09 人力资源管理

Email： Tel:人力资源管理 Human resource management 吴灵琼 管理学院 知识点回顾 直线职权、参谋职权以及职能职权的区别 管理幅度与组织层级之间的关系 五 种常见的组织结构及其优缺点 战略与组织结构的关系 外部环境与组织结构之间的关系 知识点回顾 本 讲 纲 要 人力资源管理思想 人力资源管理目标 预期教学目标 5 掌握 现代企业的人力资源管理思想 了解人力资源管理的基本活动 了解人力资源的概念 人的重要性人的重要性 管理就是通过其他人来完成 工作的艺术 玛丽 福莱特 你可以搬走我的机器 ,烧毁我的 厂房 ,但只要留下我的员工 ,我就 可以有再生的机会。 小托马斯 沃特森 人的重要性人的重要性 办公司就是办人。人才是利润最 高的商品，能够经营好人才的企 业才是最终的赢家。 柳传志 人的重要性人的重要性 对对 “ 人人 ” 的管理中普遍存在两个问题的管理中普遍存在两个问题 “ 人 ” 难找 主要表现： 人才太少、人才难求 人才招聘 的问题 “ 人 ” 难管 主要表现： 听话的人不能干，能干的人不听话 人才维系 的问题 人才开发的 问题 罢工问题罢工问题 广义： 智力正常的人 狭义： 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即 处在劳 动年龄的 已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力 企业组织内外 具有劳动能力 的人的总和 什么什么 是人力资源？是人力资源？ 清华大学 张德 复旦 大学 郑绍濂等 什么什么 是人力资源？是人力资源？ 人力资源管理思想 人力资源管理的思想演变 传统劳 动人事 管理 人力资 源管理 人力资 本 14 传统人事管理阶段 时间：始于 20世纪初科学管理时期，成熟于 20世纪 50、 60年代 特点： 事务性工作，很少涉及到企业高层战略决策 员工与企业属于单纯聘用关系，关系纽带比较脆弱 企业将员工视为成本负担，员工角色物质化 人力资源管理思想 15 人力资源管理阶段 时间：由德鲁克于 1954年初初次提出这一概念，成熟于 20世纪 80年代 特点： 战略管理的重要组成部分 ，对企业发展至关重要 企业将人力资源视为企业宝贵财富 管理重点从提高生产效率转移到人力资源的培养、开发 与维持（ 招、用、留和激励的过程管理 ） 企业通过人力资源来协调处理绩效与 员工满意度 之间的 关系 人力资源 管理 思想 16 17 人事管理与人力资源管理的区别 人事管理 人力资源管理 视角 视员工为负担、成本 视员工为第一资源 目的 组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现 活动 重视用、轻开发 重视培训开发 内容 简单的事务管理 非常丰富 地位 执行层 战略层 模式 以事为中心 以人为中心 方法 命令式、控制式 强调民主、参与 性质 战术性、分散性 战略性、整体性 17 人力资本管理阶段 由舒尔茨于 1961年初次提出这一概念 人力资源 管理 思想 18 人力资本管理阶段 舒尔茨的人力资本理论 人力资源 管理 思想 19 20 人力资本管理阶段 舒尔茨的人力资本理论 人力资源 管理 思想 年份 GDP（亿） 人力创造（亿 ） 资本创 造（亿 ） 劳动力 （万） 人均（ 元） 1929 1500 1125 375 4920 2287 1957 3020 2265 755 6800 若按照 1929年人均 GDP数据计算 1957年的人力创造 资本： 2287*6800=1555亿 增长之谜 ： 2265-1555=710亿的差额从何而来？ 劳动力的质量 20 人力资本管理阶段 舒尔茨的人力资本理论 人力资源 管理 思想 有技能的人的资源是所有资源中最主要的资源 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益 教育投资是人力资本投资的主要部分，教育对经济 的发展产生显著影响 （ 2009年） 21 拓展阅读： 4%:公共教育支出占 GDP比重必须达到的分配规律 基于世界 各国教育投入历史数据的比较 分析（ CNKI期刊） 人力资本管理阶段 人力资本管理特点： 企业视员工为投资者，企业与员工之间具有共同的利益 和目标 员工与企业之间除了聘用关系外，还存在投资合作关系 华为员工持股计划 人力资源 管理 思想 22 人力资源管理目标 人力资源 管理 目标 吸引有效 的劳动力 开发有效 的劳动力 留住有效 的劳动力 人力资源管理计划 工作分析 预测 招聘 选拔 培训 开发 考评 工资 福利 劳工关系 解雇 24 第 八 章 人力资源管理 第一节 人力资源计划 第二节 员工招聘与解聘 第三节 员工培训 第四节 绩效评估 人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通 过规划人力资源管理的各项活动，使组织的 需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组 织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 26 人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示： 27 编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能 力的员工 职前 引导 培调 员工 职业生 涯发展 留用杰 出人才 前三个步骤 “ 编制人力资源计划、招聘员工、选用 ” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤 “ 职前引导、培训、职业生涯发展 ” 是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新 人力资源计划的过程（续） 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 28 评估现有的人力资源状况 评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 人力资源计划编制的原则 原则一： 既要保证企业短期自下而上的需 要，也要能促进企业的长期发展 原则二： 既要能促进员工现期有人力资源 价值的实现，又要能为员工的长期发展提 供机会 29 员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因： 新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等 30 员工招聘的标准（续） 招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 31 员工招聘的来源与方法 员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 32 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同 ，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式 来选择和填补员管理岗位的空缺。 员工招聘的来源与方法 外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织 外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的 “ 外部竞争优势 ” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击 33 员工招聘的来源与方法（续） 内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： 可能会导致组织内部 “ 近亲繁殖 ” 现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 34 员工招聘的原则与方法（续） 企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需 要 35 员工招聘的原则与方法（续） 员工招聘一般按照如下的程序进行： 36 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核 4.选定并录用员工 5.评价和反馈招聘效果 员工的解聘 37 几种主要的解聘方案 方案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时 解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年 自然减 员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗 位 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩 短工作 周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 员工培训的目标 38 培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 员工培训的方法 39 员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种： 导入培训： 对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训： 工作转换和实习 离职培训： 教室教学、影片教学、模拟演练 等 管理人员培训的方法 40 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力 其主要的培训方法有： 工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务 绩效评估的作用 41 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小 组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面： 为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为佳决策提 供重要的参 考依据 为确定员工 的工作报酬 提供依据 为员工提供 了一面有益 的 “ 镜子 ” 为组织发展 提供了重要 的支持 绩效评估的程序与方法 42 绩效评估的步骤： 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 绩效评估的程序与方法（续） 43 绩效评估的方法： 传统的绩效评估方法： 个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、 业绩表评估法、平等对比评估法等 现代的绩效评估法： 目标管理法 44 唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是 这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故 事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的 是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考 核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下 去。 于是，师傅问孙悟空， “悟空，天上有几个太阳 ?”悟空不假思索地答道： “一 个。 ”师傅说， “好，答对了，给你一把伞。 ”接着又问沙僧， “天上有几个月亮 ?”沙僧答道 :“一个。 ”师傅说 ,“好，也对了，给你一把伞。 ”八戒一看，心理暗 喜： “啊哈，这么简单，我也行。 ”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的 题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ?师傅带的问题是， “天上有 多少星星 ?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 案例 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又 出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠 大家，先问悟空， “中华人民共和国哪一年成立的 ?”悟空答道 ： “1949年 10月 1日。 ”师傅说： “好，给你一把。 ” 又问沙僧， “中国的人口有多少亿 ?”沙僧说是 13亿，师傅说， “好的，答对 了。 ”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13亿 人口的名字分别叫什么 ?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结 束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说， “ 师傅，你别问了，我跳。 ”然后纵身一跳，师傅双手合十，说 ， “阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。 ” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力 范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永 远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去 了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高 指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够 高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标 值考核员工，即便员工没有完成 100%，而只是完成了 80%， 也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现 出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊 不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手 段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以 达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划， 并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一 点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的 价值 ! 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的 能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直 跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核 指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标 的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是 如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力 ，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有 完成 100%，而只是完成了 80%，也已经远远超出企业