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企业论现场效率提升与持续改善 “持续改善”并不是划时代的创造，听起来似乎不难， 但是如果逆向思考的话，几乎所有的开创性发明都来自于 不断的改进和不断的优化，这时候就不能用“似乎不难” 来评价了。 据行业统计，制造业中产品 90%的问题源于现场，因此 现场直接影响效率，直接影响产品质量、成本、交货期、 安全生产和员工士气。今天的宝钢也是如此，生产现场持 续改善也是我们的核心，能否实施有效的持续改善，是成 为行业竞争力的关键因素之一。 现场持续改善的基础： 1、不断尝试 尝试是做好事情的源动力。涉及到每一个人的改善， 是不是每个人都能顺利的实施！如果一个现场改善问题发 生，基层员工提出创新性的解决方案，责任部门是否同意、 资财费用是否审批、机会损失是否考虑、如果失败是否允 许再尝试，上述原因一旦不能通过，提出创意的个人 应该怎么办？放弃还是继续？如果要继续该走什么途径！ 这时最关键的就需要自己必胜和自信的不断尝试，如何绕 过不同意、不审批的障碍、如何规避机会损失和再失败的 风险、如何让自己的创新想法得以浮出水面。通过宝钢这 些年的案例证明，方法并不是没有，而是自己是不是去坚 持了，是不是真正站在自主创新的角度去考虑问题了，是 不是理解了岗位创新的内涵。 2、质量优先 现场效率提升，质量是关键，质量在包括宝钢在 内的制造型企业的所有目标中，其永远享具有优先权。即 使其它条件再诱人，但产品质量有缺陷，也不会在竞争激 烈的市场上站稳脚跟。上海地铁一号线经历了十几年的风 风雨雨后还能够安全方便的运行，而地铁二号线却事故不 断；风靡一时的荣华鸡在与肯德基的较量中败下阵来；曾 经的零售业巨头凯玛特最终申请破产；后起的日本汽车企 业能在世界上汽车业最重要、竞争最激烈的美国站稳脚 跟 这一桩桩事实足以让我们清醒的认识到：质量决 定成败！ 3、以数据说话 持续改善就是解决问题的过程，如果要想弄清一 个问题的本质并彻底解决它，首先要收集和分析相关数据， 才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感 觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现 有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进 一步完善的措施的基础。我们做的所有改进都是在做一项 设计，在设计过程中做完一个项目，如果最后发现不能实 现，回头一检查，才发现忽略了一个数据，可是正是这个 小小的马虎，导致了整个项目的失败，这种事情带来的负 面效应就是可想而知的。然后再动员大家一起重做，这样 就大大降低了我们的效率。更严重的是如果自己发现不了 而被用户发现了，那我们损失的就可能是用户、公司的效 益和部门或个人的信誉。 4、保证下道工序用户的需求 每项改进工作都是由过程组成的，而每个过程都可能 有它的用户。 宝钢的每一位员工都有这种义务，绝不要将 有缺陷的改进设计传递给下道工序的用户。如果每个员工 都遵守这个规则，那么最终用户就会得到高质量的产品。 台湾王永庆的例子：他的米店开办最晚，规模最小，更谈 不上知名度了，没有任何优势。但是，靠他对用户需求的 研究和深入了解，以及他的创造精神和对信念的执着，逐 渐成为台湾首富。 持续改善的流程： 1、发现需要改善的问题，首先去现场 故障现场不做勘察凭什么就认定故障的发生原因？凭 什么确定是重复故障？凭什么断定是单一性原因的故障？ 现场有系统、流程、方法和处理的工作流，它会给我们找 到事情的真相和原因。当事件一发生，无论如何我们首先 要出到现场，否则就失去了现场唯一的真实数据。 2、检查发生问题的对象 宝钢的设备特性日趋大型化、高速化、连续化、系统 化，故障往往存在着相关性和传播性，所以发生故障后， 必须通过分析局部单元性能衰退、失效等故障对设备系统 中其他单元的影响,来判定局部单元故障对系统整体的危害 程度,确定需要处理和改善的对象，以提高将来改善的质量。 3、采取暂时性的措施 从以往经验来看，持续改善并非一朝一日的，从处理 问题的效率来看，对事件发生的地方，在短时间内作出快 速处理的应急决策或改善处理，首先要了解“事情真相”， 利用自己以往学习到的知识、处理过的记忆和合乎目的的 习惯处理方式，作为非程序化处理措施，俗称“擦红药水” 。 4、查找问题产生的真正原因 能否将擦着“红药水”的问题创造性的妥善解决，尚 在未定之天。解决问题固然重要，分析问题发生的原因， 避免类似问题的再度发生，似乎更加重要。要及时发现问 题并分析出原因，需要做大量的比对、核实、检索、以及 多次的试验，才能酝酿解决问题的方法以对症下药，才能 有效的解决实际问题。 5、标准化并不断的优化改善方案，以避免类似问题再 次发生 没有最好，只有更好，这是持续改善的终极目标，对 已有改善方案的效果评定就是方案标准化，保证设计方案 的有效实施，再此基础上不断优化，才能真正避免类似问 题再次发生，才能体现改善的持续性。 逆水行舟、不进则退。揉