(0901)第3章 企业战略计划与市场营销管理过程

2018/8/26 1 第一篇：认识市场营销 第一章 导论 第二章 市场营销哲学的演变与新进展 第三章 战略计划与市场营销管理 Date 2 第 3章 企业战略计划与市场营销管理过程 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 第 2节 市场营销管理 第 3节 市场营销管理过程 * 3 本章要点 战略计划 与市场导向 企业评价战略业务单位的主要方法 企业发展新业务的主要途径 市场营销管理的任务 市场营销管理的主要步骤 做正确的事比正确的做事更重要 彼德 德鲁克* 4 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 o 战略、战术与逆向营销 战略 是指企业为了 实现预定目标所作 的 全盘考虑和统筹 安排 战术 是指为实现目 标而采取的 具体行 动 逆向营销 ：战术应当 支配战略，然后战略 推动战术战略和战术的区别 Date 5 战略与战术的区别 战 略 战术 明确了企业努力的 方向 决定由 何人、在何时、以何种方式 、通过何种步骤 ，将战略付诸实施 。 如何赢得一场战争的概念 如何赢得一场战役的概念 包含很多因素，但其重点 是战术 一种单一的主意或谋略 用来保持这种优势 具有某种竞争优势 是内在的，通常需要进行 大量的内部组织工作 相对于产品或企业具有外在性，甚 至不是企业自己制定的 产品导向或企业导向的 沟通导向的 Date 6 逆向营销实战例证 o 实战一： 可口可乐公司 起初采用 新老配方两线作战 的战略 对付 “百事新生代 ”，从这个战略产生的战术（广告语：最 合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。 而当其依据市场上人们 追求 “货真价实 ”的心理 而采用了 “ 送来真货 ”的广告语时效果甚佳。为了这个 “真货 ”的战术， 可乐公司 及时改变原来的战略，砍掉了新配方 ，结果 “百 事新生代 ”被彻底击败。 o 实战二：对于 “三十分钟内比萨饼送货上门 ”这一战术， 美 国 多明诺 将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明 诺采用逆向思维； 我们卖什么来适应 “30分钟送货上门 ” 的要求 ，为达到这个条件，多明诺 将比萨饼规格减至两种 ，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料 ，进而 建 立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络 。而当时行业 领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业 务的战略而错失良机。 Date 7 企业战略的层次 公司战略 ：企业 最高层次 战 略。任务、目标、 经营范围 、资源配置 、组织模式、发 展规模、投资决策等等 经营单位战略、竞争战 略 :企业战略经营单位应 该 如何 在业务领域 进行 竞争 （ 事业部、子公司的 目 标、任务、特色、战略点、 组合方案等） 职能部门战略 :为贯彻、实施 和支持公司战略与经营战略而 在企业 特定的职能管理领域 制 定的短期性战略。 重点 是提高 企业资源的利用效率，使 企业 资源的利用效率最大化 。 Date 8 o 战略计划过程 战略计划过程 又叫做 战略管理过程 。它是指 企业的最高管理层 通过制定企业的 任务、目标、业务组合计划和新业务计划 ，在企业的 目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切 实可行的 战略适应的管理过程 。 换言之， 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而 制定长期总战略所采取的一系列重大步骤 : 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 1 规定企业任务 2 确定企业目标 3 安排业务组合 4 制定新业务计划 Date 9 o 战略计划过程 -（一）规定企业使命 规定企 业使命 规定企业使命需要 考虑的因素 企业使命报告 书应具备的条件 企业过去历史的突出特征 企业的业主和最高管理层的意图 企业周围环境的发展变化 企业的资源情况 企业的特有能力 市场导向 切实可行 富有鼓动性 具体明确 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 本化妆品企业的任务是 满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物 美价廉的真空吸尘器， 创造清洁卫生的环境， 保证人民身体健康。 Date 10 案例： 优秀公司使 命精选 奥的斯： 我们的使命： 为任何顾客提供一种向上、 向下和向侧面进行短距离地 、比任何其他类似企业 更为 可靠 地 运输 人和其他物体的 方式 。 Date 11 Kmart凯马特公司 我们的使命： 凯马特将成为 有孩子 的中产阶级家庭 选择 打 折商品 的 最佳 去处，凯 马特将在竞争中更好地 满足他们 日常的和季节 性的购物需要 。 案例： 优秀公司使 命精选 Date 12 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 企业 使命 企 业 目 标 市 场 营 销 目 标 增加销售额 出租更多设备 ,以增加租金 和设备的使用 率 销售更多 基本设备 增加收益 减少投资 降低成本 寻求增加 现有设备 的使用率 销售更多的 附加设备 延长出租设备 的使用年限 提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要 到第二年年底提高投资收益率到 8% 在不致减少顾客 使用的前提下， 提高收费率 o 战略计划过程 -（二）规定企业目标 1、层次化 2、数量化 3、现实性 4、一致性 Date 13 o 战略计划过程 -（三）安排业务组合 （ 现有业务 的战略分析 ） 1、战略业务单位的划分 n 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 是企业值得为其 专门制定一种经营战略的最小经营单位 。 n 一个战略业务单位具有如下特征： o (1)它是单独的业务或一组有关的业务； o (2)它有不同的任务； o (3)它有其竞争者； o (4)它有认真负责的经理； o (5)它掌握一定的资源； o (6)它能从战略计划得到好处； o (7)它可以独立计划其他业务 2、战略业务单位的评价 （ 1） 波士顿咨询集团法 （ 2） 通用电气公司法 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 SBU 2 战略 Date 14 维珍（ Virgin）的战略业务单位 o 维珍（ Virgin） 1972年成立于 英国 o 品牌旗下跨越了 200多个领域 ， 如 空运、服装、化妆品、软性饮料 、计算机游戏、电信运营、电台和 电视台、金融服务、唱片、婚庆商 店 等各行各业。 ， o 全球 200多家分公司，总资产超过 70亿美元，年销售额逾 50亿美元 。 o 维珍的成功在于其 成功的品牌延伸 。 品牌延伸图： 杂志（ 1968） 邮购（ 1970） 音带连锁店（ 1971） 唱 片（ 1973） 航空运输（ 1984） 软饮料（ 1994） 铁路 （ 1998） 电信（ 1997） 数字音乐（ 2003） 航空航天 （ 2004）Date 15 20% 10% 0 1、波士顿咨询集团法（市场增长率 - 相对市场占有率矩阵） （ Boston Consulting Group Approach） 6 5 4 3 2 1 7 8 10x 1.0x 0.1x 市场增长率 相对市场占有率 相对 市场占有率 （ Relative Market Share），指企业经营 单位的市场占有率相对于 最大 竞争者 的市场占有率的比率 。 明星类 问题类 ? 现金牛类 瘦狗类 市场增长率 （ Market Growth Rate）， 指企业经营 单位所在的市场的 年增长率 。 Date 16 相对市场占有率计算示例 公 司 市场份额 % 1976年 市场增长率 % 本田 37.9 3% 雅 马 哈 20.4 3% 哈雷 6.8 3% 若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为 : 6.8/37.9 = 0.18 若是本田计算其相对市场占有率应为 : 37.9/20.4 = 1.86 Date 17 瘦狗类业务 低增长 -低份额 低利润潜量 现金牛业务 低增长 -高份额 已经建立的、成功的战 略业务单位能够产生大 量现金 问题业务 高增长率 -低市场份额 需要较多资源投入 转为明星或淘汰 明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支 持其增长 ? 波士顿咨询集团方法（ BCG） 资源分配决策 22% 10% 0% 10X 1X 0.1X 发展 保持 发展 收割 收割 放弃 收割 放弃 Date 18 高 销 售 赠 长 率 低 高 相对市场占有率 低 明星产品明星产品 ?问题产品问题产品 $金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅 健 康 食 品 代 理 面 包 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目 整顿结果： 发展 (Develop): 维持 (Hold): (建议策略 ) 收割 (Harvest): 放弃 (Divest): 香港嘉顿公司业务整顿案例 案例 Date 19 业务力量 联轴 航天设备 活动隔板 安全阀 油泵 5.00 3.67 2.33 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 大 中 小 行 业 吸 引 力 强 中 弱 水泵 离合器 行业吸引力 取决于市 场大小、年市场增长率 、历史的利润率等 。 业务力量 由该单位的市场 占有率、产品质量、分销 能力等因素决定 。 2、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵） （ General Electric Approach） Date 20 3.451.00 必须是可接受的 0.051.000.05 0.102.000.05 0.153.000.05 0.453.000.15 0.302.000.15 0.604.000.15 1.005.000.20 环境影响 通货膨胀 竞争密集程度 年市场成长率 0.804.000.20 社会 /政治 /法律 能源要求 技术要求 历史毛利率 总体市场大小 加权值定值 (1-5)权数 行 业 吸 引 力 通用电气公司多因素投资组合模型 行业吸引力和业务力量所含各要素 Date 21 4.301.00 0.204.000.05 0.804.000.10 0.255.000.05 0.453.000.15 0.102.000.05 0.153.000.05 0.255.000.05 0.204.000.05 0.505.000.10 0.404.000.10 管理人员 单位成本 促销效率 产品质量 0.604.000.15 开发研究实绩 生产效率 分销网络 份额成长 0.404.000.10 物资供应 生产能力 品牌知名度 市场份额 业 务 力 量 通用电气公司多因素投资组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 加权值定值 (1-5)权数 Date 22 通用电气公司法（多因素业务组合矩阵） 资源分配决策 保持 优势 巩固 投 资 有 选择 发 展 择优 发 展 选择 或 管理 现 有收入 有限 发 展 或 收 缩 巩固 与 调 整 设 法保持 现 有收入 放弃 强 中 弱 业务力量 高 中 低 行业吸引力 收割 /放弃 投资 /发展 维持 /盈利 Date 23 GE法较 BCG法有较多的优点 : l BCG分析 简单明了，直观性强 ，明确了企业各项经营业务间资源 流向关系，是目前世界上流行的一种战略方案评价的方法。但在 实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困 难的，且按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分 为四种类型，相对来说，有些 过于简单 。 l 首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题 更为全面 ； 因此可以 提高评价的科学性并更能准确反映实际情况 ； ； l 其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进 行分析，使其 更具针对性 ； l 最后 GE矩阵还可以分析一个业务单位可能的 战略方向 ，企业中 所有业务单位的 战略地位 ，确定企业投资的 优先顺序 ，指导资源 的分配。 l GE法包括 BCG法的优点；而 BCG法，可以看作是 GE法的一个特 例。 l 但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人 为的，所以有一定的 主观危险性； 作为一种确定投资的优先顺序 的方法并不完全适用且 缺乏对各业务之间的关联性分析。 Date 24 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 o 战略计划过程 -（四）制定新业务计划 通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望 达到的水平，即在 未来所 希望的销售水平 和 预计的 销售水平 之间出现了缺口 ，称之为 战略计划缺口 。 企业的决策者就必须创造性地 填补 这一战略计划缺 口。这就需要制定一个 新业务的计划 ，开辟新的业 务，扩大企业现有的经营领域。 如果 现有业务能够满足 战略目标完成，新业 务发展计划 就不一定要有 。 关键 要 分析有否 “战略 计划缺口 ”。 战 略 复 杂 性密集性成长 一体化成长 多元化成长 Date 25 1、密集增长 企业 尚未完全开发 潜伏在其 现有 产品和市场的机会。 战略计划过程 -（四）制定新业务计划 1. 市场渗透战略 3. 产品开发战略 2. 市场开发战略 （多样化战略） 现有产品 新产品 现有市场 新市场 1.市场渗透战略 产品开发战略 2.市场开发战略 （多元化战略） 现有产品 新产品 现有市场 新市场 Market-penetration Product-development Market-development Diversification 产品 / 市场扩展方格图 扩大产品的市场覆 盖面，增加消费量 和人数 寻找新的细分市场 和扩大现有市场 增加产品品种、规 格和花色等等 Date 26 星巴克的密集式成长战略 o 星巴克在 20世纪 70年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它 是作为 咖啡零售商 向当地咖啡爱好者推销 新鲜咖啡豆 的场所。到 了 2000年，新任的星巴克首席执行管霍华德 .舒尔兹开始实现他 当初于 1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供 美味咖啡 还 存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的 市场渗透战略 ， 并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。 o 市场发展战略 是星巴克的下一个步骤，公司将 西雅图 运行成功的 模式应用到 太平洋西北部的其他城市 ，然后 穿越北美洲 ，最后进 入了 全球 。 o 一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就 会通过向顾客提供新品包括 CD和 JOE 的 时尚杂志 ，实施 产 品发展战略 来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里 开始销售 福来报喜（ Frappuccino） 瓶装饮料 、星巴克 冰淇淋 和 达祖（ Tazo）茶 。 Date 27 2、一体化增长 企业的 基本行业很有发展前途 ，且企业在供、产、销等方面实行 一体化能提高效率，增加控制，扩大销售。 形式： （ 1）后向一体化（ 2）前向一体化（ 3）水平一体化 A公司（大制造商） 批发商 零售商 原材料供应商 B公司（国内外同 种类型的企业） 用户 水平一体化 后向一体化 前向一体化 即企业收购、兼 并竞争者的 同种 类型的企业或合 资经营 即企业通过收购或 兼并若干原材料供 应商，拥有和控制 其 供应系统 ，实行 供产一体化 即企业通过收购 或兼并若干商业 企业，或者拥有 和控制其 分销系 统 ，实行 产销一 体化 战略计划过程 -（四）制定新业务计划 消费者 Date 28 3、多元化增长 企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而 其他的行业 又富有吸引力 ，企业又 具备相应的条件 时就可以向行业 以外发展，扩大业务范围，实行 跨行业经营 。 同心多元化 例： 汽车制造商 增加拖拉机 生产 水平多元化 例 : 生产化肥的 企业增加农 机项目 集团多元化 例： 企业兼并收 购其他企业 或者投资其 他行业 战略计划过程 -（四）制定新业务计划 优点 ：容易发 挥企业优势、 风险较小。 优点 ：熟悉消费 者需求、充分利 用市场资源。 缺点 ：风险 最大。 Date 29 “格兰仕启示 ”之一： 先做专，再做多，做多也只做相关多元化 o 格兰仕原从事羽绒服生产。年转向微波炉。转向 微波炉之后， 格兰仕将原来众多与微波炉 无关的产业统统 放弃掉 ，就连年利润万元、出口万元的羽 绒服产业，也果断出售，集中精力做 微波炉 。 5年后，已成 为国内微波炉市场中的巨鳄。 o 之后，格兰仕也开始生产 空调、电风扇 等多种产品， 但都属于 家电行业 ，从产业上看，仍然是专，或者说叫 产 品的多元化 ，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产 品多元化，是相关度很高的多元化。首先是 品牌 相关，所 有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是 营销网络 相关；其 三是相当一部分 生产能力 相关，有些设备可以共用；其四 是 管理相关 ，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。 格兰仕由微波炉单一产品的最大化到 微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了 由规 模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。 Date 30 运用多元化增长战略的 注意事项 o 运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓 展经营项目的 实力 和管理更大规模企业的 能 力 ；具有足够的 资金 支持；具备相关专业 人 才 作为技术保证；具备关系密切的分销 渠道 作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企 业的 知名度 高；企业 综合管理能力 强。 Date 31 案例 双汇与春都：不同的战略，不同的结局 o 双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有 很多相似的地方。同样曾经是国务院确定的全国 520家 重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企 业。然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业， 却走向了完全不同的结局。 o 1987年 8月，第一根命名为 “春都 ”的火腿肠在洛阳诞生 。从此， 春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有 率曾经一度高达 70%，资产达到 29亿元 。 6年后才有 了双汇品牌的出现。 1993年 3月 ，春都集团独家发起 成立 “洛阳春都食品股份有限公司 ”在深圳证券交易所挂 牌上市，股票代码 000885。双汇集团于 1998年 在深 圳上市，股票代码 000895。上市注册资本 34237万元 。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业， 春都却 黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只 业绩不错的股票。 Date 32 “春都 ”陷入 “多元化陷阱 ” 20世纪 80年代后半期至 90年代前半期 ,运用与企业当时的外部环 境及内部条件都极为匹配的 前向一体化发展战略 ，适应了企业当时的外 部环境要求及企业当时的内部资源条件。因此使企业的经营取得了成功 ，获得了发展。 进入 90年代中期以后，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了 ：急于想把企业做得更大，取得更快的发展。 1.继续围绕肉类加工业务实施 一体化发展战略 发展养殖、饲 料加工、包装项目 2.又选择了 非相关多元化的发展战略 。 他们在较短的时间内，其经营范围涉及 生猪屠宰加工、熟肉制品 、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业 ，走上了 一条一体化与多元化同时并举的发展道路。 企业经营项目繁杂，相互间 关联度低。与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中 。 这种企业战略导致了以下后果： 1、 企业资源分散、主业投入不足 ，难以满足维持市场竞争优势 的需要。 2、新上项目资本需求巨大，造成 项目相互间资源争夺严重，多 数项目投入不足 ，使企业陷入 “多元化陷阱 ”而不能自拔。 3、 盲目兼并使企业背了沉重的包袱 。 Date 33 双汇依靠 “多元化战略 ”的成功 o 同样是地处中原大地，同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都 却是完全相反的命运。这不得不让人反思。如果从发展历史来看 ，双汇一开始完全处于劣势。双汇集团和春都集团的前身分别是 漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于 1958年，又都是 1984年 由省管下放到地方。不同的是， 1984年漯河肉联厂的资产总额是 468万元，企业累计亏损 534万元 ，而洛阳肉联厂当时的资产总 额是 2000万元，当年实现利税 200万元。 1986年，中国第一根 火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已 经是 6年之后的 1992年。 1993年，春都集团实现工业总产值、利 税分别达到 11 599亿元、 1 082亿元，而双汇集团仅为 8 57 亿元和 7045万元。在与双汇的竞争中，各个方面都占有优势的春 都失败了，双汇成为了胜利者。 o 1 双汇对自己的 定位很明确 。 o 与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明 确。双汇实业集团有限责任公司是 以肉类加工为主的大型食品集 团 。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业， 主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进 肉类绿色工 程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包 装业、商业建立绿色产业链条 。双汇采取了相关多元化战略。 Date 34 o 2 双汇的多元化战略 充分发挥了协同效应 。 o 如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条 肉类产品 加工的产业链 。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的 协同效应表露无遗， 价值链的各个环节得到了进一步的整合 ，整 个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工 食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的 品牌形象深 入人心 。正是利用自己的 品牌优势和管理优势 ，双汇已经将自己 的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性 的循环。 o 3 双汇的多元化经营不断地 加强了企业的核心能力 o 双汇的核心能力无疑是在 肉类产品的加工和经营 方面。从双汇涉 足的行业可以看出，各项业务 加强了其在肉类产品加工和经营方 面的核心能力，加强了自己的品牌形象 。随着品牌形象在消费者 心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的 忠诚度 。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能 集中有限的资源用在培育自身的核心能力上， 不断增强企业的竞争力 。 Date 35 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 o 战略计划过程中的市场导向 （一）市场营销部门对战略计划的贡献 5.对随时出现 的情况做出评价， 并在必要时采 取改正措施 1.获得有关 新产品和市场机 会的启迪 2.评估每个新机会 4.对市场上 实施的每项计 划都负有一定 的责任 3.为每一个 新机会制定详尽 的市场营销 计划 Date 36 （三）基于市场导向的定点超越（ benchmarking） 定点超越 是指企业将产品、服务和其他业务与自己 最强 的竞争对手 或 某一方面的领先者 进行 连续对比 的过程 定点超越的内涵可归纳为 四个要点 ： （ 1）对比； （ 2）分析和改进； （ 3）提高效率；（ 4）成为最好的 （二）市场导向的含义 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 市场导向 是指 整个企业 的 各级主管和各职能部门都注重 顾客目前及未来 需求的市场情报收集 及其在企业内部各 部门之间的 沟通传播 ，进而促使整个企业对市场需求做 出及时正确的反应。 Date 37 o 定点超越的基本类型 战略定点超越 组织定点超越 产品（服务） 定点超越 过程定点超越 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 Date 38 o 定点超越的过程 明 确 目 标 和 目 的 确 定 量 化 方 法 和 信 息 来 源 选 择 定 点 超 越 的 对 象 描 述 和 评 估 本 企 业 评 定 和 描 述 定 点 超 越 对 象 对 比 本 企 业 与 竞 争 对 手 的 绩 效 建 议 与 策 划 计 划 的 执 行 与 控 制 1 2 3 4 5 6 7 8 第 1节 战略计划过程及其中的市场导向 Date 39 第 2节 市场营销管理 为促进企业目标的实现而 调节需求的水平、时机和性质 市场营销管理的任务 为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换 关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制。 市场营销管理 o 市场营销管理实质 市场营销管理的实质是 需求管理 ,包括对需求的刺激、促进及调节。 市场营销管理的实质 Date 40 第 2节 市场营销管理 o 市场营销管理的任务 市场营销管理的具体任务随着目标市场的不同需求 状况（水平、时间和性质）而有所不同。 需求状态 营销管理任务 示例 任务要点 负需求 改变营销 注射疫苗 高胆固醇食物 分析原因、通 过 重新 设计 、宣 传 、降价等 积 极方案改 变 信念及 态 度。 无需求 刺激营销 加湿器新型农具 注重信息沟通，采取 积 极方案将 产 品功效与顾 客需求 结 合。 潜伏需求 开发营销 无害香烟 癌症特效药 寻 求 顾 客潜在 购买 利益，估 测 潜在市 场规 模，开 发 新 产 品、新服 务 。 下降需求 重振营销 黑白电视机 随身听 改 变产 品特性， 转 移 产 品 阵 地、开 发 新 产 品、降价促 销 、 强 化服 务 。 不规则需求 协调营销 地铁票 电影院 通 过 灵活定价、促 销 和其他激励方法改 变 需求的 时间 模式，使之平均化。 充分需求 维持营销 电器 餐饮业 改 进 产 品 质 量 ，关注 满 意度， 降低成本 保 持合理价格，大力推 销 ， 维 持目前需求水平 。 过量需求 降低营销 高峰用电 旺季景点 通 过 提价、合理分 销产 品、减少服 务 和促 销 ，提高 劳动 生 产 率，增加供 给 。 有害需求 反营销 香烟、烈酒 黄赌毒 宣 传 有害性， 劝说 其放弃，停 产 或提价， 控制分 销 渠道。 Date 41 第 3节 市场营销管理过程 o 市场营销管理过程 n 所谓 市场营销管理过程 ，就是企业为实现其任务和目 标而 发现、分析、选择和利用 市场机会的 管理过程 。 管理市场 营销活动 设计市场 营销组合 分析市场机会 选择目标市场 Date 42 分析市场机会 n 收集市场信息 （上网、阅读、展销会、研究竞争者、集思广益、消费者调查） n 分析产品市场矩阵 n 进行市场细分 第 3节 市场营销管理过程 1. 市场渗透战略 3. 产品开发战略 2. 市场开发战略 （多样化战略） 现有产品 新产品 现有市场 新市场 1.市场渗透战略 产品开发战略 2.市场开发战略 （多元化战略） 现有产品 新产品 现有市场 新市场 Market-penetration Product-development Market-de