企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法).docx

企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过 程中的一些做法) 创建油藏经营网络化目标管理 努力提高采油厂成本管理水平 采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约， 油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油 成本高的挑战。1996 年以来，按照有计划、有目标、有评 价排名、有考核兑现的管理思路，将采油厂降本增效涉及 的各项工作全部纳入目标管理。围绕控制维持生产规模的 操作成本、生产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个 分目标，将降低成本，提高产量和措施效益的各项工作落 实到每个环节、每个责任人，实现了管理与开发的良性循 环。原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产，XX 年上升 到 34.6 万吨，较上年度增长 10%；直接操作成本得到有效 控制，XX 年比 XX 年降低 85 万元。经营管理逐渐形成了油 藏经营网络化目标管理模式。 一、管理模式概述 管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位，强化 采油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各 级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程， 需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创 新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起， 需要厂、矿大队、小队和班组的全部工作实现目标管理。 然而，采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量 目标，目的是通过层层分解宏观的目标，增强各级管理者 的压力，引导各级强化成本的控制，以“大河没水小河干” 的观点引导下级强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏 观目标的重要性，虽然各级管理者对经营管理的许多重点 工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结，但是对 实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、 个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的 目标管理办法。各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力 评价好坏，并没有使各项工作做到现代企业制度要求的 “权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。各项工 作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗 位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对单位、岗位、个 人进行绩效评价，并以此为基础建立激励机制和竞争机制， 甚至连奖金都是平均分配。 要实现产量、成本的宏观目标，必须针对增产、稳产、 增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化，落实 到具体的岗位和个人，让每一个岗位和个人都有与自己责 任和能力相适应的目标，同时这个目标可以作为量化评价 单位和个人管理绩效的依据，与责任人利益挂钩形成机制， 才能做到整体管理到位。所以，现在是在坚持过去产量宏 观目标的基础上，以“小河没水大河干” 的观点强化单项 工作、单项措施、目标、责任的落实到位，并以单项工作 绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依 据，评价排名与利益挂钩。对单位和个人的绩效评价方法 由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观 目标，又考虑单项工作绩效，并加大主观努力效果的应用 力度，彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对 采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。 使采油管理的各项工作全部实现目标管理，企业的各个员 工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工 作，象花自己的钱一样控制成本，做到科学管理、精细管 理，确保宏观目标、整体效益的实现。 在创建目标管理体系的过程中，我厂重点解决了以下 四个问题：即目标的准确性问题。目标测算要依据充分， 而不是简单凭预测核定指标；责任和能力相统一的问题。 责任挂钩要科学，必须是与有能力的单位、个人挂钩；目 标落实到岗位和个人的问题。所有的目标以及目标的所有 控制措施及责任必须层层落实到岗位和个人；反映主观努 力效果的问题。评价办法必须能够反映主观努力效果、奖 罚科学。奖罚适度至关重要，要依据可控程度、指标准确 程度分别制定奖扣比例。通过解决以上四个问题，做到目 标层层细化，与岗位和个人挂钩。该管理模式对传统的宏 观管理进行了科学的细化，在目标设置方面，由单一的、 笼统的宏观目标，转变为宏观目标与具体控制措施的单项 目标相结合的复合型目标；目标测算更加准确，由传统的 凭经验和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先 进水平和生产规模测算年度目标，又有更加准确的月度目 标，并制定了与生产规模变化相配套的指标动态调整办法； 目标评价结果的实用性更强，应用更广泛，过去仅仅作为 单位奖金兑现的依据尚且无法规范运作，现在已成为单位、 岗位、个人效益分配和界定管理水平高低、绩效优劣的依 据，并能规范运作。 二、经营管理的具体做法 以有效控制直接操作成本为目的，我厂对降低操作成 本的四个分目标所涉及到的各个环节，分别制定更为具体 的单项目标，逐级细化，直至将责任落实到岗位和个人， 形成了一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的 目标管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考 核体系,建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。 坚持和完善网络化目标成本管理模式，最大限度降 低维持生产规模的操作成本 维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的 50%左 右，涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降 低维持生产规模的操作成本，我们通过科学的分解、测算 要素目标，做到了层层实现目标管理。 1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标 科学地设置目标是目标准确测算的前提。我厂依据责 任与能力相匹配的原则，将全厂成本总目标分解为 36 项要 素成本，对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料 费、维护作业费、运费、整改机费等 16 项成本要素，厂、 矿、队进一步层层细分为若干项单项目标，分别与各级职 能机关和基层单位挂钩，直至将目标落实到单井和个人。 例如，电费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交 叉、控制难度大、单一部门难以控制到位，需要按照责任 与能力相匹配的原则建立全天候的监控、核查、治理体系。 因此，我厂依据电费控制的三项重要措施，线路流失控制、 转供电流失控制以及内部科技节电、制度节电控制分别创 建了目标管理体系，并与电讯、采油矿、治安大队挂钩， 在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。电讯总站、 治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失、监控、核 查、治理以及自用电控制细化落实到每个基层队、每条线 路、每个转供点，每个责任人。由于指标设置的创新，指 标能够反映主观努力效果，评价结果使做出贡献的得到肯 定或奖励，薄弱环节及时得到暴露，因而促 进 了矿、大队、岗位对各项目标的控制、落实，做到了持之 以恒、长抓不懈。不仅使流失电量、科技节电、制度节电 得到了有效控制，同时也有利的促进了外部环境的改善， 大大降低了电力故障对油井生产的影响，其直接效益和间 接效益是巨大的。电讯总站和治安大队在机构设置不变、 人员不增、生产区域不变的情况下，目前日流失电控制在 XX 度之内，与 99 年初日流失高达 6 万度电量相比，年减少 流失电量达 2200 万度，XX 年开井数增加 58 口、全厂电费 总量较 XX 年下降了 431.61 万元。材料费从厂级就开始细 分为 6 项指标，其中，一般材料费与采油矿挂钩后，又进 一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位，分解至采油 队后，采油队又将单项指标分解为具体的材料指标，将材 料分项指标最终分解到计量站、单井，落实到具体的责任 人。青赔费从厂级开始分解为老污染、管线穿孔污染、井 站污染、矿建施工、零星工程、临时占地、内部原因非正 常发生、外部原因非正常发生、侧钻井发生等目标，分别 落实到相关的机关职能部门或基层单位，成本的控制责任 更加明确。 2、科学地测算目标成本 目标的准确测算是目标管理规范运作的基础。根据成 本单项费用要素的特点，对不同的费用要素制定了不同的 测算办法，体现了指标的先进性，确保了考核兑现的公平 性与合理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定 额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。根据设 备单耗和实际生产规模确定定额成本，如电费。依据上 年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本，如一般 材料费。依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期 的实际水平测算单耗系数，如单井维护作业费。对随开 井数变化的成本制定了指标动态调整办法，提高了指标测 算的准确性。 3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立 了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案 内，按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口， 放开出口”的原则，严格控制用工总量，XX 年减少用工 80 人，XX 年减少用工 230 人。开展了薪点工资制度改革试点， 按“劳动强度差异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入， 促进了劳动力资源的合理配置，有效控制了人工成本。采 油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前，由于井数少， 是一个都争着去的计量站，改革后主动减员，从工资分配 制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队 试点前油水井 81 口、职工总数 88 人，试点后油水井 89 口， 职工总数 76 人，减员 11 人，年节约人工成本近 40 万元。 4、推行了科学的目标成本控制运作方法 实施了目标成本的项目控制。在成本控制目标的执行 过程中，需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制，全 部是以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制 定控制措施，从上至下按照统一目标、统一措施实施。 实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制。层层 建立成本分析制度，由笼统地强调钢性控制成本，逐渐过 渡到分析现状，制定目标，提出具体措施，进行成本的全 过程控制。 层层建立了规范的成本控制制度，对不利于成本控制 的人和事进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔 到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序，努 力做到控制维护性成本从一人一事做起，从一点一滴做起， 坚决杜绝影响成本控制的人和事的存在。 建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜 管理制度，对潜在的增效措施给予奖励，鼓励员工开展科 技创新、挖潜增效，最大限度地挖掘成本控制潜力。 通过推行目标管理，维持生产规模的操作成本投入大 幅度下降。XX 年维护作业费与 98 年相比下降了 701 万元， 下降了 62.5%；电费自 99 年开始逐年下降，剔除涨价因素， XX 在用电设备上升的情况下较 97 年下降了 1142.3 万元， 下降幅度 20%；采油系统在新井增加的情况下，成本较去年 下降 306 万元。其中单井材料费下降 1564 元，单井维护作 业费下降 7177 元，单井运费同比下降 1056 元，单井流失 电费同比下降 3425.8 元，单井整改机费同比下降 1102.3 元。 细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理，降低采 油辅助生产成本 控制辅助生产单位成本主要有两个重点，一是控制人 工费用，二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确 定，劳务价格的工时利润含量不统一，造成后勤辅助生产 单位成本控制效果和用工效率很难评价，为准确反应后勤 辅助生产单位的成本控制效果和用工效率，在对后勤辅助 单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上，增加了 基础能力工时目标、定额能力工时目标、成本目标、基础 工作目标、保障制度责任目标，有效控制了采油辅助成本。 1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学 以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员 和设备能力确定内部应完成工作量，测算其能力工时，不 仅提高了资产的使用效率，发挥了人员正常工作能力，同 时确保了考核指标的准确，考核结果更加合理，解决了后 勤单位工作量测算不准确、考核难以兑现的问题。 以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局 核定的内部劳务价格，不同工时利润含量不同，而实际单 项劳务工作量又难以准确测算，致使利润指标不能真实反 映被考核单位的努力效果和管理水平，统一的内部劳务价 格结算和能力工时的配套考核,真实反映了后勤辅助单位的 实际经营水平。解决了因内部工作量构成变化，严重影响 被考核单位利润指标的问题。 2、优化队伍结构，提高队伍素质。为提高作业队伍的 施工效率，实施了作业队合并，竞争上岗，成立了作业联 队，实现了队伍组织结构形式的创新，不但节约用工 15 人， 而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置，增加地质技 术员，井口操作人员，由 4 人增加到了 5 人，队伍施工效 率明显提高，同时提高了队伍对外创收的能力，与年初相 比作业大队减少用工 124 人，不但保证了内部施工，而且 对外创收 1426 万元，为消化年初预计 1000 万的缺口奠定 了基础。 细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益， 降低措施成本 控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。 其唯一的途径就是搞好三个优化，最大限度地调动每一个 技术人员的积极性。各级领导重视地质工作固然重要，但 是，对技术人员的工作绩效进行量化评价，并与每个人的 利益挂钩，营造竞争机制和激励机制也是十分重要的。只 有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施， 成为每个技术人员的具体行动。针对措施构成复杂，涉及 基础资料面广，不确定因素多，我厂在保留原先与地质、 工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上，建立了 以措施项目组为主要形式的措施运行机制，坚持和完善了 个人绩效累计排名的竞争性动态目标，营造竞争机制和激 励机制，使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的 努力效果都得到肯定，有力的促进了提高措施效益各项工 作的落实。 推行措施项目组管理，创新措施运行机制。为了落 实目标管理，针对措施科技含量高、投入成本高、投入风 险大，决策控制要求集中的的特点，根据措施内容，将措 施成本从矿队成本中分离出来，成立了新井侧钻、调堵解 驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组，将 措施预算和措施目标落实到具体的环节和责任人，实施措 施全过程控制，制定了“四定一挂钩”承包考核政策，强 化了措施的前期论证和决策，提高了措施运行效率。 制定了新井长期跟踪评价制度，为准确评价新井效 益，对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完；规范 了油水井措施评价方法，以措施投入产出比为主要评价指 标，措施评价到单井和提出人，每月量化排名，使地质技 术人员不仅为提高企业效益落实三个优化，而且为实现自 身价值落实到具体的资料分析、措施论证等工作上来；开 展措施增产预测符合率评比，提高了地质技术人员对地下 的认识程度；同时，完善了计量制度、基础资料录取制度， 每月检查评比，量化排名，奖罚兑现，措施决策依据的各 项基础工作逐步到位，促进了油藏开发水平与措施目标的 统一。 制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技 术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类，每季度 根据措施实施效果与决策意见相比较，对措施决策准确率 进行排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施 的优化，论证过程中的认识、观点的正确性，能够做到跟 踪评价，并与其个人利益挂钩。 细化油水井管理水平的评价指标，最大限度地提高 自然产量，降低老区吨油成本 为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本， 在保留原有的年度计划总产量的基础上，针对传统的年度 总产量目标不能准确反映单位主观努力效果，不能将控制 自然产量的具体措施落实到岗位和个人的问题，建立了经 营地质概念，创建了更加准确的月度能力和水平差值目标、 月度基础产量目标、自然产量目标，同时将原有的管理水 平目标、油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了 油水井管理水平评价范畴，确保了提高自然产量的各项具 体措施实现目标化管理。 创建了与采油矿挂钩的月度能力与水平差值目标， 和月度基础产量目标，科学量化了采油矿队因管理不善对 自然产量的影响程度，准确反映了地面、井筒及地下动态 对产量的影响，直观反映了全厂产量变化的主要原因，不 仅对影响产量升降因素做到归类分析，而且对每一因素的 影响程度做到了分析定量化，提高了产量计划指标的准确 性，确保了产量指标考核的真实到位，填补了产量指标量 化分析考核的一项空白。创建了经营地质概念的自然产量 目标，将传统的自然产量构成中与水井措施相关的增产、 稳产的油量予以提出，更加真实地反应了不增加投入情况 下的老井产量。 创建了低效、无效油水井管理办法。在准确的单井 核算基础上，每季度对单井、层系、开发单元、区块、小 队、矿分别进行效益评价。成立了低效井治理项目组，项 目组每季度对低效、无效井全部制定具体的改善措施，并 落实到具体的责任人，杜绝了因不能及时发现低效、无效 井而造成潜在的效益流失。 建立了油水井管理工作的目标评价方法。为准确评 价地质技术人员对注采井组的分析水平，对油藏的认识程 度及控制效果创建了单井产量预测评比办法，将单井产量 预测准确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据，将 评价结果也列入了采油队月度量化评价，促进了将油藏开 发管理目标落实到了具体的责任人和日常地下分析工作中， 实现了注采分析工作的全员参与。开展了地面管理指标量 化评比，推行计划停井管理、“躺井预警”等制度，将地 面管理指标列入厂量化评价体系，每月量化排名，促进了 基层矿队以提高时率和减少躺井为重点，全面落实六小措 施及其他先进管理办法，油水井地面管理工作全部实现了 目标管理。 开展了油藏目标管理。以有效注水为核心，将地质 方案、工艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分 别落实到地质、工艺、基层单位的各项具体工作、措施以 及相关责任人，每月进行量化排名，考核兑现，促进了工 程、地质、注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、 地下“三维一体”开展分析，及时提出针对性建议，最大 限度地提高油藏管理水平。 实施全方位的量化评价，建立以绩效评价结果为依 据的收入分配机制 竞争是企业发展的源动力，量化评价为竞争提供了赛 场。建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建 立优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制，而竞争机 制和动力机制形成的前提是准确区分出“优与劣”、“先 进与落后”。竞争是无情的，量化排名使许多人面临危机， 甚至被淘汰，但也使更多的人产生动力，发奋努力，不断 进步。因此，在各单位内部必须层层建立科学的量化评价 考核体系。几年来，采油五厂以建立完善量化评价体系为 切入口，以准确反映主观努力效果和管理水平为目的，细 化考核指标，营造公平的竞争环境，充分发挥了每一个责 任主体的积极性和创造性，在各单位内部层层建立了科学 的量化评价考核体系，使量化排名落后者能够面对现实， 找准差距，发奋努力，形成优胜劣态，争优创先的竞争机 制。 1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效， 采取了以下做法： 建立了全厂基层采油单位量化评价办法，将产量、 成本和管理指标以不同的形式每月量化排名。 对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管 理指标的量化评价，突出成本，引入百元产值成本指标。 对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主 要