运营管理方案(新)

- 1 - 运营管理方案 一、 组织架构 公司组织架构图 二、 部门设置和职能配置 股东会 董事会 监事会 总经理 财务总监 总经办 工程部 采 招 部 人资部 营运部 开发部 财务部 客服 部 营销 部 A 项目经理 B 项目经理 A 项目团队 B 项目团队 营销总监 （ 市场营销 ） 总工程师 （ 工程技术 ） 副总经理 （ 经营管理 ） 股东会 董事会 监事会 总经理 财务总监 总经办 工程部 采 招 部 人资部 营运部 开发部 财务部 客服 部 营销 部 A 项目经理 B 项目经理 C 项目经理 A 项目团队 B 项目团队 C 项目团队 营销总监 （ 市场营销 ） 总工程师 （ 工程技术 ） 副总经理 （ 运 营管理 ） - 2 - 公司层设置 8 个职能部门，各部门的职能配置如下： 运营 部： 负责集团公司 日常行政和办公 管理 、 计划管理、 会议管理、 信息管理 、 企业策划、 印章管理、档案管理、 法务、 接待、外联 公关 和车辆后勤管理等 工作 ， 公司运营体系的构建和实施， 部门内部的协调和 总经理办 公会议决议的执行落实与监督跟进， 督促、检查和 指导各 项目分公司 的 项目运营管理 ，监督 落实公司 相关政策的执行。 人力资源部： 负责制定 公司 人力资源规划 、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保 及相关政策，指导 各 项目分公司 人力资源管理活动 ，监督各成员企业相关政策的执行 。 财务部： 负责制定公司财务制度和政策 ， 全面预算管理、财务状况分析， 成本管控，税务筹划 ， 合并报表，统筹安排财务活动， 统筹 公司 资金的调控， 集中统一合理调配 公司 内部 系统资源 ，提 高 工作效 率；对 各 项目分公司 财务活动进行 检查、指导、 规范、考核和评价；对 项目分公司 内部管理审计稽核，并及时监控整改。 营销部： 负责 制定 公司 营销系统的管理政策及执行监控，产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施，产品营销监控及事件处理；各 项目 营销策划方案的审核。导入统一的标准化的操作模式，使整个 公司 的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个环节的计划与控制，包括市场定位环节（产品定位）、营销策划环节（项目 告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务） 和营销费 用 的控制，加强 对各项目分 公司 的监控和指导；负责产品牌定位、规划以及宣传 、 维护，通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象，提升企业无形资产，建立品牌效应。 客服部： 负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督。主要包括：售后服务、会员管理和 业主 投诉 监督 跟进工作。 参与房地产项目定位 与 产品规划方案；销售过程 中 客户按揭办理跟进，催款等销售辅助工作 和 客户回访 、 销售满意度调查等工作 ； 销售后到交付前的客户关怀工作，包括定期的房屋进度通告 、 客户活动 ， 交付后期客户的维修接待以及投诉处理 ，以及会员系统相关管理工作 等 。 工程部： 负责 制定 公司 工程 系统的管理制度、规范及执行监控，工程管理监控及事件的处理， 制定符合 本 公司 发展的工程项目管理模式和业务流程 ，构建和完善 公司 项目预算体系， 导入统一的标准化的项目管理操作模式， 检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施，推动 公司 工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化。 采招部： 负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控 ，建立 和完善 供应商信息 库并规范管理好供应商； 组织承建商、供应商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册 ；组织 并实施 各项大宗建材的招标和采购 ； 推动 公司采招体系的工作 规范化、标准化、制度化。 开发部 ： 负责制 订 项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施。做好项目 - 3 - 开发前期的信息收集，开发项目的 立项、申报 ，负责 办理土地证、 房地产 证、销售证等各类证件 ， 协助做好前期工程的服务工作 ， 协助办理企业注册等各项审批工作 ，并协助做好 与相关政府部门的关系 。 三、公司总部 管理层人员配置 （一）公司 经营班子 1、 公司经营领导班子由 总经理 、副 总经理 、总监（或总工）构成。 （ 1） 公司设置 总经理 1 人 （ 2）副总总经理、总监若干名： 运营 副总 1 人 ,分管公司运营管理 系统，直接主管 运营部 、人力资源部 、开发部 工作，负责 公司 日常事务。 财务总监 1 人，负责主管和统筹 公司 财务 管理、成本管控 体系工作，主管财务部。 营销总监 1 人，负责主管和统筹 公司 营销体系工作，主管 公司 营销部 、客服部 。 工程总监或总工 1 人，负责主管和统筹 公司 项目工程管理和技术，主管 公司 工程部 、采招部 。 （二） 各职能部门 定岗定编 1、 运营 部：经理 1 人， 运营 主管或专员 1 人，信息管理主管或专员 1 人 2、 人力资源部：经理 1 人，人事主管或专员 1 人 3、 开发部：经理 1 人，主管或专员 1 人 4、 财务部：财务经理兼会计 1 人，出纳 1 人 5、 营销部：营销部经理 1 人，营销主管或专员 1 人 6、 客 服 部：经理 1 人， 客服 主管 或专员 3 人 、平面设计 1 人、会务助理 1 人 7、 采招部：经理 1 人，采招主管 或专员 2 人 8、 工程部：工程部经理 1 人，预算主管或专员 1 人，工程技术人员 1 人 四 、 运营管理的含义、内容和 管控模式 （一）运营管理的含义和内容 1、含义。房企项目运营管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖 - 4 - 项 目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。 2、内容 。 房地产项目运营管理管什么？简而言之，就是“管目标”、“控进度”、“防风险”，实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。 （ 1）管目标：承接经营计划管理，实现指标的 环管理 管目标重点抓好以下几方面工作： 1）做好经营目标下的项目运营维度分解 2）年度经营目标责任书的编制和管理跟进 3）建立和健全“ 4 1”管理指 标体系 4 大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类 四大类管理指标细分见下表： 四大类管理指标 类别 经营类指标 销售类指标 现金类指标 财务类指标 项次 1 施工面积 销售面积 经营活动净流量 主营业务收入 2 新开竣工面积 销售金额 筹资活动净流量 主营业务成本 3 竣工面积 回款金额 投资活动净流量 毛利率 4 拆迁面积 结算面积 总净现金流 净利润 5 结算金额 其中：开发成本合计 净利率 6 其中：新增贷款合计 存货周转率 7 现金及银行存款年初 余额 资产负债率 8 现金及银行存款期末余额 净资产利润率 主职部门 工程部 营销部 财务总监 财务部 4） 目标与指标追踪 经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配 重点关注：生产进度（ 主要 跟进开工、开盘、交房等关键节点）、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。 （ 2）控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控 项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。 专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。 - 5 - 涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。 控制项目关键路 径上的重要工作项，把控项目开发周期。 与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。 受外部政府影响的证件管理的管控。 类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。 （ 3）防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系 1） 事前组织监控 价值链前端的阶段性成果管理 。 项目运营按时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。 七大环节分为：利润规划区（投资策划（即项目论证）、土地获得和项目策划）和利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等）。 七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减。 项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控 ，对项目前端成果的管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。因此，我们要规范并强化措施，对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的审核评定后，才能继续推进项目。 设立项目成功标尺 ，标尺的内容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、 次性交房通过率等指标。 2） 事中过程监控 构建投资收益过程跟踪体系 。 要站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。 建立 定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系 一是以时间为周期（如按半年或季度）定期回顾； 二是以事件为触发的不定期回顾，通常是以关键节点。 项目投资收益跟踪管理的回顾要点 主要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估。 在收益跟踪回顾内容上，按月度（或季度）对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报。 并通过对比偏差，引导每个项 - 6 - 目都成为合格的项目。 3、项目运营能力 。 项目运营能力，是以项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均构成。项目运运能力 指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容。 项目能力指数 目开发能力指数 目经营能力指数 目现金流季度完成指数能力 （ 二 ）运营管控模式 结合公司的实际，公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式。在组织架构上，采用的是职能型与矩阵型相结合，体现 纵向 管控和横向关联协同。 五 、 构建运营管控平台 根据众多标杆房企的实践和探索，一个 套卓越项目运营管理 高效 落地，需要构建一个“ 144”管理平台。 一个经营目标：即充分聚集项目运营的全生命周期，并构建以投资收益 的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目标。 四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。 四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。 （一）一个经营目标 项目运营围绕经营目标，聚集项目全生命周期 项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。具体项目运营首先要基于纵向的“企业经营目标 投资收益管理 业务单元落地”展开 ，在这条线中，投资收益管理是重心。其次，项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。 （二）四大核心要素 计划、成本、销售、资金 - 7 - 1、计划管理：聚集经营，强化协同，实现开发项目的过程监控 计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同，将项目经营目标任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制，责任落实。各责任方围绕经营目标，加强工作的计划性和系统性，加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部 门和下游部门的协同，促进项目运营效率的整体提升。 （ 1） 贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。 其中关键节点 计划 由公司总部确定和编制 ，项目主项计划 由项目 分公司 负责人组织编制， 项目专项计划 由项目职能负责人编制， 部门月度计划由各 相应职能部门负责 编制。 1） 关键节点 ：从运营视角保障企业经营目标的达成。 关键节点： 通常，“开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点重要组成，结合实际，我们 将 公司 运营 管控的 关键节点 设 定为： 取得 国有土地使用证 完成方案设计 完 成施工图设计 项目开工 销售中心开业（开放） 开盘 竣工验收 交房 关键节点计划 是公司决策层管控“项目经营目标”的工具。项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程，对于决策层和管理层来说，对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上。具体操作上采取如下步骤推进： 根据发展需求设定公司的经营目标，并结合公司的项目进行资源盘点，将经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个经营目标体现销售指标。 根据销售指标明确各项目 的开盘节点和交房时间要求，并结合工期 反 推 - 8 - 出项目建设各主要节点的时间要求。 项目团队对上述节点进行研讨提出建议 ， 并达成共识后， 由项目团队对项目开发节点或经营目标 进行确认（或做出承诺） ，经公司批准后形成项目开发关键节点计划。 关键节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性 、指针性文件，执行上体现刚性 要求 。 控制 和 调整 对关键节点计划执行情况 的 监督和管控，采用书面报告和定期运营管理会议的形式进行。 鉴于关键节点计划重要性及严肃性，其执行完成情况直接与项目负责人绩效挂钩，一般情况下不允 许变更。但在实际操作过程中，可将其分为考核版和执行版，在开发过程中考核版不允许调整，执行版则根据项目开发进度的要求按需调整以适应项目开发现状使其更具牵引性和指导性。 2）主项计划：从管控视角实现纵向、横向的业务协同 项目主项计划，囊括项目开发过程中的所有重要工作任务 ，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作展开必须以主项计划的时间节点要求倒排，目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。 主项计划 设定为：“经营管理目标工作任务”，其 工作内容 的设定包括 但不限于以下几项 ： 包含 总部管控的关键节点 ，主要目标是将经营目标作为主控内容 传递和分解到 项目开发管理计划中 去，并在分步推进中实现。 包含 项目瓶颈 的工作内容， 特别是一些企业内部不可控的内容，如某些政府验收工作等。 包含 项目难点 内容，如拆迁工作，工程量清编制工作。 包含 多部门协同 工作的内容， 特别是跨层级的部门协同内容，如材料采购工作，涉及公司总部和项目分公司两个层级，同时需要采招、工程、成 - 9 - 本、销售等多个职能部门的协同。 涉及公司 重大费用支出 的工作。 主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素， 以提高工作效率和效能。主项任务六要素为： 明确责任主体 清晰工作界面（即工作任务的开始和完成标志） 设定合理工期 厘清工作任务的前后置影响关系 构建工作任务的工作指引 提交成果标志物（完成工作任务的成果输出） 编制主项计划 编制主项计划由项目负责人组织进行编制。具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划，组织项目团队深入研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案，经多轮评审后，经由公司运营部审核、总 经理批准后执行。 计划反馈与协调 通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。 具体做法是，以项目经理（项目分公司层面）或运营部经理（公司层面）为主导，组织召开周例会、项目 公司运营管理月会，对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推进下一步工作任务。 各项目分公司 形成 月度工作报告，工作报告 内容包括： 上月工作总结： 根据主项计划明确上月工作任务有哪些？ 每个工作任务的计划目标是否完成？滞后的需要明确具体原因。 对滞后工作明确后续推进的主责部门。 - 10 - 下月工作计划： 根据主项计划明确下月工作任务有哪些？明确责任部门 具体明确该工作任务具体的完成标志是什么（完成到什么程度） ? 部门通过什么方法措施达成目标？ 需要哪些部门配合，需要公司提供哪些资源？ 具体式样详见附表三环地产月度工作报告 3） 专项计划：聚集落地，实现工作执行指导 专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，主要由项目的职能专业负责推进。专项计划通常有 三大类： 一类是按“项目业务职能”划分的专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等。 一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的对目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”。 一类是对风险大、难度大、不受控（政府证件）、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划，“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”。 专项计划必须是围绕项目主项任务的按时、按质实现来设定，是主项计划的有益补充。 专项计划由项目职能负责 人根据项目主项计划，并结合项目 实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。专项计划若涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。 4）部门计划：聚集承诺，承接项目计划的桥梁 部门月度工作计划，由部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划，以及本月需要完成日常工作事宜，编制部门月度计划，编制完成后提交公司运营部经理审批（要求在每月的 25 27 号完成下月的部门工作计划）。 编制部门月度计划时，部门负责人明确各项工作的“完成标准”及所需的 - 11 - “资源支持”，并根据工作项的 来源和重要程度设置相应权重，公司将 “ 部门月度工作计划 ”列为对各职能负责人的绩效考核标准。 部门计划见 三环地产（ ）部门工作计划表 （ 2）项目范围管理： 包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。 （ 3）项目计划与进度： 从多角度反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免从单视角看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。 2、成本管理： 从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系” （ 1）实 现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。 （ 2） 实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。 （ 3） 贯彻并实现以合同为中心的“全动态成本管理” 基于先进的“目标成本”“责任成本”“作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理”。 目前公司成本管理意识仍然薄弱，停留在“财务成本”、“ 造价成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此， 从组织架构上，在总公司层面，财务部负责整个公司的成本 策划和成本管控，整体遵循“成本策划成本管理成本控制合同管理成本核算”的实施路线。在项目分公司层面， 财务部作为项目成本管理的责任部门，建立项目动态成本监控机制，定期对项目的成本数据进行汇总并及时分析监控。 成本体系的建立与管控，参照龙湖成本管控模式，由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各项目部研究确定后落实。 1） 成本管控的目的，最终是为了实现目标利润。如何进行成本管控？关键是以下四 个方面： 一是 控目标成本。将目标成本分解到项目团队和责任部门，严格控制 超 - 12 - 标，并与绩效挂钩进行严格考核。 二是控合同。 在目标成本确定时，必须分解合约规划，在合同签订时，以合约规划为依据，若合同签订导致动态成本超预警线时，则预警评估 ；若 超越强控线（底线）时，停止业务执行。 三是控付款。要求 项目分公司财务部 每月基于合同条款、应付进度款审定后，编制合同付款计划，形成月度资金计划 ， 并 在经审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款， 对没有编制、审批通过的资金计划不予支付或通过“计划外”更高级别、更严格的程序 审批 。 四是控动态成本。在公司内部建立 总部项目分公司项目部 分级管控体系，形成月度成本报告与动态动态成本回顾会议管理制度 ，会议 由公司财务部经理组织 召集 。 注： 动态成本 合同签约金额已确认合同变更金额已签订合同预估变更金额待发生合约规划金额 2）成本考核关键指标设定 一是目标成本变动率（扣除地价） ， 项目竣工结算或阶段性检查 ： 目标成本变动率 （动态成本目标成本）目标成本 100% 考核对象：除财务总监外的其他高管人员 二是责任成本变动率 目标 成本 责任分解，在相关成本结算或阶段必检查 责任成本变动率 （动态成本责任目标成本）责任目标成本 100% 考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。 资金计划达成率 月度达成率月度资金计划内实际支付的款项月度资金计划总额100% 考核对象：财务总监、成本、工程、营销等 各级资金计划 负责人 。 工程签证比率 工程签证比率整个项目的工程签证额合同执行价 100% - 13 - 注：合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价 考核对象：工程职能线负责人（工程部经理、项目部经理） 3、销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控 （ 1）销售计划管控 确定销售目 标，编制好销售计划，并将具体销售目标计划分解到季度、月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控。 1）销售管控的核心指标 重点抓好以下 3 个核心指标： 销售规模 销售额：销售金额和销售面积。 项目数量及分布：按区域统计项目数量，反映企业战略布局情况。 销售毛 利 率 销售毛 利 率 （销售净收入产品成本）销售净收入 100% 销售回款 对销售计划管控，定期对销售计划的完成情况进行分析，调整后期的销售策略，并通过将月度（或季度）奖金 与销售计划完成情况挂钩。 另外销售计划的实现，要将 开盘作为重中之重的关键节点工作抓好，要求各项目分公司新推盘项目当月销售率 60%。 （ 2）销售价格管控 通过销售总货值 （ 注：销售总货值已售货值待售货值剩余货值 ） 实现公司长期利益和项目短期利益平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。 销售价格管控， 由营销总监根据项目销售目标确定底价，营销部门根据底价为基准从以下几个方面进行管控： 项目可自行制定房价，但原则上不能低于底价。 项目不允许推售没有底价主房间。 - 14 - 项目促销优惠也不能低于底价，若低于底价则必须走“特殊折扣”审 批流程，经总经理批准。 项目因退房业务返回的房源，由营销总监作出评估是否需要重新审定底价，如需重新审定底价的，经由总经理批准后执行。 （ 3）营销费用管控 营销费用管控由项目营销经理根据年度目标和营销费用计提要求，按费用结构（如媒体广告费、广告设计策划费、广告推广活动费） 编制年度项目营销费用预算，经项目总负责人和公司营销总监审核，公司总经理批准后确定。月度预算编制以年度预算方案为依据，根据项目销售进度和营销投放的需求进行月度分解。 费用执行管控：其核心是对营销合同和付款的控制，这要求费用管控相关部门必须严格 执行审批流程。 4、资金管理：实现资金的计划内、外的规范流程审批，严控资金进出 （ 1）付款管理：针对项目的支出（即成本）进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。 （ 2）回款管理： 针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于 信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。 （ 3）月度资金计划管理 ：通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划之列，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。 （三）四大支撑体系 会议体系、成果体系、绩效驱动、 撑 1、 会议体系 拒绝粗放、低效会议，构建规范、标准、高效的会议体系 构建以会议为核心的运营决策体系，根据工作性质不同建立不同的会议机制，最终整体提升企业会议效率。 （ 1） 合理规划项目运营会议，提升关键会议整体决策效率。项目运营管理会议分类： - 15 - 1）：项目运营里程碑会议：如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会 等。 2）：项目日常运营会议： 项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度年度总结会 等。 （ 2） 通过会议决策管理工具化提升会议效率。 通过会 议 卡工具实现会议决策管理工具化，对会议的输入输出 、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效返回和指导业务实践。 会 议 卡 式样见附表三环地产会议管理卡。 （ 3）公司项目运营 6 个关键会议 项目运营会议 聚焦 项目运营的关键节点，结合公司实际，项目运营会 主要抓好以下 6 个关键会议：项目启动会 、 项目交底会 、 项目开工会 、 项目开盘会 、项目入伙会 和 项目后评估 会，这 6 个会议 组织召开的时间、内容、组织者和决策者见下表： 项次 会议名称 会议召开 时间 主要内容 组织召集者 决策者 1 项目启动会 方案设计招标前 颁布开发令、研究落实二级计划(前段 ) 运 营部经理 总经理 2 项目交底会 方案报批通过后 向项目分公司交底、研究落实二级计划 (后段 ) 运营部经理 总经理 3 项目开工会 总包招标前 颁布开工令、讨论落实总包及主要分包方 项目经理 总经理或总工 4 项目开盘会 首期开盘前一个月 产品及示范区检视、价格策略 运营部经理 营销总监 5 项目入伙会 首批入伙前 45 天 质量评价及整改、危机预案 运营部经理 营销总监 6 项目后评估会 首批交房6 个月内 项目后评估报告 运营部经理 总经理 2、成果体系 不以事项结束为结束，以事项对应成果质量好 坏为结束 成果管理不以“工作项按时完成为结束”，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成果则是以衡量项目完成质量好坏的直接依据，公司通过对 - 16 - 项目各阶段成果的审查与把控，从根本上有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提升项目运营。 （ 1）成果体系步骤 明确各个阶段的核心成果与责任人，通过分阶段与责任人建立项目成果矩阵，让成果落实到人，做到真正管理受控。 成果标准化、模块化后，配合相关流程与规范，便于员工提炼 与应用。 形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参 考。 （ 2）项目各阶段的成果清单 项目各阶段成果清单表格 序号 项目阶段 成果清单 主责部门 一 土地投资论证阶段 项目投资建议书、项目投资分析模型 (土地版 )