人力二级串讲3

企业人力资源管理培训 (管理师 ) 人力资源规划 课程 以人为本 宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董 事长 Richard的一段话里，也许能找到答案 。 Richard说： “如果你把我们的资金、厂 房及品牌留下，把我们的人带走，我们的 公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资 金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。 ” 思考： 反思前吉列公司的员工离职辅导工作，我们呢？ Human Resource Management HR 的分类的分类 GENERALIST 通才（多面手通才（多面手 ） GM 总经理总经理 HR总监总监 HR经理经理 HR助理助理 HR秘书秘书 SPECIALIST 专才专才 招聘专员招聘专员 培训专员培训专员 薪酬专员薪酬专员 考核专员考核专员 HR文员文员 /考勤考勤 /前台接待前台接待 / 保安员保安员 /后勤员后勤员 人力资源管理六大模块 人力资源规划 Human resources planning 招聘管理 Recruitment 培训管理 Training 绩效管理 Performance 薪酬福利 Compensation Benefit 劳动关系 Labor relation 上课要求 课前预习课程 ,课堂认真听讲 忘记工作和生活琐事 ,调整进入学习状态 放松心情，课间和同学相互交流 积极参与课堂问答 ,问答得越多收获越多 调整手机到振动，尊重一起上课的同学 学习方法（五遍法则） 课前要预习课程内容分钟（第一遍） 课上跟着老师的思路听课（第二遍） 课后小时之内用分钟回忆课程内容 （第三遍） 课后认真做辅导书的习题和模拟测试题并参 考近二年的考题，每天固定做道（第四遍） 参加考前串讲，流览全书目录（第五遍） 整理全书的脉络，调整状态，轻松应考 送考生四个字 :天道酬勤 考核知识权重分布 项目 三级 二级 理论 (%) 技能 (%) 理论 (%) 技能 (%) 基础知识 20 / 10 / 人力资源规划 15 15 15 20 招聘与配置 15 20 15 15 培训与开发培训与开发 15 15 15 15 绩效管理 10 15 15 15 薪酬管理 10 20 15 20 劳动关系管理 15 15 15 15 合计 100 100 100 100 1、工作岗位分析与设计 2、企业劳动定员管理 3、人力资源管理制度规划 4、人力资源费用预算的审 核与支出控制 1、企业组织结构设计与变革 2、企业人力资源规划的基本程序 3、企业人力资源的需求预测 4、企业人力资源供给预测与供求平衡 1、组织战略与人力资源战略 2、组织设计 3、企业人力资源管理制度规划 4、审核人力资源管理费用预算 1、企业组织信息采集与处理 2、组织结构图的绘制 3、工作岗位的调查 4、企业员工与工时统计 5、企业劳动定额管理 6、人力资源费用预算与核算 HR职业资格 1-4级知识点对比（ 人力资源规划） 4级 3级 2级 1级 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划 是企业所有人力资源计划的总称；是战略规划和战 术计划（即具体的实施计划）的统一。 狭义的人力资源规划 是指为实施企业战略，经营目标，对企业人力资源 的需求和供给进行预测，供给和需求达到平衡，合 理配置，有效激励员工的过程。 10 人力资源规划的区分 从期限上看，人力资源规划可区分为： 1、长期规划（ 5年以上） 2、中期规划（ 1 5年） 3、短期规划（ 1年及以内） 思考：我们在企业常做的人力规划是？ 课程大纲 第一节：企业组织结构设计与变革 第二节：企业人力规划的基本程序 第三节：企业人力资源的需求预测 第四节：企业人力资源的供给预测与供求平衡 考试答题技巧及考场注意事项 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或 框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的 组织系统的整体设计工作。它是企业总体设 计的重要组成部分，也是企业管理的基本前 提。 二、组织理论与组织设计理论的对比分析 1. 组织理论 又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组 织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研 究对象。 2. 组织设计理论 又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究 企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因 素来加以研究。 组织理论的发展 组织理论发展的三个阶段： 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 以行政组织理论为 依据，强调刚性 以行为科学为依据 ，强调人的因素 以权变管理理论为 依据，兼收并蓄 组织设计理论的分类 组织设计理论分为静态的组织 设计理论和动态的组织设计理 论 静态的组织设计理论主要研究 组织的体制 (权、责结构 )、机 构 (部门划分的形式和结构 )和 规章 (管理行为规范 )。动态的 组织设计理论除了包含上述基 本内容之外，还加进了人的因 素，加进了组织结构设计，以 及组织在运行过程中的各种问 题，诸如协调、信息控制、绩 效管理、激励制度、人员配备 及培训等。 关系：现代组织设计 理论属于动态的组织 设计理论。在动态组 织设计理论中， 静态 设计理论所研究的内 容仍然占有主导的地 位，依然是组织设计 的核心内容。 动态组 织设计理论是静态组 织设计理论的进一步 发展，两者是相互依 存的包容关系。 三 . 组织设计的基本原则 P2 1.任务与目标原则。 2.专业分工和协作的原则。 3.有效管理幅度原则 4.集权与分权相结合的原则 5.稳定性和适应性相结合的原则 课堂思考 :你认为一名生产组长的直接下属应该 是多少人 ?生产经理呢 ?总经理 ?为什么 ? 四 . 组织结构模式 （基础知识） 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 直线制 直线制的特点 指一种结构形式简单、上 下垂直领导、不设专门参 谋结构的组织结构形式。 其特征是：一切管理职能 均由各级行政领导担当， 不设专门的职能机构，主 要适用于小型企业。 优点：结构简单、 指挥统一、责权明 确、沟通迅速、效 率较高。 缺点：缺乏专业化 分工，领导能力有 限，不适合大型企 业。 职能制 职能制的特点 指参谋部门有权向直 线型经理直接下达指 令时所形成的组织结 构。 特点：业务行政领导 配有通晓业务的参谋 机构作助手，并在其 分管范围内发号施令 。 优点：实现了专业分 工化，利用发挥专家 作用。 缺点：多头领导不利 于统一指挥。没有得 到全面推广 。 是否适合采用职能制？ 1、 您企业的规模： 大 中 小 2、 您企业所处环境的不确定性程度； 大 中 低 3、 您企业所用技术的例行性程度： 大 中 低 4、 你企业所用技术的相互依赖程度： 大 中 低 参考答案： 如果您的选择中至少有三项是最后一项，且没有选第一项 ，建议您在组织结构设计时采用职能式组织结构。 直线职能制 直线职能制的特点 在直线制和职能制的基础 上，取长补短，吸取这两 种形式的优点而建立起来 的。把企业管理机构和人 员分为两类，一类是直线 领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使 指挥权；另一类是职能机 构和人员，按专业化原则 ，从事组织的各项职能管 理工作。 优点是：既保证了企业管 理体系的集中统一，又可 以在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管 理机构的作用。 缺点是：职能部门之间的 协作和配合性较差，职能 部门的许多工作要直接向 上层领导报告请示才能处 理，这一方面加重了上层 领导的工作负担；另一方 面也造成办事效率低。 事业部制 2007年度考点！ 事业部制的特点 2007年度考点！ 指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理 的一种组织结构形式。 特点： 1、按产品、地区或市场划分事业部； 2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主 权； 3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权 ，利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设 置较多的分支机构，管理费用较多。 是否适合采用事业部制？ 1、 您企业的规模： 大 中 小 2、 您企业产品或服务的经营种类： 多 中 少 3、 您企业所处环境的不确定程度： 高 中 低 4、 您企业所用技术的例行性程度： 低 中 高 5、 您企业所用技术的相互依赖程度： 高 中 低 参考答案： 如果您的选择中至少有三项是第一项，且没有选最后一项 ，建议您在组织结构设计时采用事业部制组织结构。 矩阵制 矩阵制的特点 指把按职能划分的部门 同按产品划分的小组结 合成矩阵的一种组织形 式。 特点：职员接受双重领 导，形成双道命令系统 ；项目小组根据任务中 的需要而随时成立或解 散，适应性强。 优点：使企业管理中的纵向 与横向联系很好的结合起来 ，提高工作效率；有助于激 发人们的积极性和创造力， 培育和发挥专业人员的工作 能力；有利于加速开发新技 术和新产品，推广现代科学 管理方法；具有较好的适应 性和稳定性。 缺点：领导关系双重性，易 引发矛盾。 是否适合采用矩阵制？ 1、 您企业的规模： 大 中 小 2、 您企业的产品种类： 单一生产线 少量生产线 多种经营 3、 您企业对产品的要求： 高质量是第一位的 对质量和产品更新速度有几乎同样的要求 产品快速更新 4、 您企业对资源共享的要求： 可以不共享 共享 部分共享 5、 您企业所处的环境： 低度不确定性 高度不确定性 中度不确定性 参考答案： 如果您的答案中有三项以上（包括三项）选择中间的选 项，说明您的企业需要进行矩阵式结构设计。 新型组织结构模式 P4 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 1. 多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结 构的进一步发展。 1.多维立体组织结构 多维立体组织 是直线型、职能参谋型、矩 阵型、事业部型与不同时间和空间结合在 一起的一种复杂的组织结构形式。 它把矩 阵组织结构形式与事业部的组织结构形式 结合在一起，形成了一种全新的管理组织 结构模式。多维立体组织结构综合考虑了 产品、地区、职能参谋机构，形成了三类 主要的管理机构。 2. 模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。 2. 模拟分权组织结构 人为地把企业分成许多 “组织单位 ”，并将 其看成是相对独立的生产经营部门 ,使每一 单位负有 “模拟性 ”的盈亏责任，以调动其 生产经营的积极性和主动性，达到改善整 个企业生产经营管理的目的的组织结构。 案例 : 中国北方工业总公司 （晋西机械工业集团 ：内部支票制度即各部门用内部规定的转 移价格来相互购买和出售产品或服务 ,进行 本部门长期利润和成本的计算） 东莞伟易达集团 （内部服务价格体系） 3. 分公司与总公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构， 在法律上和经济上均无独立性，不是独立 的法人企业。 4. 子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律 上独立的法人企业。 子公司不是母公司本身的一个组成部分或 分支机构，它有自己的公司名称和董事会 ，有独立的法人财产，并以此承担有限责 任，可以以自己的名义从事各种业务活动 和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。 5.企业集团 P6 企业集团是一种以母子公司为主体，通过 产权关系和生产经营协作等多种方式，与 众多企业法人组织共同组成的经济联合体 。 企业集团的职能机构框图 依托型组织职能机构 独立型组织职能机构 智囊机构及业务公司和专业中心 非常设机构 五 . 组织结构设计的程序 P8 1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 六 .部门结构不同模式的选择 1.以工作和任务为中心来设计部门结构 2.以成果为中心来设计部门结构 3.以关系为中心来设计部门结构 第二单元 企业组织结构变革 2010年考点 ! 一 .企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调 ,是保证战略实施的必 要手段 . 美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论： 组织结构服从战略。 2.企业发展的主要战略有 : 增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略 二 . 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 实施结构变革 企业组织结构评价 组织结构诊断基本内容 1.组织结构调查 (1) 工作岗位说明书 (2) 组织体系图 (3) 管理业务流程图 参考附件案例 : 工作岗位说明书 /组织架构图 /QC业务流程图 组织结构诊断基本内容 2.组织结构分析 P11 (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需 要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧 职能可以取消或合并？ (2)哪些是决定企业经营的关键性职能？ 明确后应置于组织结构的中心地位。 (3)分析各种职能的性质及类别。 产生成果的职能 :研发、生产、销售 支援性职能 ： QC、 HR、财务、法律 附属性业务 ：后勤、医疗、饮食。 组织结构诊断基本内容 3.组织决策分析 P12 组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些 决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有 关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后 应通知哪些部门？ 4.组织决策分析要考虑的因素 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质。 组织结构诊断基本内容 5.组织关系分析 P12 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联 系？要求别人给予何种配合和服务？它应 对别的单位提供什么协作和服务？ 三 . 实施结构变革 P12 1.企业组织结构变革的征兆 2.企业组织结构变革的方式 3.排除组织结构变革的阻力 1.企业组织变革的征兆 P12 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 （推荐的变革方式） 举例 :VTECH变革 /AGSA 裁减样品部 四 .排除组织结构变革的阻力 2008年度考点 ! 1. 反对变革的根本原因 由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识 和技能，使他们失去工作安全感； 部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企 业发展的必然趋势。 2. 保证变革顺利进行的措施 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认 识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握 新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方 面减少变革的阻力。 五 . 企业组织结构的整合 2008年度考点 ! 组织结构整合是企业最常用的组织结构变 革方式 ,是一种计划式变革 . 企业结构不协调的表现 : 1.各部门经常出现冲突。 2.存在过多的委员会，职责不清楚。 3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲 突时的裁判和调解者。 4.组织结构本身失去作用。 企业结构整合的过程 2008年度考点 ! 1.拟定目标阶段 2.规划阶段 3.互动阶段 4.控制阶段 参考 P14页 :10分钟 ,提出自已的意见 某钢铁有限公司组织结变革方案 . 组织变革的注意事项 P21 2010年考点 ! 仔细研究，充分酝酿 先行试点，逐步推广 完善制度，配套保障 避免 “朝令夕改 ” 避免 “虎头蛇尾 ” 避免 “限期完成 ” 课堂演讨 讲出你所在企业的组织结构。 组织变革实操： 1. 计时转计件； 2. 5天工作制变为 6天工作制？ 如何高效裁撤部门？ 错 过 你曾經買了一件很喜歡的衣裳卻捨不得穿，鄭重地供奉在衣櫃裡； 許久之 後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過時了。所以， 你就這樣與它錯過了。 你也曾經買了一塊漂亮的蛋糕卻捨不得吃，鄭重地供奉在冰箱裡； 許久之後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過期了。所以，你 也這樣與它錯過了。 沒有在最喜歡的時候上身的衣裳，沒有在最可口的時候品嘗的蛋糕 ，就像沒有在最想做的時候去做的事情，都是遺憾。 生命也有保存期限，想做的事該趁早去做。如果你只是把你的心願 鄭重地供奉在心裡，卻未曾去實行，那麼唯一的結果，就是與它錯 過，一如那件過時的衣裳，一如那塊過期的蛋糕。 錯過 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一 . 企业人力资源规划的内容 人力资源规划有广义与狭义之分 . 狭义人力资源规划特指企业人员规划（人 员配备计划；人员补充计划；人员晋升计 划）。 广义人力资源规划泛指各种类型人力资源 规划（包括以上三项，以及：人员培训开 发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生 涯规划；其他计划）。 人员规划 人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳 动力需求的规划，是企业在分析环境变化、 预测未来事业发展的基础上，提出员工的需 求规划。 人员规划是企业经营管理的重要组成部分， 它是在适当的时间，以适当的劳动力价格， 向企业适当的部门提供适当的人员，保障企 业完成战略目标和实施其他经营规划。 用 人 规 划 总量规划 调整规划 引进规划 排出规划 提职规划 降职规划 内部调动规划 补充规划 招聘规划 退休规划 裁员规划 辞退规划 二 . 企业人力资源规划的作用 1. 满足企业总体战略发展的要求 2. 促进企业人力资源管理的开展 3. 协调人力资源管理的各项计划 4. 提高企业人力资源的利用效率 5. 使组织和个人发展目标相一致 三 . 企业人力资源规划的环境 P24 (一 )外部环境 1.经济环境 2.人口环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因素 (二 )内部环境 1.企业的行业特征 2.企业的发展战略 3.企业文化 4.企业人力资源管理系统 四 . 制定企业人员规划的基本原则 P25 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 (离职率应是多少 ?) 参考附件 1：生产部人员标准配置计划 五 .制定企业人力资源规划的基本程序 P26 狭义的人力资源规划核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 。 企业各类人员规划的基本程序是： 2008年考点！ 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作 准备精确而翔实的资料。 3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业 未来人力资源供求进行预测。 4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。 5.人员规划的评价与修正。 六 . 企业各类人员计划的编制 P28 1. 人员配置计划 2. 人员需求计划 3. 人员供给计划 4. 人员培训计划 5. 人力资源费用计划 (招聘费、调配费？） 6. 人力资源政策调整计划：最低工资调整？ 7. 对风险进行评估并提出对策 某公司生产部 2010年 6月份 -9月份人员 /产量计划 部门 实际作业人 数 计划作业人 数 员工架构 月产量 28天 (标准展示架 ) 人均日产量 需淘汰人 数 备注 师付 熟手 普工 开料 25 21 8 2 11 6762 11.50 4 胶合 20 19 3 6 10 6384 12.00 1 五金 29 27 7 10 10 5443 7.20 2 手表架 11 11 6 5 50820 165.00 0 打磨 86 78 12 46 20 6334 2.90 8 贴纸 12 12 9 3 2688 8.00 0 油房 27 26 9 17 6698 9.20 1 组装 /丝印 58 42 6 18 18 6468 5.50 16 包装 16 16 2 6 8 6496 14.50 0 柜子组装 40 27 8 9 10 491 0.65 13 蜂窝纸箱 3 3 1 2 462 5.50 0 小计 327 282 45 备注 : 一、表中标准展示架为 Pulsar及 Lorus展示架系列。 Edifice及 G-shock中号小号系列不在此范围。 二、 8月份请各部门参照表中计划作业人数进行考核淘汰，按部门的排列顺序开始精兵简制。 三、此计划按人均产值 2200 USD的标准计划。 悄 悄 曾經有一段時間，你心情低落，甚至懶得拉開窗簾，看著窗外的陽 光。 因此你當然也忘了去看看，窗台上那一盆每天都需要喝水的瑪格麗 特。 如此不知過了多久，總算有一天，你度過了心情的低潮，同時也想 起了你的 瑪格麗特。 天啊，可憐的花，她還活著嗎？ 你戰戰兢兢地拉開窗簾，卻見她迎風招搖，花顏可掬。 原來在過去的這段日子裡，你雖然忘了餵她喝水，老天卻沒忘了以 雨露眷顧她呢。 許多事物悄悄地在你的視線之外進行，而且悄悄地安排好了它們自 己。天生萬物，天養萬物，一切其實無須擔心。 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一 .人力资源需求预测概述 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。 它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直 接依据是公司发展规划和年度预算。 二 .人力资源供给预测概述 就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企 业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析 预测 三 .人力资源需求预测的内容 (重点 ) 1. 企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发， 对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测 。 2. 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同 层次的人力资源的数量的推测与判断。 3. 企业人力资源结构预测 :直接生产人数 :间接生产人数 4. 企业特种人力资源预测 四 . 人力资源预测的作用 (一 )对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 。 2.提高组织的竞争力。 3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础。 (二 )对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 。 2.有助于调动员工的积极性。 五 . 人力资源预测的局限性 环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平的限制 六 . 影响需求预测的因素 P32 顾客需求的变化 生产需求 劳动力成本趋势 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求 每个工种员工的移动情况 旷工趋向 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利的保障 七 . 人力资源需求预测程序 人力资源需求预测包括现实人力资源预 测、未来人力资源需求预测、未来流失 人力资源预测分析。 人力资源需求预测具体三大程序 1、 准备阶段 2、预测阶段 3、 编制人员需求计划 (一 ) 准备阶段 P33 1.构建人力资源需求预测系统 人力资源需求预测系统由三个子系统构成： (1) 企业总体经济发展预测系统 (2) 企业人力资源总量与结构预测系统 (3) 人力资源预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素分析 (1) SWOT分析法：优势、劣势、机会、威胁。 (2) 竞争五要素分析法：竞争对手、新加入者、客户 、替代品、供应商。 (一 ) 准备阶段 3. 岗位分类 (1) 专门技能人员分类 (2) 专业技术人员分类 (3) 经营管理人员分类 4. 资料采集与初步处理 (1) 数据的采集。 为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完 整、连续。 (2) 数据的初步处理。 (二 )预测阶段 P36 1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2.进行人力资源盘点； 3.将上述统计结果与部门管理者讨论，修正并得出统计结果 (现 实人力资源需求量 )； 4.对预测期内可能流失的人员进行统计，得出统计结果 (未来人 员流失状况 )； 5.确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结 果 (未来人力资源需求量 )； 6.将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源 需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 (三 ) 编制人员需求计划 P37 计划期内员工补充需求量计划期内员工 总需求量报告期期末员工总数计划期 内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 一、需求预测的定性方法 1、经验预测法 利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公 司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以 采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。 2、描述法 人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时 期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分 析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 3、 德尔菲法 一般采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其是人事专家 ) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复 ，最终达成一致意见。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 二、需求预测的定量方法 （掌握） P41 1.转换比率法 首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需 要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据 这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人 员等辅助人员的数量。 2.人员比率法 首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然 后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 学习掌握例题的解法 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 二、需求预测的定量方法 (了解 !) 3.趋势外推法 根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具 有连续性原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去 延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的 目的。 4.回归分析法 依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势， 它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。 5.经济计量模型法 先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系 用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来 预测公司间的员工需求。 6.灰色预测模型法 指对引导范围内变化的，与时间有关的灰色过程进行预测的 模型。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 二、需求预测的定量方法 7.生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测人力资源需求 量。 8.马尔可夫分析法 通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变 动的规律 . 9.定员定额分析法 10.计算机模拟法 第三单元 企业人力资源的总量预测 (了解 ) 一 .企业人员总量需求预测 P48 1.趋势外推法 2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测 二 .企业专门技能人员总量预测 1.企业劳动定员定额分析 2.回归分析 三 .企业专业技术人员总量预测 四 .企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源结构预测 (了解 ) 一 .企业专门技能人员结构预测 二 .企业经营管理人员结构预测 课堂讨论 :你所在的企业以上人员的比例为多少 ? 为什么 ? 参考附件 :某企业人员日报表 (HR Daily report) 单 纯 因為思慮過多，所以你常常把你的人生複雜化了。 明明是活在現在，你卻總是念念不忘著過去，又憂心忡忡著未來 ；堅持攜帶著過 去、未來與現在同行，你的人生當然只有一片拖泥帶水。 而單純是一種恩寵狀態。單純地以皮膚感受天氣的變化，單純地 以鼻腔品嘗雨後 的青草香，單純地以眼睛統攝遠山近景如一幅畫。單純地活在當下。 而當下其實無所謂是非真假。既然沒有是非，就不必思慮；沒有 真假，就無須念 念不忘又憂心忡忡。無是非真假，不就像在做夢一樣了嗎 ?是呀，就單純地把你的 人生當成夢境去執行吧。 第四节 企业人力资源的供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据 既定的目标对未来一段时间内企业内部 和外部各类人力资源补充来源情况的分 析预测。 第一单元 企业人力资源供给分析 一 .内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下列因 素： 企业内部人员的自然流失：伤残、退休、 死亡等： 内部流动：晋升、降职、平调等； 跳槽：辞职、解聘等。 第一单元 企业人力资源供给分析 二 .外部供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素 1.地域性因素 主要包括：企业所在地的人力资源的调整现况、所在地对人才的吸 引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才 的吸引程度等。 2.人口政策及人口现状 主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力 参与率等。 3.劳动力市场发育程度 劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资 率引导劳动力的合理流动。 4.社会就业意识和择业心理偏好 城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。 5.严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。 第一单元 企业人力资源供给分析 三 .外部人力资源供给的主要渠道 P64 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 失业人员、流动人员 其他组织在职人员 第一单元 企业人力资源供给分析 四 .企业人员供给预测的步骤 1.对企业现有的人力资源进行盘点，