈表和绩效考核表绩效管理委员会审核考核结果考核结果公示绩 效申诉绩效改进下年度考核指标设定。 二、员工考核流程说明 （一）制定考核方案（含考核指标） 1、机关人力资源部制定机关总监及以上干部考核方案、经分管领导审核、经绩效管理 委员会审核，总经理签批后实施。机关人力资源部制定机关其他人员考核方案，经分管领 导审核、总经理签批后实施。 2、机关人力资源部制定分公司（副）总经理考核方案，经副总经理审核，经绩效管理 委员会审核，总经理签批后实施。 3、XX 制定机关及各子、分公司直接经营人员考核方案，经 XXX 审核，XXX 签批后实施。 4、各分公司办公室制定本分公司员工考核方案，经(副)总经理签批后实施。 5、考核者与被考核者，根据考核指标体系的要求，制定考核指标。 （二）考核前准备 考核者 准备面谈资料，材料包括职位说明书、绩效考核表、绩效面谈表、月绩效登记表 （周/月/季度计划） 、上季度/年度绩效改进计划； 拟定面谈计划，包括面谈内容、地点、时间和人员等； 提前两天告知被考核员工面谈计划，并发放绩效考核表和绩效考核面谈表。 被考核者 被考核者需将绩效考核表应当由本人填写的部分填写完毕； 填写绩效考核面谈表的自我总结栏，包括前一阶段绩效回顾、个人工作表现描述、 个人发展规划等； 准备好个人需要提出的问题。 （三）绩效考核：直接上级就被考核人员的绩效情况如实评分。 （四）绩效面谈 被 考 核 人 员 对 照 最 初 制 定 的 工 作 计 划 目 标 简 要 汇 报 上 一 阶 段 的 工 作 ； 考核人员根据被考核人员绩效考核的结果做出分析； 双方商讨被考核人员绩效中尚需改进的部分； 制定下一阶段的绩效改进方向； 被考核者和考核者共同确认考核结果，若被考核者对考核结果无异议，则在绩效面 谈表上签字确认。 如被考核者不同意考核结果，可越级向考核人员直接上级或办公室申诉。 （五）绩效面谈完毕后，考核人员同主管上级沟通，就以上考核内容进行探讨、评议 和审定。 （六）提交考核面谈表和绩效考核表 1、机关各部门负责人将本部门员工完整的绩效面谈表和绩效考核表提交机关人力资源 部； 2、各分公司各部门负责人将本部门员工完整的绩效面谈表和绩效考核表提交本分公司 办公室； 3、机关总监及以上人员考核、分公司（副）总经理考核由本人向机关人力资源部提交 绩效面谈表和绩效考核表。 （七）考核结果公布 1、机关人力资源核算机关总监及以上人员最终绩效得分，并将考核结果汇总制成统计 表，经绩效管理委员会审核，总经理签批后公示。 2、机关人力资源核算机关总监级以下人员、分公司经营人员的最终绩效得分，并将考 核结果汇总制成统计表，经总经理签批后公示。 3、机关人力资源部核算分公司（副）总经理的最终绩效得分，并将考核结果汇总制成 统计表，经绩效管理委员会复核，副总经理审核后，考核结果由总经理签批。 4、分公司办公室核算本公司员工， （副）总经理除外的最终绩效得分，并将考核结果 汇总制成统计表，经分公司总经理签批后公示。 （八）绩效申诉 1、考核结果公布后，员工若有异议，可在考核结果公布 3 日内向机关人力资源部/分 公司办公室提出绩效申诉，超过 3 日不予受理。 2、机关人力资源部/分公司办公室在接到被考核员工的绩效申诉后，应作为独立的第 三方向此员工的考核人和员工本人了解情况，进行核实，并将具体情况及建议解决办法报 主管领导，确认解决办法，机关人力资源部/分公司办公室予以跟进。 3、处理期限：机关人力资源部/分公司办公室接到申诉后的三个工作日内给予员工答 复，做好相应的记录并存档。 绩效改进 在绩效考核结束后，各级考核者与被考核者及时对被考核者绩效中未达到公司要求及 岗位职责的内容进行分析并制定出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改 进指导和帮助，并跟踪其改进结果。改进结果可以作为下次绩效考核的评审依据之一。 根据员工绩效考核的结果，找出企业期望和员工实际工作绩效之间的差距； 对存在的差距进行分析：从组织的角度出发，对工作流程的设计、工作职责的划分 等方面进行诊断；从员工自身的角度进行分析，从员工工作能力、工作态度等因素出发进 行分析。 确定绩效改进的内容，制定绩效改进计划。 实施绩效改进计划。 三、公司和部门考核流程 制定考核方案（含考核指标）考核前准备绩效考核绩效面谈人力资源部收集 存档考核面谈表和绩效考核表绩效管理委员会审核考核结果考核结果公示绩效申诉 绩效改进下季度/年度考核指标设定。 四、公司和部门考核流程说明 （一）制定考核方案（含考核指标） 机关人力资源部制定机关/分公司/部门考核方案（含考核指标） ，报分管领导审核，绩 效管理委员会审核，总经理签批后实施。 （二）机关考核由人力资源部组织考核，人力资源部根据机关考核表，向相关数据提 供部门收集数据，并考核评分，考核结果经绩效管理委员会审核后，总经理签批后生效。 （三）自由品牌公司和联营公司考核，由机关人力资源部组织，向自有品牌公司和联 营公司办公室收集数据，并和机关各相关部门核实数据，之后进行考核评分，考核结果经 绩效管理委员会复核后，报副总经理审核，总经理签批后生效。 （四）机关各职能部门的考核，由机关人力资源部组织，部门分管领导对相应部门进 行考核，人力资源部审核，绩效管理委员会复核，总经理签批后生效。 （五）各分公司部门考核，由机关行政部组织实施，通过季度检查实施考核，考核结 果和相关考核文件报人力资源部审核，副总经理签批后生效。 （六）公司和部门考核绩效面谈由考核者完成，分公司由副（总）经理与考核者面谈， 部门由部门负责人与考核者面谈。被考核者和考核者共同确认考核结果，若被考核者对考 核结果无异议，则在绩效面谈表上签字确认，如被考核者不同意考核结果，可越级向考核 人员直接上级或办公室申诉。 （七）机关考核结果，由人力资源部初核、绩效管理委员会复核、副总经理审核、总 经理审批。 第九条 季度考核人员年度考核等级的评定 (一) 季度考核人员年度考核结果分为优（占 10%） 、良（占 50%） 、称职（占 30%） 、合 格（占 10%） 、不合格五种，季度考核只公布成绩，不作等级评定。 (二) 年度考核时，由人力资源部统计季度成绩，按季度考核分的构成权重计算此类人 员的年度考核评分，并根据年度考核评分按部门分别从高分到低分排序，如出现 同一部门有两人及两人以上评分相同时，由该部门负责人排出先后名次。排序后 按以下办法确定考核结果（假如该部门人数为 10 人）： 1、 第一名且成绩超过 90 分为优； 第二名至第六名且成绩大于 80 分为良； 第七名至第九名且成绩大于 70 分为称职； 第十名且成绩大于 60 分为合格； 低于 60 分为不合格。 2、部门人数少于 10 人的，需按优、良、称职、合格分别为 10%、50%、30%、10%的比 例及四舍五入的原则进行确定年度考核等级。 第十条 年度考核结果应用 （一）员工绩效考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、培