2 企业战略与营销管理

企业战略与营销管理 第二讲 u企业战略与战略规划 u企业经营战略规划 u市场营销管理过程 企业战略与营销管理 u企业战略的定义及层次结构 u界定企业使命 u建立战略经营单位 u规划投资组合 u计划新业务工作 一、企业战略与战略规划 u战略是指企业为实现自己的任务和目标所制定的 重大的、长期的并带有全局性的决策和方案。 1.1 企业战略的定义及层次结构 u企业使命是指企业的任务、目标和企业的性质。 u影响公司使命的主要因素有： u公司的历史 u公司所有者和公司最高管理层的偏好 u公司周围环境的变化 u企业的资源状况 u企业特有的能力 1.2 界定企业使命 u杜邦公司： “ 通过化学方法生产更好的产品。 ” u英特尔公司： “ 在新型计算机行业中成为芯片的 一流供应商。 ” u新加坡住房与发展委员会： “ 通过一项全面的公 共住房方案，以可承受的价格，为新加坡人提供 高标准的公共住房。 ” u福特： “ 要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有 自己的汽车。 ” uStart Bank： Stop dreaming, start doing. 1.2 界定企业使命（续 1） u规定 企业的经营活动领域 u产业范围 u市场范围 u纵向范围 u地理范围 u规定企业的主要政策 u对顾客的政策 u对供应商的政策 u对经销商的政策 u对竞争者的政策 u对公众的政策 u规定企业的远景和发展方向 1.2 界定企业使命（续 2） u战略 经营单位（ Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。 uSBU的特征： u有自己单独或一组相关的区别于其他的业务 u有自己的竞争对手 u拥有一定的资源配置权 u有相应的管理班子从事经营战略管理工作 1.3 建立战略经营单位 案例 1：联合利华的战略经营单位 案例 2：宝洁的战略经营单位 u通过对企业战略经营单位 (SBUs)的分析评估，确 定投资方向，以合理有效地分配资源 即决定 哪些战略经营单位应该扩大、哪些应该减少、而 哪些不用再投资。 u常用的两种分析评价方法： u市场增长率 -市场占有率矩阵分析法，即波士 顿咨询公司法（ BCG） u战略业务规划网络分析法，即通用电器公司法 （ GE法） 1.4 规划投资组合 uMarket Growth Rate， 指企业经营单位所在 的市场的年增长率。 uRelative Market Share，指企业经营单位的市 场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比 率。 1.4.1 BCG法 1.4.1 BCG法（续 1） Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ %） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest 13 Divest/ Harvest uBCG法相应的投资战略分析 u发展战略 u保持战略 u收割战略 u放弃战略 1.4.1 BCG法（续 2） u发展战略 u采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚 至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略 主要应用于问号类战略业务单位，使其逐步提高 市场占有率并转化为明星类战略业务单位，不断 拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利 润源泉。 1.4.1 BCG法（续 3） u保持战略 u采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额 ，增加短期现金收入，这一策略适用于现金牛业 务品牌，特别是大现金牛业务，因为这类品牌能 够为企业挣得大量的现金。 1.4.1 BCG法（续 4） u收割战略 u这种战略的主要目标是尽可能的增加短期现金收 入，而不管长期利益如何。主要适用于弱小的现 金牛，前景暗淡，尽可能多获取更多的现金。有 时候也适用于问号内和狗类业务。 1.4.1 BCG法（续 5） u放弃战略 u采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌 业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它 适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这 些品牌常常是亏损的。 1.4.1 BCG法（续 6） u市场增长率 -市场占有率矩阵分析法对企业战略 经营单位分析的利弊有哪些？ 课堂思考 u指出 每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解 其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业 有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪 里？应当做什么和不做什么？） u将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了， 便于决策。 BCG分析法的贡献 u企业 通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 u四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入 u不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异 和市场再细分获得利润 uBCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多 公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金 牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果 放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影 响。 u企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因 素。 BCG分析法的局限 u企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（ Business strength）两个方面进行评估。 u市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。 u业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定 。 1.4.2 GE法 u进入 障碍 u产品 /服务差异化机 会 u产品 /服务需求变动 性 u市场分割 u市场分销渠道结构 u技术发展 u市场规模 u市场成长率 u市场收益率 u定价趋势 u竞争强度 u行业投资风险 1.4.2 GE法 影响市场吸引力的典型性 外部因素 u相对 利润率 u分销渠道结构及产品 生产能力 u技术研发与其他创新 活动记录 u产品 /服务质量 u融资能力 u管理能力 u业务单位自身资产与 实力 u品牌 /市场的相对力 量 u市场占有率 u市场份额的成长性 u顾客忠诚度 u相对成本结构 1.4.2 GE法 影响业务优势的典型性内 部因素 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 1.4.2 GE法 u为什么说 GE分析法是对 BCG分析法的完善？ 课堂思考 u市场 /行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作 为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率 显然包含了更多的考量因素。 u企业业务优势代替了市场份额作为另外一个维度 ，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分 析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更 多的考量因素。 u此外， GE矩阵有 9个象限，而 BCG矩阵只有 4个 象限， 使得 GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 GE分析法的优越性 u对各种不同因素进行评估的现实程度。 u指标的最后聚合比较困难。 u核心竞争力（ Core Competences）未被提 及。 u没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 GE分析法的局限性 u首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 ； u然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新 业务的可能性； u最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸 引力的业务。 1.5 计划新业务工作 1.5.1 密集型增长战略 市 场 现有 新 现有 新 产 品 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 1.5.2 一体化增长战略 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 消费者 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 1.5.3 多元化增长战略 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多元化 Concentric diversification 水平多元化 Horizontal diversification 综合多元化 Conglomerate diversification 1.5.3 多元化增长战略（续） 同心同心 多元化多元化 水平 多元化 综合 多元化 新业务与传统业务在技术上 是相关的 风险相对较少 目的：有 利于发挥企业原有 技术、人才优势 形式 1.5.3 多元化增长战略（续） 同心同心 多元化多元化 水平水平 多元化多元化 综合综合 多元化多元化 新业务与传统业务在技术上 不相关，但面对的市场是相 关的。 针对现有顾客 形式形式 1.5.3 多元化增长战略（续） 同心 多元化 水平 多元化 综合综合 多元化多元化 发展与企业现有产品在技 术、市场无关的新产品，吸 引新顾客 美国柯达主营感光材料和照 相器材，同时涉足食品、石 油、化工保险等行业 风险较大 形式 u1878年爱迪生电灯公司， 1892年和汤姆生 休 斯顿合并成立通用电气公司，其经营理念 “GE 带 来美好生活 ”。 uGE是一家集技术、制造和服务为一体的时间最 大的多元化跨国公司，致力于在其经营的每个行 业取得全球领先地位并推动客户成功。 u产品组合包括：飞机发动机、机车运输设备、橱 窗设备、照明设备、电力设备、发电机及涡轮、 核反应堆、医疗摄像设备、 NBA电视网络、房地 产、航空服务、金融保险及资本运营等 案例： GE的多元化 u经营战略的定义 u经营战略规划的过程 u波特的战略模型分类 二、企业经营战略规划 u经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要 求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安 排。 2.1 经营战略的定义 2.2 经营战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 战略 执行 战略 反馈和 控制 SWOT分析 3.3 波特的战略模型分类 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 全部 局部 市场范围 战略基础 成本 差别 u市场营销管理过程的定义 u价值让渡过程视角的营销管理过程 u市场营销管理的基本任务 三、营销管理 u市场营销管理过程是指企业通过对市场营销机会 的研究和分析，选择目标市场，制定适当的市场 营销组合和营销预算，执行和控制营销计划以适 应外部环境变化的要求，实现企业目标的过程。 3.1 市场营销管理过程的定义 3.2价值让渡过程视角的营销管理过程 目标 选择 顾客 细分 价值 定位 产品 开发 定价 服务 开发 产品 制造 人员 推销 分销 服务 营业 推广 广告 提供价值 传播价值选择价值 3.3市场营销管理的基本任务 营销环境 企 业 顾客 市场细分差异优势 竞争 选 择 战略定位公司实力 经营目标 目标市场 市场定位 战术方案 4PS组合 资源配置时间进程 环境分析 目标市场选择 营销战 略设计 营销策略设计 u有人把企业比喻成一只寻找 “ 奶酪 ” 的老鼠，其 判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少 “ 奶 酪 ” ，并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应 链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪。不久前，宁 波三星集团宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面 进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应 链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的 90以上零配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁 接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。 案例分析：奥克斯空调 u国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的 企业。有关资料表明，国内空调企业零部件的自 制率大都在 30以下，而且在零配件采购上，他 们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进 入 “ 垂直一体化供应链 ” ，在空调产业奥克斯还 是第一家。 u奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主 导产品电能表， 95以上的零配件实施自制，不 但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上 游厂家 “ 扼脖子 ” ，这一成功经验为什么不可以 “ 嫁接 ” 到空调制造领域呢 ? 案例分析：奥克斯空调 u二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件 自制率，只能是奥克斯高速发展的 “ 加速度 ” 。 三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都 有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自 给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从 奥克斯的内部链条上 “ 剥离 ” 出去，让配件企业 同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求 发展，避免 “ 一家独大 ” 的现象出现。综合以上 理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐 而不为 ? 案例分析：奥克斯空调 u郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调 “ 同质 化 ” 市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势 并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优 势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯倡导优 质平价的 “ 民牌 ” 空调，就必须在质量和价格上 打破 “ 瓶颈 ” ，提高性能价格比，这也是奥克斯 规模经济发展的 “ 助推器 ” 。 案例分析：奥克斯空调 u奥克斯铜管分厂、 “ 两器 ” 分厂等零配件厂建立 以后，一举打破质量 “ 瓶颈 ” 。因铜管加工车间 和 “ 两器 ” 车间，都建造在离空调总装车间不到 三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心 因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的 生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯 还投资 300万元引进的三维设计软件，用于在塑 料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保 提高产品的一致性和可靠性。 案例分析：奥克斯空调 u更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成 本集中在零配件上，据奥克斯企质办统计，除去 零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成 本一项就比外