情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)

情景领导II1卓越情商与领导力回顾成果分享2优秀领导者孙子：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏死。”被领导者不可能仅仅为领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。3领导和管理的工作结果影响一群个体实现目标领导远景建设/战略规划联盟人们激励/鼓舞适应和建设性变革更为活跃和更多情绪上的投入管理计划/预算组织/安置控制/问题解决创建秩序和稳定更多反应性和更少情绪投入4领导和管理的工作结果两手抓，两手都要硬！领导艺术风格影响力做正确的事管理科学技能事务管理正确地做事5领导领导就是影响他人行为的一种过程：它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标6成功与有效的领导1u行为u成效u结果知识/技能成功u态度u意愿u情感性格、价值观有效7成功与有效的领导2请填写成功的领导与有效的领导工作表8未来的领导9情景领导课程背景肯布兰佳保罗荷西10情景领导课程目标提高士气、员工自动自发；提升管理灵活性和有效性；提高上下相互信任与认可；减少对任务工作的压抑感；11情境领导者的三项技能1、诊断：评估发展阶段及需求2、灵活性：使用不同的领导型态3、建立伙伴关系：与部属就领导型态取得共识12第一项技能：诊断愿意并能依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。13员工能力发展的阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心14D4独立自主的完成者工作能力强工作意愿高特征他人视之为内行始终胜任；有理由的自信。自信能够独立作业，富有自信。受到启迪；启迪他人。积极主动，可能会被指派太多的工作D3能干谨慎的执行者工作能力中等至强工作意愿不定特征通常能自我引导，但也需要有机会与他人测试构想是否可行有时会迟疑、无把握、犹豫不决有时缺乏信心；自责；可能需要协助以便客观地看待技能。可能对目标或任务失去兴趣D2憧憬幻灭的学习者工作能力弱至一般工作意愿低特征具有某些知识与技能；未达到胜任的程度。受到挫折；也许准备退却。沮丧、不知所措、困惑。正在发展与学习；需要使其相信，错误是学习过程的一部分。不可靠、反复无常。D1热心的新手工作能力弱工作意愿高特征对任务或目标不熟悉；经验不足渴望学习；愿意接受指导；不知道自己对哪些东西不懂，因此可能会做错事。信心是基于希望与可转移的技能，而非基于现实。有理由的自信工作能力持续好受到启迪/启迪他人内行自立自发有自信精通熟练自我指导/独立自主做出有建设性的贡献自我责备谨慎犹疑不定有能力有所贡献缺乏安全感试探性/无把握厌倦/缺乏兴趣倍受打击迷惑丧失动力士气受挫灰心丧气憧憬幻灭气馁偶见的工作能力充满希望缺乏经验好奇新手/缺乏技能乐观兴奋渴望热心情景领导-SL发展程度的特征及描述语215四个发展阶段D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高16发展阶段的诊断五问明确目标或任务是什么？针对此目标或任务，个人表现的知识和技能有多强、多好？个人可转移技能有多强、多好？个人的积极性、兴趣或热情如何？个人的自信心如何？17判断力乃领导力之母18第二项技能：灵活性灵活使用不同领导形态的能力19D1阶段的需求肯定工作热情和可转移的能力明确的目标给做好工作的标准个人的表现和绩效是如何搜集和反馈的在这工作的不成文规定任务和组织的相关情况动手训练行动计划时间计划优先顺序工作范围、权限和责任经常得到工作结果的反馈20D2阶段的需求目标明确远景清楚经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许得到错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励21D3阶段的需求平易近人的良师和教练有机会表达其顾虑得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其信心高水准的能力和表现得到认可22D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者贡献得到认可和感谢自主权信赖23领导型态领导者在影响他人时，他人所认定的领导者的行为模式。24指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现25支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主解决问题26指导行为你将怎么说？1、设定目标2、制定行动计划3、阐明角色4、演示并口授怎样做5、评估6、设定工作时限7、确定优先顺序27支持行为你将怎么说？1、倾听并证实你听到了2、赞扬与鼓励5、促成独立自主的解决问题6、征询意见3、公开有关企业、目标、或任7、提供原由并解释为什么务的信息4、公开自己的信息28低指导高支持支持S3高指导教高支持练S2S4授权低指导低支持S1指令高指导低支持领导型态高支持行为低指导行为高29S1指令型界定计划/确定优先次序了解环境教导/演示并告诉如何做检查/监督提供反馈30S2教练型探索/询问解释/澄清予以修正分享反馈鼓励表扬31S3支持型询问/倾听消除顾虑协作协助独立解决问题鼓励反馈表示欣赏32S4授权型允许/信任确定授权肯定赏识挑战33领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要明确所期的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈34领导者的行为四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同35型态3支持型用型态3支持型用我们一起谈谈，部分决策权、建议权、我们一起决定知情权、倾诉权型态2教练型用执行权、学习权、知情权、倾诉权型态4授权型用决策权、建议权型态1指令型用执行权、学习权四个型态的员工权力不同36领导型态的辨别刘备诸葛亮曹操37情境领导提供了一种如何妥善授权的可操作的方法38领导者有三种选择督导适当match督导过度oversupervise督导不足undersupervise39督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？40一对一面谈的规则简短：15-30分钟频繁：至少每两周一次焦点集中：在部属想谈的问题，例如进展报告、他可能遇到的问题、焦虑事先安排好当务之急：如果有会议推迟，应当立即重新安排41一对一面谈的主观准备同理心积极倾听尊重差异42第三项技能：建立伙伴关系与部属就他们的发展阶段以及他们所需要的领导型态达成共识，从而帮助他们完成个人及组织目标。43建立伙伴关系的步骤Step1就SMART目标达成一致Step2就发展阶段的诊断达成共识Step3就目前和未来的领导型态达成共识Step4就适用于每个目标的领导行为达成共识Step5就沟通方式和频率达成共识44让员工与你坦诚相见创造一个非正式的氛围从赞扬员工的成绩着手，鼓励他们说话，保证他们有一半的时间在说话使用开放式的问题进行询问，倾听他们的答复最后确认你是否理解正确45让员工直面自己的问题引导自我评估，不要刺激对方，不要说让对方不高兴的话讨论表现而非个性积极正面告诉他们怎么取得进展，而不是他们失败的原因46和员工达成一致目标设立讨论的框架，不要卷入无关话题关注实事，避免模糊而概括的言论和判断认同可恒量的目标，并定下检查时间47解决分歧重新说明任务和目标，确