5第五章 零售组织设计

主讲：张战勇 第五章 零售组织设计 组织结构设计的内容和要求1 组织结构设计程序2 组织结构类型3 组织文化4 本章主要内容 第一节 组织结构设计的内容和要求 一、组织结构设计的内容 组织结构（ Organization structure）是指一个组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部 门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理 流程及企业内部协调与控制机制等。 按照企业战略目标要求，建立合理的 组织架构 ，包括 各个管理层次和职能部门的建立； 按照业务性质进行 分工 ，确定各个 部门的职责范围 ； 按照所承担的职责 赋予 各部门、各管理人员相应的 权力 ； 明确 上下级之间、个人之间的领导和 协作关系 ，建立 畅通的 信息沟通 渠道； 设计企业的 业务流程、管理流程和相应的组织文化 ， 以保证所建立的组织结构有效地运转； 根据企业内外部环境因素的变化，适时地 调整 组织结构。 组织结构设计的内容： 二、组织结构设计的要求 零售组织结构设计必须满足三方面的需要： 目标市场的需要 公司管理的需要 员工的需要 第二节 组织结构设计程序 步骤 1 弄清楚公司 要履行的商 业职能 (战略） 步骤 2 步骤 3 步骤 4 将各职能活 动分解成具 体的工作任 务 设立岗位， 明确职责 建立组织 机构 n组织结构明确了每个员工应做的工作和公司内权力与责任组织结构明确了每个员工应做的工作和公司内权力与责任 的界限。的界限。 n组织结构设计程序组织结构设计程序 零售企业应该执行的任务零售企业应该执行的任务 n 战略管理（制定零售战略、制定目标市场、决战略管理（制定零售战略、制定目标市场、决 定零售业态、设计组织结构、选址）定零售业态、设计组织结构、选址） n 商品管理商品管理 n 采购管理（采购管理（ 选择供应商、评估供应商、谈判、订货选择供应商、评估供应商、谈判、订货 ） n 控制商品存货（建立商品预算计划、向分店分配商控制商品存货（建立商品预算计划、向分店分配商 品、查看采购限额和库存情况）品、查看采购限额和库存情况） n 定价（确定初始价格、调整价格）定价（确定初始价格、调整价格） n 店面管理（招聘、雇用、培训店员；制定工作店面管理（招聘、雇用、培训店员；制定工作 计划；评估店员业绩；维护店内设施；商品的计划；评估店员业绩；维护店内设施；商品的 定位和摆放；向顾客销售商品；修理和更换商定位和摆放；向顾客销售商品；修理和更换商 品；提供如礼品包装和送货这样的服务；处理品；提供如礼品包装和送货这样的服务；处理 顾客投诉；进行实地盘存；消除存货耗损）顾客投诉；进行实地盘存；消除存货耗损） 零售企业应该执行的任务零售企业应该执行的任务 n 行政管理行政管理 n 提升企业的销售和服务（制定促销计划、确定销售预提升企业的销售和服务（制定促销计划、确定销售预 算、媒体选择、计划特别促销、设计特别展示、处理算、媒体选择、计划特别促销、设计特别展示、处理 公共关系）公共关系） n 人力资源管理（制定店员的管理政策；招聘、雇用、人力资源管理（制定店员的管理政策；招聘、雇用、 培训管理者；设计事业发展道路；保存员工记录）培训管理者；设计事业发展道路；保存员工记录） n 商品配送（选择仓库位置，接受商品，给商品打上唛商品配送（选择仓库位置，接受商品，给商品打上唛 头和标签，储存商品，向分店运送商品，向供应商退头和标签，储存商品，向分店运送商品，向供应商退 货）货） n 建立财务控制（及时提供财务绩效信息；预测销售、建立财务控制（及时提供财务绩效信息；预测销售、 现金流、利润；从投资者那里募集资金；为顾客开账现金流、利润；从投资者那里募集资金；为顾客开账 单；提供信用消费）单；提供信用消费） 思考思考 n 某超市的熊猫牌洗衣粉没有达到目标利润某超市的熊猫牌洗衣粉没有达到目标利润 ，应该由谁来承担主要责任？（采购经理，应该由谁来承担主要责任？（采购经理 ，店长，人事经理），店长，人事经理） n 商店要卖什么商品，定价多少主要由谁决商店要卖什么商品，定价多少主要由谁决 定？（采购经理，店长，人事经理）定？（采购经理，店长，人事经理） 职位名称： 某某分店经理 该职位上级： 高级副总裁 该职位下级： 某某分店所有员工 职位目标： 配备适当的人员和经营管理好某某分店 任务和责任： 1.员工的招聘、筛选、培训、激励和评价； 2.商品陈列； 3.库存盘点和控制； 4.批准商品订单； 5.分店之间的商品调动； 6.销售预测； 7.预算； 8.处理商店收据； 9.银行业务往来； 10.顾客抱怨处理； 11.商店财产保管； 12.所有业务的检查和数据表格； 13.向上级主管提交报告。 需参加的会议： 1.商店经理检查委员会； 2.每月参加由高级副总裁主持的会议； 3.监督部门经理的每周例会。 职位任务书范本 实例：易初莲花店长岗位描述 岗位职责 : 负责 管理 所属门店的下属各级管理 人员 ，包括对他们的招 聘、培训、工作评估以及依据管理人员的工作表现进行晋 升或降职 关注商店员工个人的职业发展，带领管理团队，营造积极 的工作氛围以及宣导良好的企业文化 确保公司的各项包括 Tab在内的所有 促销 项目得以 执行 确保卖场的 陈列 与陈列计划相符，及促销陈列符合季节性 特征 执行 公司的 市调 及 竞价政策流程 确保商品的价格竞争力 确保门店 库存 结构的合理 遵循公司的政策和流程，确保 门店营运标准 符合公司的要 求 通过合理的 顾客服务管理 来提升顾客的满意度 根据公司经营方针和部门业务需要， 合理设置部门组织结 构和岗位，优化业务流程 ，合理配置人力资源，激励与培 训下属，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高 员工满意度 岗位需求 : 大学本科学历（具有丰富管理经验者可适当放 宽） 八年相关工作经验，从事管理工作 3年以上， 具有良好的管理能力 英文读 .写 .听熟练 电脑操作熟练 富有责任心，荣誉感，富有自信心和应变能力 ，有良好的组织能力和协调能力，对工作领域 的信息（价格、商品、市场方向等）具有敏锐 的察觉力，做事认真仔细，工作踏实，良好的 人际关系，作风正派，具有创新精神 实例：易初莲花 商品部彩电采购 岗位职责： 1.控制部门的 销售 及 毛利 ，达成公司指标 2.按照公司标准 与供应商谈判 供应商津贴，完成公司任务 3. 根据市场变化 对商品品种和价格进行管理 ，根据需要制定 促销 计划，保证公司 价格 形象 4. 控制商品 库存 达到公司库存周转标准 5.参与并制定 预算 以及达成公司的预算标准 岗位要求： 1. 本科以上学历，三年以上彩电采购经验； 2. 优秀采购知识及谈判技巧； 2. 优秀的组织沟通及人际交流技巧和解决问题的能力； 3. 良好的计划分析能力 。 4. 良好工作抗压能力 实例：沃尔玛采购经理 l 任职要求 : 1、五年以上相关面包类商品的采购、销售经验或工厂生产相 关经验； 3、熟悉并了解当地供应商资源和商品流行消费趋势； 4、具有较强的计划组织能力和谈判技巧，良好的团队精神、 沟通技巧及领导才能。 l 职位描述 ： 1.通过与供应商合作及市场需求调查，为本部门 开发新商品， 改善及丰富商品品类 。 2.组织协调与本部门 供应商进行沟通及协调 ，实施有效的供应 商资源管理。 3.组织制定本部门 新商品、促销商品及季节性商品的销售计划 。 第三节 组织结构类型 一、 小型独立商店的组织结构 店主 经理 售货员 1 售货员 2 送 货 员 二、百货商店的组织结构 思考： n 是否应将商品部的采购职务与销售职务 分别独立？（参见教材 P162） 三、 区域连锁商店的组织结构 四、大型连锁商店的组织结构 1、 跨区域 大型连锁商店组织 对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、 数量较多，因此，宜采用三级组织模式，即 “总部 地 区管理部 门店 ” 。在三级管理中， 连锁总部的部分 职能转移到地区管理部的相应部门中去 ，主要承担对企 业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理 部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区 域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在 总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店 日常的经营管理。 最高管理层 企划部 人事部 财务部 信息部 甲区域管理部 乙区域管理部 丙区域管理部 发展部 运营部 行政部 商品部 A门店 B门店 C门店 跨区域大型连锁企业组织机构图 2、 多元化 大型连锁商店组织 最高管理层 超市连锁总部 百货连锁总部 快餐店连锁总部 开发部 开发部 开发部商品部 商品部 商品部营运部 营运部 营运部人事部 人事部 人事部 超级市场 超级市场 超级市场 百货商店 百货商店 百货商店 快餐店 快餐店 快餐店 五、组织结构设计的注意事项 店面经营部与采购部门的协调 配送中心的设置 (自建还是外包） 管理层级与管理幅度的设计 组织的稳定性与灵活性 扁平化 组织扁平化 是减少组织管理层层次。 优点： 较少的管理层次 信息传递顺畅 人员沟通良好 能不断适应市场变化的节奏 缺点 管理幅度较宽，很难对每个下属进行全面的指导 和监督。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 作业人员 :4096 管理人员 :1365 作业人员 :4096 管理人员 :585 节约 780人 假定管理幅度为 4 假定管理幅度为 8 集权化 集权化 是指零售决策权在零售企业总部和分店之间的 授权程度。由于零售商采用复杂的信息系统，使得大 部分原来由分店进行的营运活动（如：配送，信息系 统，自有品牌业务，人力资源政策等），渐渐的由公 司总部负责。 优点： 通过统一管理，减少对经理及员工数量，进而减少开支 通过统一采购，增强同供应商的议价能力。 通过集中销售，获取规模优势。 缺点： 标准化的运营策略限制分店经理的灵活决策 招聘适合地方的销售人员和进行员工培训方面有较 大的难度。 第四节 组织文化 一、 组织文化的表现和内涵 组织文化（ Organizational Culture）是指一系列指导组 织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。 组织文化存在于 两个层次 之上，在 表面上 是可见物像和可观 测行为即组织成员之间共享的有关人们 穿着 和 行动的方式 、 表征、故事和仪式 。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织 成员思想中的 深层次价值观 。这些深层次的 价值观、假定、信念 和思维过程 才是真正的文化。 二、强文化和弱文化 组织文化有强文化和弱文化之分。 文化的力量 指组织成员间关 于特定价值观重要性的 意见一致程度 。如果对某些价值观的重要性 存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。 如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处 于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的 影响。 组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向 于稳定不变。一个 强的组织文化 ，由于得到员工的普遍认同， 要改 变它是很困难的 。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移 而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。 三、重塑组织文