供电所专业化管理的思考.docx

供电所专业化管理的思考 供电所作业组织专业化，是深化供电所专业化管理， 有效整合管理资源，提高工作绩效和队伍素质，全面提升 农电管理和服务水平的重要途径。近年来，安徽 XX 供电公 司结合当地的实际，将原来每县所辖 26 个以上乡镇供电所 整合为现在的 1014 个跨乡镇的中心供电所，夯实了安全 生产和营业服务管理基础，很大程度上解决了农电安全与 生产、营销与计量、经营与核算、行风与服务、班组与队 伍建设等方面的问题和矛盾。 供电所作业组织专业化的 管理成效 管理成本显著降低，管理绩效显著提高。整合后的中 心供电所，汇集了大量的人力、物力、财力等综合资源， 为推进农电专业化、集约化管理提供了物质基础和人力资 源条件，能够最大限度地进行专业化作业和集中检修，实 现真正意义上的“营配分离，抄收分离”。特别是通过人 力资源的优化组合，使农电工从“半工半农”转变为全日 制的专职电工，通过有针对性的培训，实现了人尽其才， 物尽其用，有效提升了农电整体管理水平。同时，也大大 降低了县级供电公司的管理成本；通过规范营销抄核收业 务，降低了管理线损，提高了经济效益和社会效益。 减少了安全事故，促进了设备标准化管理。整合后的 供电所，专业化分工细致、职责明确，作业现场组织有序、 抢修反应快速、“两票”执行规范，安全局面基本做到了 可控、在控、能控，大幅度降低了事故率；专业班组人员 配备齐全、技术力量相对集中、设备运行维护及时，线路 巡视清障与台区标准化管理得以落实，促进了供电所生产 管理的规范化、专业化。 降低了行风投诉，促进了服务质量提升。整合后的供 电所实现了营配分离、抄收分离，解决了过去因点多面广、 力量分散、营业抄核收与服务不到位等问题；建立了中心 供电所的基层党组织，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作 用、党员先锋模范作用，进一步推进了行风监督、效能监 察、所务公开、阳光理财等工作，营销考核日益精细，服 务质量稳步提高。 推进专业化管理需把握的 六个关键环节 制定切实可行的实施方案。组建中心供电所应按照 “整合资源、明确职责、规范管理、安全优质、提高双效” 的原则，综合考虑不同县级供电公司的电网结构、配电台 区数与用电户数、行政区划和电力需求潜力等因素，合理 设置农村中心供电所和营业网点，条件允许的单位配套建 立中心供电所党组织，力求建立全市相对统一的供电所 “作业组织专业化”管理模式，最大限度地推进专业化作 业和集中检修，实现“营配分离，抄收分离”，逐步做大 做强一批农村中心供电所。 既要因地制宜又要积极稳妥。在推进过程中应综合考 虑农村供电所的地域条件、供电范围、设备状况、用户分 布、人员素质及数量和管理基础等情况，选择符合自身实 际的专业模式；同时要研究针对偏远地区客户的抢修与服 务等工作。推行供电所专业化管理，要从劳动组织形式上 对供电所现有管理模式进行优化整合，推进过程中也存在 管理风险，实施单位需要宏观掌控，整体设计，分布实施； 通过先行试点，取得典型经验，在确保安全生产和队伍稳 定的前提下，积极稳步推进。 明确职责分工，加强组织协调。应将供电所的安全生 产、设备运行、营业抄核收和计量管理分别纳入县级供电 公司的安全、生产、营销三大管理体系之中，使专业化管 理工作层层深入，形成闭环。县级供电公司职能部门必须 提高综合协调能力，特别要注意研究供电所各专业班组之 间的职责划分与协调配合问题，农电员工绩效考核难度问 题，人员优化组合问题等。 最大限度地发挥中心供电所的管理效能。在推进供电 所整合过程中，会不同程度地存在管理职能不清、职责不 明，人浮于事，机构臃肿，互相推委扯皮等现象。县公司 领导层和管理层必须加强调查研究，勇于实践探索，不断 总结经验，完善配套措施，配齐配硬农村中心供电所的基 层班子，切实发挥中心供电所的人财物管理方面的综合优 势，最大限度地落实专业化管理和标准化作业，实现农村 中心供电所预期的管理效能。 营业网点建设“注重实效、不可或缺”。整改后的中 心供电所的管理力量、技术力量以及工器具等软硬件配置 都有较大增强，但由于营业区域和管理范围的增大，很有 可能出现管理触角回缩，造成营业网点管理水平下降。因 此，营业网点作为农村中心供电所的基本生产经营单元， 必须配备必要的工作人员、办公场所和生产工具；必须建 立基本管理制度，有组织地抓好日常工作；必须建立健全 管辖范围内的线路、设备及客户的基本台账和日常所需的 资料等；必须统一使用“国家电网”标识，配备营业窗口 相应的软硬件设施。 推行员工定期交流与内部退养制度。市县两级供电公 司要结合实际制订员工定期交流与内部退养制度，原则上 供电所长和管理员在一个供电所任期为 34 年,期满需要异 地交流；农村专职电工也要适时实行异地交流；对交流人 员可分类制定交流补贴制度。对距离退休年龄不足 5 年的 农电员工，在本人志愿的前提下