1 201510二级人力资源规划2

人力资源管理师（二级） 人力资源规划 主讲教师 ： 联系电话 ： E-mail： 国家职业资格培训 人力资源管理六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理 第一节 企业组织机构设计与变革 o 第一单元 企业组织结构设计 o 第二单元 企业组织结构变革 o 第三单元 新 第一单元 企业组织结构设计 P1 学习目标： 掌握组织结构设计的 基本原理 掌握 新型 组织结构 模式 掌握组织结构设计的 程序 一、 组织结构设计的基本理论 X 组织涵义 组织就是指人们为着实现一定的目 标，互相协作结合而成的集体或团体。 组织结构 是组织内部分工协作的 基本形式或 框架 。它事先规定管理对象、工作范围和联 络路线等事宜。 组织结构设计 ，是指以企业组织结构为 核心的组织系统的整体设计工作。它 是企业 管理的 基本前提 。 对组织结构和组织结构设计的理解 P1 知 识 要 求 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论 广义 组织理论（大组织理论） 组织理论包括了组织运行的 全部问题 组织理论 :环 境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 狭义 组织设计理论（小组织理论） 组织设计理论主要研究企业组织结构的设计 P1 结论：组织理论包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 发展阶段 理论依据 强调重点 古典组织理论 行政组织理论 强调 ? 近代组织理论 行为科学理论 强调 ? 现代组织理论 权变管理理论 强调 ? P2 2、组织理论的发展 发展阶段 理论依据 强调重点 古典组织理论 行政组织理论 强调组织的刚性 结构 近代组织理论 行为科学理论 强调人的因素 现代组织理论 权变管理理论 强调因时制宜 P2 组织的体制（权、责结构）； 机构（部门划分的形式和结构） 规章（管理行为规范） 静态组织理论的内容 人的因素、组织结构设计以及组织运行 过程中的系列问题 现代组织理论属于动态组织理论。 静态设计理论仍然是组织设计的核心内容。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论 静态的组织设计理论 动态的组织设计理论 P2 v 1、任务与目标原则 （最基本原则） v 2、专业分工和协作的原则（重视横向协调） v 3、有效管理幅度原则 （反比例关系） v 4、集权与分权相结合的原则 v 5、稳定性和适应性相结合的原则 （二）组织设计的基本原则 Y P2-4 二、新型组织结构模式 X （一）常见的组织结构模式 v 1、直线制组织结构 v 2、职能制组织结构 v 3、直线职能制组织结构 v 4、事业部制组织结构 v 5、矩阵制组织结构 补充内容 知识拓展 厂长 车间主任 班组长 车间主任 班组长 班组长 班组长 适用范围：小型组织，企业创建阶段 优点： p 结构简单，指挥统一； p 责权关系明确； p 信息沟通迅速。 缺点： p缺乏专业化分工 p对管理者素质要求高 1、直线制组织结构、直线制组织结构 厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 缺点： p 多头领导 p 权责不清 2、职能制结构、职能制结构 优点： p 减轻直线主管负担 p 工作细致、深入 3、直线职能制组织结构 优点： p 集中统一指挥 p 发挥职能部门的优势 缺点： p 横向协调较难 p 职能缺乏弹性 4、事业部制组织结构 CEO 公司经理 洗衣机 事业部 照明 事业部 电视 事业部 产品 事业部 职能 优点： p 权力下放 p 实现高度专业化 p 责任和权力明确 缺点： n 机构重叠 n 产生内耗 （二）新型组织结构模式 v 超事业部制 （新） v 矩阵制（新） v 多维立体组织结构 v 模拟分权组织结构 v 流程型组织 v 网络型组织 P4-7 超事业部制（新内容） 超事业部制 超事业部制又称执行部制。 将按照产品、地区和顾客等标志把企业划分 成为若干相对独立的经营单位， 分别组成事 业部 。 将提供 产品（服务） 种类相近、 地理位置 相 对集中的、 客户对象 相同的事业部形成超事 业部。 超事业部的优点和缺点优点： 1、可以利用几个事业部的力量联合开发新产 品。 2、调节各事业部的活动，增强企业的灵活性和 适应性。 3、公司总经理拜托日常事务，集中精力作重大 决策。 4、有利于最高领导人，培养出色的接班人 缺点： 1、增加管理层、增加横、纵向的协调与沟通的 工作量，降低决策执行的效率。 2、管理成本增加。 矩阵制 （新内容） 矩阵制的特点 矩阵制：是职能部门系列和为 完成某一个临时任务而组建的项目 小组系统组成的，具有 双道命令系 统 。 优点： 1、横向和纵向紧密集合起来，加强部门间的协作和 沟通。 2、提高组织灵活性。 3、有利于员工学习更多技 能。 4、使临时性的工作或者跨部门的工作做起来不再困 难。 5、有效分权。 6、对员工的激励水平高。 缺点： 1、关系复杂，双重领导。 2、易产生临时观念，专 业性不强。 3、会出现小组负责人权利过大，影响决策 3、多维立体组织结构 事业部 1 事业部 2 事业部 3 事业部 4 事业部 5 事业部 6 事业部 7 事业部 8 事业部 9 美国 欧洲 美洲 亚洲 专业成本利润中心 技 术 生 产 调 研 市 场 管 理 成本中心专业参谋机构 产品事业委员会 产品利润中心 地区利润中心 P4 3、多维立体组织结构 v矩阵组织与事业部式的有机结合 v产品利润中心、专业成本中心与地区利润中 心组成产品事业委员会 v产品利润中心：按产品划分的事业部 v专业成本中心：按职能划分的专业参谋机 v地区利润中心：按地区划分的管理机构 多维立体组织结构 v优点： 1、减少部门摩擦，集思广益，共同决 策。 2、最大限度的满足客户需求。 3、分权 基础上确保职能目标实现。 4、人力资源在多 种产品线上灵活共享。 5、环境适应性强。 6 、主要用于跨国公司和规模较大的公司。 v缺点： 1、员工面临三重职权关系，容易产生 无所适从的情况， 2、员工需要接受高强度训 练，要求有良好的人际关系。 3、部门之前协 调困难。 4、需要召开会议协调关系 4、模拟分权组织结构 P7 模拟分权制组织结构 : 所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经 营，单独核算，而不是真正的事业部，实 际上是一个个 “生产单位 ”。这些生产单位 有自己的职能机构，享有尽可能大的自主 权，负有 “模拟性 ”的盈亏责任。 模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。 2007年度考点 模拟分权组织结构 2007年度考点 v 人为地把企业分成许多 “组织单位 ”，并将 其 看成是相对独立的生产经营部门 ,使每一 单位负有 “模拟性 ”的盈亏责任，以调 动其 生产经营的积极性和主动性 ，达到改善整 个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （模拟的独立经营和独立核算） v 基本特征： 1、谁是真正的核算中心； 2、 法人？ 3、提高积极性和灵活性。 模拟分权组织结构优点： 1、适应性强； 2、深化国有企业改革、加快转型； 3、强化企业活力，调动积极性； 4、责权结合，提高员工参与意识，提高质量和效 益。 缺点： 1、价格体系不容易完全理顺； 2、目标和任务难却动； 3、考核复杂； 4、信息交流差； 5、横向交流差。 5 流程型组织 该组织结构： 以工作流程为中心 （职能服务为辅助） 特点 ： 1、提高反应速度； 2、管理者权限大； 3、纵向管理链短，横向管理链长。 内容 ： 1、形成若干流程和团队； 2、职能服务中心来保证流程和团队的运行； 3、三者沟通需要信息技术支持。（对管理者水平的要求高 ） 流程性组织的优缺点优点： 1、以客户或者市场为导向； 2、提高了组织的运行效率； 3、组织结构的扁平化； 4、流程团队是流程型组织的基本构成单位； 5、适应性和灵活性不断增强。 缺点： 1、核心流程确定困难 2、需要做配套性变革 3、加 强员工培 新开发，提高综合素质，适应团队。 6 网络型组织 定义：又称虚拟组织。将 生产、供应、销售 企业 乃至竞争对手等 独立的企业 结合起来，形成 经济联合体 （类似于企业集团） 基本类型： 1、内部网络； 2、垂直网络； 3 、市场网络； 4、机会网络。 两个层次：内部组织网络化 企业之间关系网络化 优缺点？ 三、企业结构设计的内容和概念（新内容 ） （一）组织结构设计的内容 环境、发展目标、企业流程、职能设 计、部门设计和岗位设计。 （二） 管理层次 和 管理幅度 的概念以及二者的 关系。 【 能力要求 】 重点知识 组织的职能设计的 步骤 和 方法（新内容） 组织的部门设计 （纵向设计和横向设计是新内 容） 常见的部门组合方式 v1.以工作和任务为中心来设计部门结构 直线制、职能制、直线职能制和矩阵制 v2.以成果为中心来设计部门结构 事业部制和超事业部制、模拟分权制 v3.以关系为中心来设计部门结构 多维立体组织结构、流程型和网络型组织结构（重点记忆） 第二单元 企业组织结构变革 P23 学习目标： 了解企业战略与组织结构的 关系 掌握企业组织结构 变革 程序 能够进行企业组织结构 整合 一、企业战略与组织结构的关系 Y v钱德勒的结论： 组织结构服从战略需要 p23 v企业发展不同阶段战略与组织结构的匹配 v 增大数量战略 发展阶段的简单结构与形式 v 扩大地区战略 协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 v 纵向整合战略 增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 v 多种经营战略 进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构 知 识 要 求 组织结构变革的原则（ *新知识 *） 1、以系统为主，功能为辅的原则（类比团队建 设 1+12） 2、以效率为主结构为辅的原则 3、以工作为主层次为辅的原则 一、企业组织变革的程序 X 组织诊断 实施变革 组织评价 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 说明书、体系图、流程图 环境变化的影响、确定关键性 职能、职能的性质和类别 决策的时间、影响、性质； 决策者具备的能力 联系、配合、服务、协作 P26-27 能 力 要 求 能 力 要 求 一、企业组织变革的程序 X 组织诊断 实施变革 组织评价 变革征兆 变革方式 排除变革阻力 业绩下降 组织本身 土气低落 改良式：修修补补 爆破式：重大变革 计划式：有计划、分阶段 员工参与：必要性和责任感 实施培训计划：适应新岗位 起用具有开拓创新精神的人才 P27 一、企业组织变革的程序 X 组织诊断 实施变革 组织评价 P28 考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案 二、企业组织结构的整合 Y 组织结构的整合是企业 最常用 的组织变革方式，是一种 计划式 变革 v 企业结构整合的依据 v 新建企业的结构整合 v 现有企业的结构整合 v 企业结构整合的过程 总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合 按照规定的标准 进行修正和确认 拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调 高层经常做裁判 组织结构失去协调机能 整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合 组织变革的注意事项 P31 2010年考点 v仔细研究，充分酝酿 v先行试点，逐步推广 v完善制度，配套保障 避免 “朝令夕改 ” 避免 “虎头蛇尾 ” 避免 “限期完成 ” 第三单元 工作岗位设计（新） 工作岗位的影响因素 p32 1、相关的技术状态，从事劳动所使用的设备工具的影响。 2、劳动条件和环境。 3、服务和加工对象的复杂性、多样性的影响 4、主管对工作岗位的分配。 5、同一岗位在不同时间段历任职者的思想意识、主观判断、 个人意志等，对本岗位工任务和目标产生的反作用。 6、企业生产业务系统的决策的影响 7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位的设计 的影响。 8、软环境条件的影响。（企业文化、系统、价值观等） 由于各种影响因素的交互作用使岗位出项了两种情况： 约定俗成，凭借经验和感受设置。 2、通过科学方法，经 过技术、管理专家设计。 工作岗位设计的基本原则 v明确任务目标的原则 v合理分工协作原则 v责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本原则 v工作岗位扩大化和丰富化 工作扩大化：（ 1）横向扩大化 （ 2）纵向扩大化 工作丰富化： 五个要求 任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性 富裕必要的自主权 注意信息沟通与反 馈。 v岗位工作的满负荷 v岗位的工时工作制 v劳动环境优化 （物质因素和自然因素） 改进工作岗位的意义 v工作岗位设计应该满足： 1、企业劳动与分工的原则。 2、企业不断提高成产效率，增加产出的需要。 3、劳动者生理和心理的需要。 岗位设计的基本方法 1、传统的方法研究技术 步骤： 选择、记录、分析、改进和实施。 程序分析： 作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操 作人程序图。 动作分析： 1、人体利用。 2、工作地布置和工作条件的改善。 3、工具和设备的 设计。 2、现代工效学的方法 工效学、现代工效学 及 研究对象和内容（ 9个） 3、其他可借鉴的方法 工业工程：规划、设计、评价和创新 岗位工作的扩大化与丰富化设计 一、岗位扩大化的设计方法： 1、岗位宽度扩大化 延长加工周期 增加岗位工作内容 包干责任 2、岗位深度扩大化 岗位工作的纵向调整 充实岗位工作内容 岗位工作设计连贯性 岗位轮换设计 岗位工作矩阵设计 二、岗位扩大丰富化的多维度分析 第二节 企业人力资源规划的基本程序 学习目标 了解企业人力资源规划的内容、作用 环境和制定原则 掌握企业人力资源管理规划的制定程 序和步骤 人力资源规划的含义 人力资源规划也称人力资源计划，是指组 织为有效利用人力资源和 实现组织及个人的 发展目标 而进行的有关 未来人力资源供求预 测 以及 综合平衡 的种种活动。 知识拓展 一、企业人力资源规划的内容 p46 Y 狭义的人力资源规划 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划 广义的人力资源规划 狭义的三种规划 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划 其他计划 知 识 要 求 一、企业人力资源规划内容 Y 狭义 广义 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划 其他计划 晋升条件 晋升比率 晋升时间 劳动组织计划 员工援助计划 劳动卫生与安全生产计划 P47 二、企业人力资源规划的作用 Y 1、满足企业总体战略的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标一致 p48 三、企业人力资源规划的环境 Z （一）外部环境 1、经济环境（经济形式； 劳动力市场供求关系） 2、人口环境（人口规模、 结构、质量和生活方式、 价值观、年龄等） 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 P48-49 四、 制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 p50 一、制定企业人力资源规划的基本程序 X 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的 各种信息。 2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有 人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资 料。 3、人力资源供求预测。以定量为主，结合定性方法。 4、制定供求平衡的总体计划和各项业务计划，并提出 不同情况下采取的不同措施 5、人员规划的评价与修正。 能 力 要 求 P26-27 能 力 要 求 二、企业各类人员计划的编制 Y 人员配置计划： 各岗位人数、职务变动、职务空缺、填补办法 人员需求计划 （最困难，最重要部分） 人员供给计划 （招聘、晋升、调动等计划） 人员培训计划 （提升培训 弥补不足培训） 人力资源费用计划（ 招聘费用、调配费用、奖励费用等费用 ） 人力资源政策调整计划 （招聘、考核、薪酬、生涯规划、 激励等政策） 对风险进行评估并提出对策 P52 第三节 企业人力资源的需求预测 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 学习目标： 掌握人力资源预测的内涵、内容、作用 和局限性 掌握人力资源需求预测的影响因素和预 测程序 一、 人力资源预测内涵 X 人力资源预测： 包括需求预测、供给预测，以及二者之间的平衡 n 需求预测：预测未来组织所需员工 数量、质量、结构 ，是人力 资源规划的 核心和前提 。依据是经营规划和预算。 n 供给预测：外部供给和内部供给情况进行预测。 人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部分 人员规划为企业未来发展描绘一幅人力资源蓝图，进而发现企 业现存的问题，进而解决问题 知 识 要 求 P54 二、人力资源需求预测的内容 X v （一）企业人力资源需求预测 v 企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结构的变 化而变化 v （二）企业人力资源需求存量与增量的预测 u存量：企业人力资源自然消耗和自然流动 u增量：企业规模扩大、行业调整等发展变化带来人力资源新 的需求 v （三）企业人力资源需求结构预测 u保证企业具有较好的人力资源结构最佳组合，避免出现不同 层次人力资源组织的不配套。或结构及比例失调等状况 v （四）企业特种人力资源预测 （特殊人才） p54 三、人力资源预测的作用 Y （一）对组织方面的贡献 满足组织生存发展过程中对人力资源的需求 提高组织竞争力 它是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟 通的基础 （二）对人力资源管理的贡献 它是实施人力资源管理的重要依据 有助于调动员工积极性 P55 四、人力资源预测的局限性 Y 1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 P56 u 1、市场需求变化 u 2、生产需求 u 3、劳动力成本趋势 u 4、劳动生产率趋势 u 5、追加培训的需求 u 6、每个工种移动的情况 u 7、旷工趋向（或出勤率） u 8、政府的方针政策影响 u 9、工作小时变化 u 10、退休年龄变化 u 11、社会安全福利保障 五、影响人力资源需求预测的一般因素 X P32-33 人力资源需求预测程序 能 力 要 求 准备阶段 预测阶段 编制人员需求计划 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析 3、岗位分类 4、资料采集与初步处理 能 力 要 求 P58 构建人力资源需求预测系统 企业总体经济 发展预测系统 企业人力资源 总量与结构预 测系统 人力资源预测 模型与评估系 统 P58 1.构建人力资源需求预测系 统 企业总体战略 发展规划 企业核心竞争力 及产品发展预测 企业文化：使命、 价值观和经营理念 预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有 量和结构状况调查 企业各类岗位各类人才 总量与结构比例规范 预测期企业人力资源总量与结构预测 对预测模型进行综合评价并不断修正 HR预测模型 HR预测模型 一 二 三 发展预测系统企业总体经济 与结构预测系统人力资源总量 模型与评价系统人力资源预测 P58 2.预测环境与影响因素分析 SWOT分析 优势 S strength 劣势 W weakness 机会 O opportunity 威胁 T threat 针对企业针对企业 内部分析内部分析 针对企业针对企业 外部分析外部分析 P58 2.预测环境与影响因素分析 波特的竞争五要素分析法 新加入竞争者的分析 竞争策略的分析 自己产品替代品的分析 顾客群的分析 供应商的分析 P58 3.岗位分类 专门技能人员 v 1、基本生产工 v 2、装配实验工 v 3、维修操作工 v 4、检验工 专业技术人员 v 1、机动平台技术人员 v 2、机械制造加工工艺人员 v 3、机械产品装配工艺人员 v 4、工程设计人员 v 5、检测计量与检验人员 v 6、服务性技术人员 经营管理人员 1、战略管理类 2、运营管理类 3、市场运作类 4、保障管理类 5、社会化服务类 P59 4、资料采集与初步处理 v资料采集的方法 : 文献法、实地调研 采集的数据：真实、完整、连续、全面 v初步处理： 购并其他部门 加总 剥离若干部门 减去 P60 第二步：预测阶段 v 1、根据工作岗位分析结果 确定职位编制和人员配置 v 2、进行 人力资源盘点 ，统计人力资源的缺编、超编以及是否符合职 务资格要求 v 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出 现实的人力 资源需求量 v 4、对预测期内的退休人员、未来可能发生离职人员（可根据历史数 据得到）进行统计，得到 未来人员流失状况 v 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门要 增加的工作岗位与人员数量，得出 未来人力资源需求量 v 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源 需求量进行汇总计算，得出企业 整体的人力资源需求预测 P61 第三步：编制人员需求计划 计划期内员工 补充需求量 计划期内员工 补总需求量 报告期末员工 总数 计划期内自然 减员总数 计划需求量含 实际发展需要增加 的和 自然减员 两部分 P62 第二单元 人力资源需求预测的 技术路线和方法 学习目标： 掌握人力资源需求预测的 原理、 技术路线 以及各种人力资源需求预测 的 定性定量方法 人力资源需求预测的原理 X 1、惯性原理 前提条件：已知事务 A发展变化比较平缓，而 且掌握连续历史数据。模式：由 A-预测 A+ 2、相关性原理 已知事务 A、 B、 C显著相关，而且掌握较多 的历史数据 A-、 B-、 C-。在已知 B+、 C+的 情况下， A=f(B,C)预测 A+ 3、相似性原理 已知事务 A和 B有类似的发展变化规律，知 道 B的发展规律，则可预测 A的发展轨迹。 模式： At=aBt,其中 a是修正系数 知 识 要 求 P63 一、人力资源需求预测的技术路线 X 技术准备 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量） 对象指标 依据指标 系 统 分 析 系 统 分 析 系 统 分 析 系 统 分 析 影响因子 聚类分析 影响因子 筛选分析 预测方法的选择 定性预测法 定量预测法 德 尔 菲 法 经 验 预 测 法 转 换 比 率 法 描 述 法 人 员 比 率 法 趋 势 外 推 法 回 归 分 析 法 经 济 计 量 模 型 法 灰 色 预 测 模 型 法 生 产 模 型 分 析 法 马 尔 可 夫 分 析 法 定 额 定 员 法 能 力 要 求 P64 二、人力资源需求预测的定性方法 X 1、经验预测法 （自上而下与自下而上相结合） 2、描述法 （不适用于长期预测） 3、德尔菲法 （专家评估法） （适用于长期预测） P64 预 测 组 织 预测结果 专 家 组 结果 1 结果 2 结果 4结果 3 调查表 1 调查结果 2（反馈 1） 调查结果 3（反馈 2） 调查结果 4（反馈 3） 德尔菲法图示 使用德尔菲法应遵循的原则 (1)信息客观充分 (2)问题精练准确 (3)预测有理有据 (4)概念统一界定 (5)结果协调支持 知识拓展 三、人力资源需求预测的定量方法 X （一）转换比率法 （二）人员比率法 （三）趋势外推法 （四）回归分析法 （五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法 （七）生产模型法 （八）马尔可夫分析法 （九）定员定额分析法 （十）计算机模拟法 第三单元 企业人力资源的总量预测 (了解 ) 一 .企业人员总量需求预测 P73 1.趋势外推法 2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测 二 .企业专门技能人员总量预测 1.企业劳动定员定额分析 2.回归分析 三 .企业专业技术人员总量预测 四 .企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源结构预测 (了解 ) 一 .企业专门技能人员结构预测 二 .企业经营管理人员结构预测 第四节 企业人力资源供给预测 与供求平衡 第一单元 企业人力资源 供给分析 学习目标： 掌握企业人员供给预测的 基本概念和类型 ，并 能够选择和运用适当的 方法 进行企业人力资源 的预测 一、内部供给预测 X 内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的 主要部分 （新建企业除外） 企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资 源供给 企业人力资源供给量必须考虑如下因素： 自然流失 （伤残、退休、死亡等） 内部流动 （晋升、降职、平调等） 跳槽 （辞职、解聘） 知识要求 P88 二、外部供给预测 Y 1、影响企业外部劳动力供给的因素 u 地域因素 u 人口政策及人口现状 u 劳动力市场发育程度 u 社会就业意识和择业偏好心理 P88 二、外部供给预测 Y 2、企业外部人力资源供给的渠道 大中专院校毕业生 复员转业军人 失业人员、流动人员 其他组织的在职人员 p88 一、企业人员供给预测的步骤 X 1、对 现有人力资源进行盘点 ，了解员工队伍现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据， 统计出 员工调整的比例 。 3、向各部门的主管了解将来 可能出现的人事调整状况。 4、汇总上述数据，得出对 企业人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出 企业外 部人力资源供给预测。 6、汇总内部和外部人力资源供给预测，得出 企业人力资源供给总预测。 能 力 要 求 P89 二、内部供给预测的方法 X 1、人力资源信息库 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型 P89 人 力 资 源 信 息 库 技 能 清 单 管 理 能 力 清 单 1、员工的工作岗位、经验、年龄 2、员工技术能力、责任、学历 3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价 4、最近一次对员工的客观评价 1、管理幅度范围 2、管理的总预算 3、下属的职责 4、管理对象的类型 5、受到的管理培训 6、当前的管理业绩 1、人力资源信息库 P89 2、管理人员接替模型 对管理人员供给预测最简单有效的办法就是设计管 理人员的接替模型 12 3 36 60 90 A B 36 27 9 岗位层级 最高 最低 5 4 23 31 2 3 A现有人员 B可提升人员 将提升到本层次人员 外部 招聘 退休辞职 (提升受阻 ) 将提升到上层次人员 p90 3、马尔可夫模型 通过数据收集分析，得到每一种职位人员变 动的频率，进而推测出人员变动情况。 模型关键是确定转移概率，如果转移概率是 固定的、确定性的，则运用模型较为简单 p92 第二单元 企业人力资源 供给与需求平衡 学习目标： 掌握企业人力资源管理供给与需求平 衡的基本方法 能 力 要 求 一、企业人力资源供求平衡 Y 完全平衡情况极为少见，甚至不可 能，即使是供求 总量上 达到平衡，也会 在 层次、结构上 发生不平衡。 p95 二、企业人力资源供不应求 X 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人员 调往空缺职位 。 2、高技术人员出现短缺，应拟定 培训和晋升计划 ，在企业内部 无法满足时，应拟定 外部招聘计划 。 3、如果短缺现象不严重，员工又愿意延长工作时间，可采取延 长工时，同时增加报酬 。 （加班加点） 4、提高企业资本技术有机构成，提高工员工劳动生产率，形成 机器代替人力资源的格局 。 （采用新技术） 5、制定聘用 非全日制临时用工计划 。 6、制定 全日制临时用工计划 。 P95 人力资源供不应求的对策 v 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及 培训提高员工生产技能，改进工艺设计等方式， 来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人 力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 X 1、永久辞退某些劳动态度差、技术水平的、劳动纪律观念差的员工。 2、合并某些臃肿机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、制定轮训计划，提高整体素质，为企业扩大生产准备人力资本。 5、加强技能培训，开办第三产业、鼓励自主创业。 6、减少工时降低工资。 7、分享岗位。 P95 第五节、管理制度规划（新内容 ）v 制度管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组 织集体协作行为的管理方式。 v 制度化管理的特征（六个特征） 1、权利责任作为明确规范而制度化。 2、形成指挥链或者等级系统，以制度形式固定下来。 3、以文字形式规定岗位特征及人员能力和素质要求。 4、所有权和管理权相分离。 5、管理人员的管理特点： 根据因事设人的原则 管理者 拥有执行自己职能所必要的权利 权利要受到严格限制 6、管理者的职务是管理者的职业 制度化管理的优点 v人与权利相分离 v是理性精神合理化的体现 v适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型 v企业基本制度 v管理制度 v技术规范 v业务规范 v行为规范 二 企业人力资源管理制度体系的 构成 人力资源管理制度的分类： 1、基础性制度（人力资源管理职能的体现） 2、员工管理制度 企业人力资源管理制度的特点 v体现了人力资源管理的基本职能 （录用、保持、发展、考评、调整） v体现了物质存在和精神意识的统一 企业人力资源管理制度的原则 v 将员工和企业利益结合在一起，促进员工和企业的 共同发展。 v 从企业内外环境和条件出发，建立适合企业的人力 资源管理制度。 v 企业人力资源管理体系该在借鉴国外先进管理理论 的同时，有所创新、有所前进。 v 人力资源管理制度规划和创新必须在国家劳动人法 律、法规的大框架内进行。 v 人力资源制度规划必须与企业集体合同保持一致。 v 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持 企业人力资源管理制度的动态性。 制定人力资源管理制度的基本要 求 v从企业的具体情况出发 v满足企业的实际需求 v符合法律和道德规范 v注重系统性和配套性 v保持合理性和先进性 1、提出人力资源管理制度草案 2、管饭征求意见和认真组织讨论 3、逐步修改调整和充实完善 【 能力要求 】 一 人力资源管理制度 规划 的步骤 二 制定具体人力资源管理制度的程序 v1、概括说明制定本项人力资管制度的 原因 ， 以及实施的 重要性和必要性 。 v2、对参与到人力资源管理制度中的 人员责 任、权限、义务和要求 做出具体规定。 v3、明确规定本项人力资源管理的目标、步骤 和程序，以及实施过程中应该 遵守的基本原则 和具体要求 。 v4、说明本项管理制度的设计的 依据和基本 原 因。 v5、详细规定本项人力资环管理制度 活动类 别、层次和期限 。 二 制定具体人力资源管理制度的程序 v6、制度中所使用 表格格式、量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限 等提出具体要 求。 v7、对本项管理活动的结果应用原则和要求，以 及配套的规章制度的 贯彻实施和相关政策的兑现 办法作出明确规定 。 v8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活 动的 年度总结、表彰活动和要求作出原则 规定。 v9、对本项人力资源管理活动中 员工的权利和义 务、具体程序和管理办法作出明确详细规定 。 v10、对本项人力资源管理制度的 解释、实施和修 改等其他有关问题 作出必要的说明。 2008年 11月 劳动和社会保障部国家职业资格全国统一试卷标准答案和评分 标准 一、简答题 (本题共 3题，第 1小题 10分，第 2小题 12分，第 3小题 16分， 共 38分 ) 1、 简述制定企业各类人员规划的基本程序。 (10分 ) 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 (2分 ) 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 (2分 ) 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相 结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测 。 (2分 ) 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，考 |试 /大并分 别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 (2分 ) 人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动 态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈 ，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 (2分 ) 2009年 5月国家人力资源管理师 (二级 )技能卷考试真题 一、简答题（本题共 3题，每小题 15分，共 45分） 1、简述企业组织结构设计的基本程序。（ 15分） （ 1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结 构模式。 （ 3分） （ 2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同 的、相对 的独立的部门。（ 3分） （ 3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织 机构设置。（ 3分） （ 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （ 3分 ) （ 5）根据环境的变化不断调整组织结构。（ 3分） 1企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ?可 采取哪些组织结构整合的对策 ?（ 14分） 1、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来（ 28页 ） 各部门间经常出现冲突 ; （ 2分） 存在过多的委员会 ; （ 2分） 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 ;（ 2分） 组织结构本身失去了相互协调的机能 ,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（ 2分） 2、组织结构整合的具体对策有： 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部 调整，重点放在协调措施的改进上；（ 3分） 如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合（ 3分） 2009年 11月考题 v 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据 公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010 2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草 该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草 小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给 预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多 地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测 做好准备。 v 请根据本案例，回答以下问题： v (1)该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以 采取哪些方法 ?(8分 ) v (2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发 生短缺时，可以采取哪些措旅解决人力资源供不应 求的问题 ?(10分 ) （ 89-90页） （ 1）企业人力资源内部供给预测的基本方法 ： 人力资源信息库 （ 2分） a.技能清单 （ 1分） b.管理才能清单 （ 1分） 管理人员接替模型 （ 2分） 马尔可夫模型 （ 2分） （ 2）应对企业人力资源短缺的措施 （ 95页 ） 将符合条件，而又处于相对 富余状态的人调往空缺职位 。（ 2 分） 如果 高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划 ，在企业 内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （ 2分） 如果 短缺现象不严重 ，且本企业的员工又愿延长工作时间， 则可以根据 劳动法 等有关法规，制定延长工时适当增加 报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （ 2分） 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率 ，形成机器替 代人力的格局。 制定聘用 非全日制临时工计划 ，如返聘已退休者，或聘用小 时工等。（ 2分） 制定聘用 全日制临时工计划 。 （ 2分） 2010年 5月考题 v 1、 LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品 集团，该公司在 21世纪初彻底进行了重组。在过去， 该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的 自治权。在 20世纪 90年代后期，该公司开始引入新的 创新和战略流程，同时整合其核心业务。 v 直到 2000年，由 H国和 B国的董事长以及他们的代表 组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区 经理等在内的 15个董事一直独揽着公司的决策大权， 整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组 织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能 得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强； 员工受双重领导，有时不易分清责任，一份 “我们需要 明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营 ，从而对战略领导造成了损害 ”的内部报告也表明公司 的组织结构存在一定的问题。 v 然而， 2001年启动的 “杰出绩效塑造计划 ”带来了 公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会 和地区经理这一层级，代之以一个由 7人组成的董 事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭 及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全 球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则 是业务集团的直接责任。 v 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正 式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新 中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H国或者 B国的总部机构。产品和品牌网络 国际业务小组 负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也 开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能 ，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领 导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投 入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团 而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织， 是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段 ，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一 个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这 个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是 相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一 起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适 应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征： 极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交 互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 v 请结合本案例，回答以下问题： v（ 1）实施新的组织变革计划后，该公司组织 结构发生了哪些新的变化？（ 10分） v v v （ 2）该公司顺利完成了组织结构的变革， 对我们有哪些重要的启示？（ 8分） v 1、评分标准： v （ 1）该公司组织结构发生的新变化： v 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代 了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺 点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人 员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （ 2分） v 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即 具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交 互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 （ 2分） v 减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和 地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从 15人压缩 到 7人。 （ 2分） v 明确了各个层级职责和权限，由 12位业务集团总裁在特定地 区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明 确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从 根本上解决了董事会管得过宽， “使自己过多地卷入了运营 ”， 而不能集中精力研究企业发展的战略问题。 （ 2分） v 进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创 新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产 品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌 和营销。 （ 2分） v （ 2）启示： v 企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构 能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配 ，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此， 企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组 织结构变革。（ 2分） v “现代社会唯一不变的就是变化 ”，一个企业组织结构设置好 之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企 业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结 构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑 战。（ 2分） v 该公司采用较为稳妥的 “计划式 ”组织变革模式，提出了 “杰 出绩效塑造计划 ”，采取 “网络型组织结构 ”的新模式，有计 划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设 计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （ 2分） v 实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设 计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用 以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性， 如企业网络型组织。 （ 2分） 2011年 11月考题 v 1、某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司 ，八个加工厂，以及研究所、试验基地等 20个附属单位，现 有员工 16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技 术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总 量