关于国税局科长队伍建设的调研思考.docx

关于国税局科长队伍建设的调研思考 在市区税务分局，科室是最基层的办事机构，直接负责税 收征收管理和为纳税人提供税收服务。市区分局科长处于 举足轻重的位置，上级布置的工作任务靠他们组织落实， 工作创新靠他们在实践中探索，国税形象靠他们带头树立， 他们是税收第一线具体工作的组织者、指挥者和实施者， 是不可或缺的一支骨干力量。因此，加强科长队伍建设在 圆满完成各项税收工作任务中显得十分重要。 一、当前科长队伍存在的主要问题 1、主动性不强，工作中存在依赖性。在税制改革前， 原市区分局的税务所是集征、管、查为一体的全职能基层 单位，既负责税收收入的组织工作，还承担着内部管理、 文明创建、行风建设等行政工作，其办公地点也大都与分 局职能部门分开，所长工作独立性、主动性相对较强。实 行征、管、查三分离后，现行征管模式设立专业分局，撤 销税务所，专业分局内设科室，与原税务所相比，无论是 行政执法权还是内部行政管理权都大大缩小。由于权力的 上收、分解，办公地点的集中，科长主观上缺乏以前开展 工作的独立性，与县区基层分局长相比，工作独挡一面的 能力相对薄弱，主要依赖于分局来组织实施，本应由科长 抓跟踪、督办的工作，变得由内设职能部门不时的跟、催、 督，从而影响了工作的落实和效能的发挥。 2、作风不实，表率作用发挥不够。少数科长工作大而 化之，对上级布置的工作，照本宣科，既未把自己当作指 挥员，又未把自己当作战斗员，只把自己当作“传话筒”， 仅仅满足于下任务、传口令，不善于结合实际抓具体、抓 落实、做表率。由于科长在工作中不能亲自参与，带领群 众干、干给群众看，表率作用发挥不够，造成对部门工作 的实情不清，指导不够，措施不力，影响到群众积极性的 发挥和各项工作落到实处。 3、力度不足,缺乏敢抓敢管的工作魄力。目前科长都 是通过竞争上岗走上领导岗位的，尽管是群众公认，德才 兼备、业务较强的好同志，但由于他们中少数人年龄较轻， 缺乏一定的资历阅历，因而在科内老同志居多、一些下属 原本还是自己领导的现实面前，缺少大胆组织指挥的气魄， 遇到矛盾和问题怕得罪人或管理起来缩手缩脚，考核起来 不敢动真格，工作力度不够，制约了部门各项工作的有效 开展。 4、思路不清，工作重点不突出。目前基层单位人少事 多，税收任务重。面对繁重的工作任务和市局重点工作竞 赛制的考核机制，少数科长思路时有不清，对各项工作往 往眉毛胡子一把抓，不善于结合实际，统筹性地科学安排 工作，不能在工作中牵住“牛鼻子”，抓住主要问题和矛 盾，造成工作重点抓不准、抓不住，未能很好地发挥重点 带动和促进一般的作用，影响了管理水平和管理质量的提 高。 5、创新不够，工作缺乏亮点。少数科长对如何针对上 级要求，结合本单位实际，创造性地开展工作，思考不深， 研究不够。工作中往往凭经验办事，缺少时代的节拍，既 没有新思路，又没有新举措，工作打不开局面，形成不了 “亮点”，所取得的成效只是平平常常的“大路货”，出 不了“精品”， 迈不开步子，影响了基层部门争先创优目 标的实现。 二、发挥科长作用的实践 1、加强教育学习，提高科长的带队能力。市区分局部 门工作的质量如何，关键是靠部门领导抓落实。为切实提 高部门领导带队能力，分局强化了对部门领导的教育学习。 首先，教会工作方法。针对一分局户管量大，工作任务纷 繁复杂；干部年龄结构老化，业务素质相对较弱的现状， 分局要求，部门领导在工作中必须做到跳好“四步曲”： 一是对上级部署的工作自己要知道怎么做，二是组织大家 一起做，三是自己带头做，四是帮助科内弱势人员达标做。 在抓工作的落实上，要求做到月计划、周安排，日督促。 其次，提高学习能力。无论是政治学习、还是业务学习， 要求部门领导不走过场、带头学。分局每月围绕一个主题， 采取结合实际谈体会的方式，组织部门领导集中政治学习； 在学分制业务学习中，分局组成大班和小班，小班的辅导 员为科长，科长必须利用业余时间先学一步，固定每周四 下午 5：00 至 6：00 对科内人员进行授课、辅导。第三， 借鉴交流学习。每月的办公会议，科长对本月科内工作的 亮点、存在的不足进行剖析、交流；对重点工作的布置， 采取互动性的问答式，通过科长回答工作要求，相互间提 出问题讨论，确保科长对工作要求的明晰；对各项重点工 作的落实，分期召开推进会，由完成质量好的部门领导介 绍抓落实的具体做法。同时分局还组织部门领导走出去到 兄弟单位学习税源管理、税收服务的经验。组织开展了以 “一分为二找差距，真抓实干创一流”为主题的工作交流 会，采取分局领导与群众代表现场打分评比的形式，评出 4 名交流优秀的部门领导。 2、落实实体工作，发挥科长的表率作用。一线的部门 领导既是指挥员，又是战斗员，只有亲身实践，做出样子， 当一名优秀的兵，才能有说服力地为科内同志提供帮助、 指导，才能保证制订措施的有效和抓工作落实的到位。为 此，我们实行部门领导工作实体制，要求税源管理科科长 必须亲自管户，其它部门的领导也必须有一至二项具体亲 自做的工作，如业务科科长直接从事月度税收收入分析的 撰写、执法责任制子系统的操作，办公室主任直接从事月 度绩效考核工作和信息、宣传的撰写。目前，分局税源管 理科科长人均管户在 50 户左右，主要为科内的税源大户、 重大项目服务企业、风险企业，从市局发布的每月责任区 关键考核指标看，分局 7 个税源管理科科长月月得分在 90 分以上。通过实行科长实体管户，既提升了科长自身税源 管理能力，又给科内人员做出了管户的典范，带动了部门 整体税源管理水平的提高，分局责任区关键指标平均得分 在全市名列前茅。 3、实行项目管理，强化科长的责任意识。责任心是做 好工作的第一要素。为切实强化科长的责任意识，分局对 重点、难点和热点工作实行项目化管理责任制。对党风廉 政建设工作，分局与部门领导年年签订廉政建设责任状， 明确廉政责任，实行廉政建设一票否决制；对涉及分局的 20 项全局和部门重点工作，实行项目化责任制，明确各部 门的责任项目、责任科长和分阶段的推进要求；对责任区 管户与管事制的落实，明确税源管理科科长为管户组的项 目责任人，具体负责责任区管户工作的开展，副科长为管 事组的项目责任人，具体负责纳税评估、减免税审核、注 销清算等工作；针对分局基础信息质量不高的薄弱环节， 分局建立了两级纠正异常信息责任制，明确科长为二级责 任人，负责对本部门数据的二级分析与纠错督办。由于项 目管理责任制的推行，部门领导的责任意识进一步增强， 对职责范围内的工作，不管遇到多大困难险阻，都能想方 设法、高度负责地抓落实，从而促进了本部门重点工作、 难点工作的扎实推进和有所突破。 4、开展“挂星”竞赛，增强科长的创优意识。面对国 税系统你追我赶的竞争态势，为调动科长抓工作落实和创 优争先的积极性，去年，我们在分局十个部门开展了科长 评星挂星竞赛。竞赛指标共分十项，分税源管理科、办税 服务厅、办公室、综合业务科四类设定，其中一项为部门 领导的实体性工作，其余九项指标反映的是部门的整体工 作。分局按月进行评比，按月在各部门及会议室“挂星” 上墙，并与月度考核奖挂钩。通过实行部门领导评星挂星 竞赛，有效地调动了科长抓工作的主动性和积极性。在科 长的带动下，分局各部门间你追我赶、争先创优的氛围浓 厚。 三、加强科长队伍建设的思考 1、健全学习机制。随着信息化技术的日新月异和税收 管理要求的日益精细化，各种新情况、新问题不断涌现， 科长面临知识储备不足的问题，需要定期对他们进行更新 知识的专门培训，重点加强理论知识、领导艺术、管理科 学等方面的培训和训练，帮助他们不断更新观念和理念， 拓展综合知识面，进一步提高执政能力。同时，要通过相 关激励措施，鼓励科长积极参加专业等级考试、注册税务 师和注册会计师“双师”考试，以及各类成人业余教育， 在全市开展科所长业务抽考和竞赛，通过加强学习提高他 们的税收业务水平。 2、落实责任机制。市区分局要按照市局建立“目标引 导、责任传递，考核激励”的竞争竞优机制的要求，进一 步完善对部门的管理制度，对重点工作、难点工作和热点 工作实现科长项目责任制，明确责任目标、责任要求，并 与绩效考核相挂钩。通过强化一级对一级负责的层级管理， 使市区科长主动挑起肩上的重任，形成“凡职责范围内的 事，都要高度负责地去落实；凡上级确定的重点工作，都 要迎难而上求最佳”的责任意识，切实增强抓工作落实的 使命感、责任感和事业心。 3、完善考核机制。要结合实际，建立健全对科长的绩 效考核机制。在指标的设定上，要坚持细化、量化、全面 化的原则，既要包括反映