1绩效与绩效管理

1 绩效管理 Performance Management 主讲教师：王来宾 池州学院政法管理系 Tel：Email： 28276062 * 2 学生守则：我们的 “游戏 ”规则 学习是机会，学习是工作， 学习更是责任 开放的心态，积极的参与， 表达自己看法 尊重的态度， 仔细的聆听， 分享他人经验 用心去感悟，随时可提问， 付诸实际行动 * 3 教学目的与要求 本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，要求学员 了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的 目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进 行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效评价系统 ，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩 效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工 职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实 施过程中的作用。 * 4 教学用书与参考书 1。教科书：绩效管理，复旦大学出版社 2。参考书：方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社， 2005。 l 乔恩 .沃纳 .双面神绩效管理系统 .电子工业出版社， 2003 l 石金涛 .绩效管理 .北京师范大学出版社， 2007 l 萧鸣政 .现代绩效考评技术与应用 .北京大学出版社， 2007 l 郭京生 .绩效管理制度设计与运作 .中国劳动社会保障出版社， 2007 l 迪恩 R 斯彼德 .绩效考评革命 .东方出版社， 2007 l 颜世富 .绩效管理 .机械工业出版社， 2008 * 5 人力资源管理的基本模块 人力资源规划 员工招聘 培训与开发 绩效管理薪酬管理员工关系管理 * 6 第一讲 绪论 * 7 本讲主要内容 一、绩效的含义与特点 二、绩效的类型 三、战略性绩效管理 四、战略性绩效管理系统模型 五、绩效管理系统的评价标准 六、当前绩效管理中存在的主要问题 * 8 一、绩效的含义与特点 * 一、绩效的含义 1 绩效的概念 ： 绩效的一般定义： 绩效（ Performance），也称为业绩、效绩、成效 等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成 果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润 ” “绩效就是规模 ” “绩效就是企业可持续发展的能力 ” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果 ” “绩效是个人工作的行为 ” “绩效是个人表现出来的素质 ” 到底什么是到底什么是 绩效？绩效？ 9 * 结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效 ”= “结果 ”、 “产出 ”或 “目标实现度 ” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（ KRA） 、产量、销量、利润等。 问题 v 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行 为所产生的； v 工作执行者执行任务的机会也不平等； v 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管 理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论 员工的素质和行为过程。 10 * 2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效 ”=“行为 ” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做 事的方式、方法）。 ” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动 的、精神运动的，还是人际间的。 ” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工 行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调 在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过 员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够 控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求 。 11 * 考核方法 优点 缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 q容易导致短期效益 注重行为 /过 程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 q管理难度增大 q成功的创新者难以容身 q过分地强调工作的方法和步骤而忽视 实际的工作成果 考核结果和行为的比较 12 * 实际收益 &预期收益 v 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 v 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 v 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 3）潜能论： “绩效 ”=“做了什么 ” +“能做什么 ” 13 * 绩效考核的导向 原理上，绩效界定的三种主要观点： l （ 1） “结果说 ” 绩效是结果（ results） l （ 2） “行为说 ” 绩效是行为（ behavior） l （ 3） “能力说 ” 强调员工潜能与绩效的关系 (competence) 能力指标 行为指标 结果指标 工作知识 身体力量 眼 手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力 服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 第 14页* 结果导向 Results-oriented appraisal 技能导向 Competency-based appraisal 如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素 绩效考核的导向 采用目标管理的方式 15 * 结果导向 Results-oriented appraisal 技能导向 Competency-based appraisal 绩效考核的导向 适用于： v 企业中已经相当成熟的 产业； v 对结果很容易测量的人 员：如销售人员 适用于： v 企业中的新兴产业，业绩 不容易衡量 v 岗位的任职资格对专业技 能有相当的要求：如研发 人员 16 * 结果导向行为导向 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 绩效考核的导向 结果目标 - 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) - 客户服务 - 超前创新 - 积极主动 - 灵活机动 - 团队合作 17 * 4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果 （结果）共同作用的过程； 绩效的三个 “什么 ” 优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果 （做到什么） 优秀绩效如何产生 18 * 2 绩效的 “三纵三横 ”层次 l 组织整体绩效 l 部门与团队绩效 l 个体绩效 v 素质 v 行为 v 绩效 19 * FANG 我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够 被评价 的与 组织及群 体目标相关 的工作 行为 及其 结果 。除了工作结果之外，员工在工作活动 过程中表现出来的 行为 以及该行为所反映出来的员工的工作 态度 ，是管 理者进行绩效评价和监控的重要内容。 图：工作态度、工作能力与工作结果的关系 二、绩效的性质 （一）多因性 （二）多维性 （三）动态性 FANG 22 （ 1）多因性 （讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些） * 1技能（ skill） 2激励（ motivation） 3环境（ environment） 4机会（ opportunity） FANG （一）影响绩效的主要因素 环境 机会 P=F（ S,M,E,O ） 绩效 =F( 技能 ,激励 ,环境 ,机会 ) 技能 激励 图 1-3 影响绩效的主要因素 24 （ 2） 多维性 u员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维 度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指 标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出 勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需 综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的 工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。 l德能勤绩廉 l德智体美劳 * 25 （ 3）动态性 员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可 能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员 不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。 能力：基本能力 专业能力 态度：态度改变 业绩 * 26 二、绩效的类型 1。根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效 、关系绩效和管理绩效。 2。 按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织 绩效、部门或团队绩效和个人绩效。 * 27 任务绩效任务绩效 工作数量工作数量 产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等 工作质量工作质量 准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效工作时效 时限、进度调整等等时限、进度调整等等 工作主动性工作主动性 沟通与协调沟通与协调 服务意识服务意识 个人发展个人发展 纪律性纪律性 周边绩效周边绩效 决策与授权决策与授权 指挥与监控指挥与监控 计划与组织计划与组织 人员和团队管理人员和团队管理 管理绩效管理绩效 指标内容指标内容 费用控制费用控制 * 28 2.组织绩效、部门绩效与个人绩效 部门绩部门绩 效效 针对部门针对部门 (Department)、 团队团队 (Team) 个个 人人 绩绩 效效 针对组织中的个体针对组织中的个体 (Individual) 1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩 。 2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司 内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。 3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩。业绩。 组织绩组织绩 效效 针对组织针对组织 (organization， company) * 29 3.1什么是绩效管理 ? 绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标 、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基 础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一 种过程。 三、 效绩管理 * q 绩效管理是一个过程 ，即首先明确企业要做什么 （目标和计划） ，然后找到衡量工作做得好坏的 指标与标准进行监测 （ 构建指标与标准体系并进 行监测） ，通过管理者与被管理者的互动沟通， 将目标责任层层传递 （辅导、沟通） ，发现做得 好的 （绩效考核） ，进行奖励 （激励机制） ，使 其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目 标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨 ） ，通过分析找到问题所在，进行改正 （绩效改 进） ，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管 理过程。 30 * 31 3.2 绩效管理的特征 l 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的 有力工具。 l 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 l 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划与行动。 l 绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环 节。 * q绩效管理的关键点 目标与计划确定 ：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大 家要做什么以及把事情做好的标准。 （ 考核表） 辅导与沟通： 管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识， 并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 （ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（ 或称 绩效考核 ）：根据事先的指标约定，对大家的工作 做一个客观的评判。 （ 绩效打分、定级） 经营检讨 ：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。 （ 经营检 讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用 ：根据绩效考核的结果进行 正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员 工。 （ 薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等） 32 * 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理。 绩效管理是一个持续不断的交流过程。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标 的过程。 33 * 第 34 页 绩效管理目的 战略目的 开发目的 管理目的 * 35 1、战略目的 将组织目标与个人目标结合起来 定义和沟通对员工的期望 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他们绩效的反馈信息 改进员工绩效 2、管理目的 薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策 3、开发目的 使员工现有的工作能力得到提高 识别培训需要 为员工职业生涯规划提供信息 * 第 36 页 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效考评可以伊凡斯维其认为，绩效考评可以 达到以下八个方面的目的：达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 * 组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡 量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工 状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。 管理者为什么需要绩效管理 37 * 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离 ） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 38 * 不知为什么干 /如何干 /干什么五流 管理者 自己干 /下属无事干四流 管理者 自己干 /下属跟着干三流 管理者 自己不干 /下属干二流 管理者 自己不干 /下属玩命干一流 五种级别的管理者 39 * 超一流企业卖什么 l 三流企业卖力气 l 二流企业卖产品 l 一流企业卖技术 l 超一流企业卖标准 超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 40 * 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 41 * 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责任 主管的能力 行 为 1. 保证员工有任务去做。 2. 按要求的标准去做。 3. 在规定的时间内完成。 4. 使工作趋于熟练化。 1. 分析任务的要求和员工的能力。 2. 分析个人能力是否达到工作要求。 3. 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体 的知识和技能。 4. 检查工作过程，给予支持，评价最后结果 。 结 果 1. 保证目前的绩效令人满意。 2. 分析绩效下降的原因。 3. 激发员工提高自身技能和水平 的动机。 4. 为员工的学习和发展创造更多 的机会。 1. 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水 平。 2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 3. 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员 工得到学习。 4. 和员工一起总结经验，使他们从中获取最 大益处。42 * 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的责任 主管的能力 职 业 1. 挖掘员工个人职业发展的潜力。 2. 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 3. 帮助员工做出最适当的选择。 4. 支持员工达到预期目的。 1. 了解员工内在的需求和动机。 2. 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是 否相称。 3. 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们 的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现 谋略。 生 涯 1. 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织 绩效的影响。 2. 协调员工个人与组织的利益。 3. 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方 案。 4. 在适当的时候，用感情表达方式，表明自 己对员工的支持。 1. 倾听和了解员工的需求。 2. 弄清楚你所能提供帮助的边界。 3. 让员工思考他们所面临的问题。 4. 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题 的最佳方法。 43 * 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。 44 * 45 3.3 绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理 管理过程中的一个局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价 绩效评估 一个完善的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理的全过程 事先的沟通与承诺 * 评价开发评价开发 沟沟 通通 行行 动动 不断创造高不断创造高 绩效绩效 奖奖 惩惩 激激 励励 绩效管理循环系统 目标计划目标计划 46 * 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核 明确绩效考核目标， 即绩效目标 +衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照 考核目标与工作结果，确定绩效 考核结果 三、绩效管理的流程 47 * 绩效反馈与绩效改进阶段 找出差距，明确下阶段绩效目 标和改进目标，进行绩效改进 48 绩效管理过程的四个环节 结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 绩效反馈绩效反馈 面谈和绩面谈和绩 效改进效改进 活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估 结果与员工讨论结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效评估绩效评估 活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效监控绩效监控 活动：观察、记录，提活动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效计划绩效计划 活动：与员工一起制定活动：与员工一起制定 绩效目标，发展目标和绩效目标，发展目标和 行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始 持续持续 沟通沟通 * 49 （ 1）绩效管理与工作设计和工作分析的关系 l工作设计 工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效 地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个 人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特 别处理。 人力资源管理系统中的绩效管理 * 50 工作设计的主要方法 l工作专门化 l工作轮换 l工作扩大化 l工作丰富化 * 51 工作分析 l 研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内容 和职责，对每一个职位的工作内容及有关因素做 出全面、系统地描述和记载，并指明担任这一职 位工作的人员必须具备的知识和能力。 * 52 绩效管理与工作设计和工作分析的关系 l 工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统 的重要依据 l 绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种 验证手段。 * 53 绩效管理与招募和甄选的关系 l 绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动 的决定 l 绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段 l 员工的绩效记录是录用决策的重要依据 * 54 绩效管理与培训开发的关系 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 * 55 绩效管理与人事调整的关系 l 绩效管理的结果会影响到人事调整决策 l 人事调整决策是否达到了预期效果有序通过以后 的绩效管理加以检验 * 56 绩效管理与薪酬体系的关系 3P-M模型 职位（ POSITION） 工作绩效表现（ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市场（ MARKET） * 57 四、绩效管理系统的评价标准 1、战略一致性 2、明确性 3、可接受性 4、信度 5、效度 * 58 1、战略一致性 l 战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企 业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战 略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织 的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此， 应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致 。 * 59 2.明确性 l绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在 多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉 他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能 实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员 工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问