人力资源开发与管理之员工招聘与选拔

人力资源开发与管理 之员工招聘与选拔 第一节：招聘与选拔概述 一 、 招聘的概念和作用 招聘：是招募和聘用的总称，是指某主体为实 现或完成某个目标或任务而进行的择人活动。 职责：向应聘者说明工作是什么，什么样的人 适合某些岗位。 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销 招聘活动是企业对外的一个窗口 亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须 考虑的条件 人员招聘的三个阶段 招聘准备 招聘实施 招聘评估 招聘实施阶段的三步骤 招募 筛选（选拔、选择、挑选、甄选） 录用 招聘工作的构成要素 主体：用人者，一般是用人单位、人力 资源专家、人事部职员、人才交易所、 代理人、代理机构 载体：信息的传播体，如网络、平面媒 体 对象：符合标准的候选人 招聘的类型 按招聘主体划分：政府招聘、企业招聘 、个人招聘 按应聘者划分：老板招聘员工、员工招 聘老板 按招聘领域划分：政治招聘、军事招聘 、经济招聘、文化招聘； 按招聘的执行方式划分：自主招聘、委 托招聘 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上 的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划： 是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。 岗位分析： 主要分析企业中该岗位的责任是什么 ，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗 位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的 人应该被招聘进来填补这些空缺。 招聘的作用 招聘是人力资源管理的中的重要环节， 涉及人力资源的规划、实施途径、组织 方式和实施程序等多个方面的内容。人 员招聘是组织获取人力资源的第一环节 ，也是人员选拔的基础和关键。 三、 招聘选拔中的新挑战 不易获得合适的侯选人 实际的工作表现与面试的表现不一致 录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化 不能融合 人员流失过快 招聘成本太高 招聘的影响因素和程序 影响因素：内部因素、外部因素 内部因素：应聘者接受或拒绝某项工作 ，也就是工作内容本身；公司的吸引力 （薪金、津贴、提升的机会、工作地点 、声誉等）；工作的吸引力（工作性质 、工作日程、人际关系、监督的性质） ；替代性的工作机会（机会的数量、吸 引力）；招聘活动传达的信息；应聘者 的资格与爱好 外部因素 经济因素：人口和劳动力、劳动力市场 条件、产品与服务市场的条件 政策法规：劳动就业法律法规、社会保 障法和国家的各项就业政策 企业与职位的发展需求：企业所处的发 展阶段、工资率、及职位本身的需求等 。 四、招聘方案的目标 1. 达到成本效率 2. 吸引高度合格的候选人 3. 帮助确保那些被雇佣的人留在公司 五、影响求职者接受一项工作的因素 1 替代性的工作机会 2 公司的吸引力 3 工作的吸引力 4 招聘活动本身的吸引力 六、错误选才的代价 公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响 影响士气 间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本 招聘的策略 一、招聘前的思考 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？ 招聘的理念： 是指导整个招聘过程和活动的 思想、智慧，是站在比招聘本身更 高的角度来看待招聘的原则。 二、企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之 其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程 中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。 三、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向 战略化 方向发展。 2、计算机等 新兴工具 和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密 切相关 的阶段。 4、招聘工作越来越下放到企业各个 职能和专业部门 。 5、 企业的招聘工作处处充满 “杀机 ”。 四、 招聘的市场运作策略 1、了解市场运作方式 2、了解你的竞争对手 3、对宣传推广活动给予足够的重视 4、善待你的求职者 策略之二：人才吸引策略 令人满意的工作的特点 我能骄傲地告诉别人我在这里工作 这确实是我非常喜欢的有趣的工作 在这里我可以学到更多东西 我能够得到非常高的报酬 我有提升的机会 如何吸引到你想要的人 公司和职位的稳定性和安全感 公司为知名企业 公司有相对灵活的工作时间 有其他公司所不具备的挑战和机遇 宽广、舒适的办公环境 更大的权利和责任 招聘过程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 招聘的五个阶段 组织的人力 资源需求 组织的人力 资源供给 差距 招聘（吸引） 招聘（吸引） 内部 外部 申请者 蓄水池 合格应聘 者蓄水池 选择（筛选） 提供 岗位 接受 岗位 招聘 策略 选择 招聘宣传招聘计划 人力资 源规划 计划审批 应聘者 申请 工作分析 筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 安排 试用 正式录用 评估 招募 选拔 录用 评估 试用 正式录用 员工招聘的基本程序 招聘工作的 分工负责 人力资源部门 侧重于一些原 则性和事务性 的工作，如确 定工作组织面 试与测试、组 织录用和评估 工作等。 用人部门 在招聘 工作中，侧重于 一些专业性和技 术性的工作，如 出任测试考官、 设计各类问卷和 试题，修改完善 岗位要求，以及 筛选入围人员和 最终确定录用者 。 内部招聘 来源： 内部提拔 工作轮换 重新雇佣或 召回以前的雇员 方法： 推荐法 档案法 张贴海报 1、刊登广告 2、职业中介机构 3、 “猎头 ”公司 4、校园招聘 5、熟人介绍 6、网络招聘 7、自荐 外部招聘 确定招聘方式 发布招聘信息的类型 报纸 新闻发布会 杂志 电视 电台 布告 口头 内部招募与外部招募的优缺点对比 优点 缺点 内部招募 对员工的判断准确； 节省成本； 便于员工的职位发展 未能提升的员工受影响大； 存在钩心斗角； 要制订管理与培训计划 外部招募 输血功能（新理念）； 比培训专业员工快并廉； 便于打破组织中的小集团 可能引入窥视者； 可能未选到合适的人； 影响内部士气； 新员工与组织的融洽可能需要 时间 第二节：员工的选拔 人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符 合组织需要的优秀人才。 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技 术性最强的一步。 由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔 的方式和方法也不一样。 员工选拔的内容和标准 员工选拔的内容： “选拔 ”指的是组织根 据岗位的需要，从求职者中选择最符合 条件的员工的过程。 员工选拔的标准：（ 1）敬业（ 2）能力 （ 3）满意度（ 4）综合标准 适用和实用的选拔标准：道德品德优良 、有专业能力同时拥有学习潜力、高度 敬业、高度适应环境、关于沟通、自我 定位准确，了解自我、认可企业文化、 身体强健。 二、员工选拔评价的工具与方法 面试 人格测试 履历分析 工作样本测试 认知能力测试 身体能力测试 自我评价 评价中心技术 方法之一：面试 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信 息的有目的的 会谈 。它使招聘方和受聘 方都能得到充分的信息，以在招聘中作 出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程 。 面 试 的意 义 1. 提供观察应聘者的机会 2. 给双方提供了解工作信息的 机会 3. 了解应聘者的知识技巧能力 等 4. 观察被试者生理特点 5. 了解被试者非语言行为 6. 了解被试者其他信息 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 (halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 如何使面试有效 面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和 其他特点 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制特制的表格，根据标准来评价申请者 面试的基本类型 结构化面试 非结构化面试 压力面试 行为描述面试 面 试 的分 类 类 型 主 要 内 容 平 时 面 谈 在不同的 场 合向被 试 者提 问 ，要求被 试 者用口 头语 言回答。 正式面 试 在 规 定 时间 和 规 定地点， 围绕 某一中心向 被 试 者提出一系列 问题 要求被 试 者当 场 以口 头语 言回答。 随即 问 答 事先 编 制若干道 题 目，分 别 写在 纸 上， 让 被 试 者随机抽取，根据 纸 条的 题 目来回答， 期 间 可以根据需要提 问 有关 问题 。 论 文答 辩 要求被 试 者先完成一篇 测试 委 员 会指定的 论 文，在指定的 时间 和地点， 请 被 试 者 报 告 论 文的主要内容，然后由主 试 者提出各种有 关 论 文的 问题 ，要求被 试 者当 场 回答。 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题， 鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向 各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。 成功面试的五个步骤 面试准备 建立和谐气氛 提问 结束 回顾总结 面试的原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的 STARs S/T A R S/T：情形和任务 A：行动 R：结果 情形或任务 =为什么？ 行动 =做了什么？如何做的？ 结果 =行动的效果？ 完整的 “星 ”： Complete STARs 部分 “星 ”： Partial STARs 假 “星 ”： False STARs 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么 ； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得 到什么。 推荐使用下列的句型： 解决型问题： “如果 该怎么办？ ” 还有诸如： “你当 时所遇到的最有挑战性（或最艰 难、或最有意义）的一次经历是什么？ ” 以这样的词语开头的问题： “你做 的经验是什么？ ” 行为型问题和测试型问题 行为型问题 ： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了 什么 测试型问题 ： 问出应聘者在某某情况下会怎么做 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以 “Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或 漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试， 使得您无法问您所有的问题 。 提问时应注意的问题 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白 您的意思 “好了，我的问题问完了，对于工作和 公司，您还有什么要问的吗？ ” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果， 记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清 晰，赶紧认下您的评价意见。 您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长 远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使 决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。 如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数 ” ！ 作出明智的决定 方法之二：招聘测试 人员测评是一种科学的测量方法， 它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民 意测验等多种综合的方法对人员的能力 、性格、态度、素质、智力水平、工作 绩效等方面进行综合的评定，这种评定 以定量和定性相结合为特征。 测评 = 测量 + 评价 （三）心理测试 心理测试 是用心理学的方法来测量应聘 者的智力水平和个性差异的一种方法。 心理测试可以帮助组织了解应聘者的潜 在心理和适合配置的岗位。 心理测试主要包括智力测试、个性测试 、职业能力测试、职业兴趣测试和特殊 能力测试等。 举例 1 心理测验 问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一个三角锥？ 最大多数人的答案： 5 举例 1 心理测验 另一种答案： 0 举例 1 心理测验 2、 什么是有效测试方法？ 有效的 招聘测 试方法 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 3、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 4、测试过程中的注意事项 测试 必须与其他招聘方法 一起使用才能对应聘者进行 全面考察。 某种程度上，测试更多是 反映哪些人会失败 ，而不是 反映哪些人会成功。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行 有效化的检验 企业应该聘请 心理学家 ，来主持招聘测试工作。 智力测试 智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又包 括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。 智力的高低通常以 IQ)来表示。 IQ一智力年龄 (或心理年龄 )实际年龄 100 平常人的智商为 90 119； 优秀者的智商在 120 139； 非常优秀者的智商在 140以上。 智力缺陷者的智商在 69以下。 在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可 以为组织适人适位地招聘、配置员工打下 科学的基础 巴特 皮里智商测验一 选择 特殊 词 指 导语 从每 组词 中，指出与其他 词义 不相同的 词 椅子、桌子、凳子、 课 桌、 地毯、 饭 桌。 1.诚实 的、胆小的、沉思的、狡猾的、善良的； 2.狐狸、美洲豹、豹子、野猫、老虎； 3.步行、 骑马 、航行、旅行、 飞 行； 4.教育、解 释 、指 导 、教 导 、 训练 ； 5.物体、 时间 、房子、人 员 、理由。 6 1 2 2 6 2 1 5 18 24 类 推 指 导语 在每个 问题 中添 补 缺失的数字。 性格指个人对现实的稳定态 度和习惯的行为方式，按照 不同的标准可以将人们的性 格划分成不同的类型。 性格 内涵：性格、兴趣、爱 好、气质、价值观（个性在 许多方面是没有优劣之分） 对性格测试的方法主要可以 归结为两大类。 一是自陈式 测试；二是投射式测试， 2、性格测试 卡特 尔 16因素人格个性 测评 1.因素 A： 乐 群性 低分数特征（以下 简 称 “低 ”）： 缄 默、孤独、冷淡 高分数特征（以下 简 称 “高 ”）：外向、 热 情、 乐 群 2.因素 B： 聪 慧性 低：思想 迟钝 、学 识 浅薄、抽象思考能力弱 高： 聪 明、富有才 识 、善于抽象思考 3.因素 C： 稳 定性 低：情 绪 激 动 、易 烦恼 高：情 绪稳 定而成熟、能面 对现实 4.因素 E： 恃 强 性 低： 谦逊 、 顺 从、通融、恭 顺 高：好 强 、固 执 、独立、 积 极 1、自陈式测试 5.因素 F： 兴奋 性 低： 严肃 、 审 慎、冷静、寡言 高： 轻 松 兴奋 、随遇而安 6.因素 G： 有恒性 低：苟且敷衍、缺乏奉公守法的精神 高：有恒 负责 、做事尽 职 7.因素 H： 敢 为 性 低：畏怯退 缩 、缺乏自信心 高：冒 险 敢 为 、少有 顾虑 8.因素 I： 敏感性 低：理智、尊重 现实 、自持其力 高：敏感、感情用事 9.因素 L： 怀 疑性 低：信 赖 、随和、易与人相 处 高： 怀 疑、固 执 己 见 10.因素 M： 幻想性 低： 现实 、合乎成 规 、 高：幻想的、狂放任性 11.因素 N： 世故性 低：坦白、直率、天真 高：精明能干、世故 12.因素 O： 忧虑 性 低：安 详 、沉着、通常有自信心 高： 忧虑 抑郁、 烦恼 自 扰 13.因素 Q1： 实验 性 低：保守、尊重 传统观 念与行 为标 准 高：自由批 评 、激 进 、不拘泥于 现实 14.因素 Q2： 独立性 低：依 赖 、随群附和 高：自力自 强 、当机立断 15.因素 Q3： 自律性 低：矛盾冲突、不 顾 大局 高：知己知彼、自律 严谨 16.因素 Q4： 紧张 性 低：心平气和、 闲 散宁静 高： 紧张 困 扰 、激 动挣 扎 v罗夏墨迹测试 2、投射式测试 3、能力测试 能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理 特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的 能力。 能力测试就是衡量应聘者是否具备完成职位职 责所要求的能力。 能力测试有两种功能：一是判断应聘者具备什 么样的能力，即诊断功能；二是测定在从事的 活动中成功的可能性，即预测功能。 能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试两 种。 能力测试分类 1、 一般能力测试。 一般能力包括 9种职业能 力倾向： 一般能力 (G)、言语能力 (V)、数理能力 (N)、书写 能力 (Q)、空间判断力 (s) 、形状知觉 (P)、运动协 调 (K)、手指灵活度 (F)以 及手腕灵 巧度 (M)。 2、特殊能力测试。 特殊能力指那些与具体 职位相联系的不同于一 般能力要求的能力。 特殊能力测试的方法主 要有：明尼苏达办事员 测试、西肖音乐能力测 试以及梅尔美术判断能 力测试等等。 特殊能力测试 特殊能力，就是指某些人具有他人所不 具备的能力。 听觉特别敏锐 视觉特别敏锐 嗅觉特别敏锐 味觉特别敏锐 特别擅长操作 精巧的动作 力气特别大 对数字计算特别内行等 4、兴趣测试 它是指人们对具有不同特点的各种职业的 偏好以及从事这一职业的愿望。职业兴趣 会影响人们对工作的投入程度，如果应聘 者的职业兴趣和应聘的职位不符，那就会 影响他的工作热情；相反，如果应聘者的 职业兴趣和应聘职位相符，那么他就会积 极主动地进行工作。 兴趣测试的方法主要有斯通一坎贝尔测试 等等。 （四）情景模拟 情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工 作情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容 有： 模拟公文处理 直聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文， 以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。 角色扮演 应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工 作和常见问题。测试故意设置一些 “特别事件 ”让应聘者临场发 挥加以解决，以观察应聘者的个应变能力和心理素质。 谈话 应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，在谈话过 程中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达和处理问题的能 力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判测试 者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。 方法三：履历分析 履历分析：又称为材料筛选，是通过一 些材料信息来考察和选拔人才的方法。 主要有申请表、履历分析、证明材料、 推荐信、背景调查等。 申请表和人个简历的优缺点 申请表 个人简历 优点 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式，有助创新 允许申请人强调他认为重 要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 缺点 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 方法之四：评价中心测试 一、评价中心测试 测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的 人员测评方法，一般采用公文处理、无领导小组讨论 、角色扮演法和谈话场景测试。测评中心的主要组成 部分以及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测 验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。 二、测评中心的特点 对个人的评价是在团队中进行的 评议时由专家集体组成 评议时使用多种方法 测评中心评价多维度的个体变量 测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效 度。 一般来说，测评中心需要花费 2-3天的时间 测评手段多为真实情景的模拟 测评中心的主要内容 一、无领导小组讨论 是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背 景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的 意见。参加讨论的被测评人数一般是 4-8个人，最好是 6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。 所谓 “无领导 ”就是参加讨论的这一组被评价者，他 们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有 指定哪一个人充当小组的领导。 目的：考察被评价者的领导欲望、主动性、辩 论说服能力、协调能力、领导能力、人际交往 能力、以及决策能力等等，同时也可以考察被 评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、 情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点 及风格。 评分的标准 发言次数的多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同的意见 是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问 题 是否尊重别人 是否倾听别人的意见 是否侵犯他人的发言权 语言表达能力、概括能力 二、文件筐（公文处理练习） 在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导 者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告 、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于 人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。 所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定