信用联社科学发展观经验做法.docx

信用联社科学发展观经验做法 *联社在开展深入学习实践科学发展观的活动中，牢 牢抓住科学发展观的核心内容“以人为本”做文章，把人 的因素放在第一位，通过科学合理引入、配置、培养、开 发、利用人力资源，打造了一支结构合理、素质精良的员 工队伍，为信用社实现又好又快发展奠定了良好基础。 一、优化劳动组合，在人力资源配置上体现科学性 一是参照近年来业务发展状况，预测机构未来所需的 人员数量和素质标准，制订人力资源发展规划。联社在 3 年规划中提出：每年按人均 XX 万元存款增速增扩 1 个人员 编制；到 XX 年底，全员文化结构均达到大专以上，其中本 科人员占比不低于 40%，专业技术职称人员占比不低于 80%，平均年龄控制在 40 岁以下，计算机、法律、财会专 业人员占比不低于 50%，力争实现人力资源配置与结构需求、 层次需求、业务发展的协调一致。二是深化“三定”工作， 量化到岗、细化到人，确保“人人有事可做、事事有人负 责”。联社采取精简管理层、严控总部编制、业务流程再 造、压缩非业务岗位人员数量等有效手段，促使人力资源 流动趋向与经营中心、经营效益相匹配。三是实行末位淘 汰制，通过一次性补偿或社会保障，把不想干、不能干、 不能用的“三种人”淘汰出局，疏通员工进出通道。四是 面向社会公开招聘复合型和专业型人才，补充新的“血液” ，解决人员素质的结构失衡和人员数量上的供求矛盾。截 至 11 月初，几年来联社公开择优录用大学生、退伍转业军 人等专业人才 68 人，内部退养 69 人，依法解除劳动合同 7 人，办理退休 15 人，有效推动了内部人员的合理流动， 为信用社实现可持续发展提供了人力保证。 二、加强员工教育培训，在提升队伍素质上体现科学 性 员工的培养和培训是农村信用社持续发展的根本动力。 首先，联社领导率先从自身做起，尊重科学、尊重知识、 善用人才，为员工增加培训意识创造良好氛围。在干部选 拔上，联社规定三先用：业务知识强的先用、专业技能强 的先用、综合能力强的先用。二是将员工教育培训纳入制 度化、规范化轨道。联社建立了员工岗前培训、在岗定期 培训、业务技能培训、个人发展培训等 7 项培训相关制度， 将员工的培训情况全部记录培训档案，实现员工的选拔、 任用、激励以及个人发展与培训挂钩。三是采取多种培训 方式、因地制宜、有的放矢。联社采取定期与不定期培训 相接合，通过以会代训、电子化教学、分片组织人员培训、 树立先进及典型加强交流学习、外聘人员专题讲座、选拔 优秀员工参加外训、鼓励员工自学等方式对员工进行教育 培养。同时，培训内容也具灵活性。对管理人员注重政策 理论水平、经营管理策略、市场应变能力和驾驭全局能力 的培养和提高；对业务骨干侧重于业务技术、操作水平和 专业理论水平的提高。四是实施“人才工程”，鼓励自学， 重点培养。遵照省联社要求，推选有工作经验和管理能力、 德才兼备、遵纪守法的年轻优秀人员，进行异地挂职锻炼。 同时，对 35 周岁以下的储备人才实施重点培养，逐步增强 农村信用社的发展后劲和竞争活力。几年来，联社自身共 开展举办各类专业培训班 278 次，参加上级组织培训班 176 次。通过参加地方电大、函授在职教育，63 名在职人员取 得大专以上文化；34 人通过自学取得国家技术职称。通过 培训，增强了信用社竞争力、创新力、生命力，促进了信 用社快速迈向现代金融企业之林。 三、改革分配制度，在激励机制上体现科学性 一是实行全员同工同酬。抛开档案工资界限，正式工、 合同工、代办员一视同仁，均采取以岗位定底薪、以业绩 定报酬。二是按经营效益拉开收入档次。全员按承担风险 和责任、工作业绩和效益分别拉开档次，建立薪酬挂钩的 分配制度。三是改变管理人员考核办法，实行定量考核， 收入与其所辖机构的经营业绩挂钩，通过利益纽带增强管 理人员的管理和服务意识。四是采用多种有效的激励办法， 实行按劳取酬。设立多项业绩奖、特殊贡献奖、季度奖、 年终奖来激发员工工作热情；并对信贷人员，加大绩效挂 钩考核力度，充分体现多劳多得。五是改革福利保障制度， 建立企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入 薪酬体系之中。六是注重精神激励，通过评先创优、举办 比赛、排列名次、树立典型等多种形式，激发员工队伍活 力，调动积极性、主动性和创造性，营造蓬勃发展、勤奋 向上的整体氛围。 四、引入竞争机制，在选人用人上体现科学性 一是深化干部竞争机制改革，推行干部考试考核、竞 争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制 度。所设岗位一律实行竞争上岗，二是对信用社领导班子 实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩，形成优胜劣汰、 能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。在日常 经营业绩考核中，对分支机构负责人和中层干部当月完不 成任务，进行约见谈话；连续 2 个月完不成任务，并排在 后 3 名之列的降低工资系数；连续 3 个月完不成任务，并 排在后 3 名之列的就地免职。对一般员工，连续 3 个月完 不成任务，并排在后 10 名之列的作等岗处理。三是打破论 资排辈，大胆启用新人。联社适时将那些政策理论水平高、 政治素质好、业务能力强的中青年选拔到重要管理岗位上 锻炼，营造能者上、平者让、庸者下的流动氛围，为信用 社的可持续发展搭建良好的人才梯队。2 年来，共有 4 名新 招大学生走上基层社领导岗位，7 名人员成为基层社业务骨 干，18 名人员纳入后备人才库作重点培养。四是建立后备 人才库，为优化调整后备领导班子积蓄德才兼备的管理人 才，保证管理人员任用的连续性与科学性，为今后业务发 展的连续性奠定组织基础。 五、抓好企业文化建设，在团队建设上体现科学性 一是搞好组织推进。明确联社“一把手”是企业文化 的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作 为“一把手工程”来推进，大力宣传企业文化价值观和经 营理念，增强干部的凝聚力、员工的向心力和队伍的战斗 力。二是立足“双建”，重塑服务文化。积极组织开展好 “双建”工作，用“五大规范”统领员工一言一行。1、坚 持“快捷、准确、安全、方便”的标准，规范服务行为。 并“承诺限时”服务，“一站式”服务，不断加固、扣紧、 延伸服务文化的半径。2、坚持“主动、热情、耐心、周到” 的标准，规范服务质量。用微笑服务、文明用语服务播撒 大街小巷，温暖千家万户，让农民得到实实在在的方便和 实惠，同时实行“首问负责制”、“优质服务一票否决制” ，并通过设立意见簿、举报电话等形式，虚心接受社会各 方面的监督。3、坚持“美观、真诚、先进、特色”的标准， 规范服务形象。从员工的仪表、站立、坐姿、礼貌用语到 办公桌椅、街道卫生、社区花草，都给客户一个全新的感 受，使客户有宾至如归之感，不断创造农村信用社的优质 服务品牌。三是开展形式多样的人性化工程，用真情留守 人才。实施“爱心工程”对困难职工进行生活补助；实施 “温