人力资源管理12

第九章 人力资源管理 第一节 人力资源管理的含义及过程 第二节 人员的选拔 第三节 人员的考评 第四节 人员的培训与发展 1 第一节 人力资源管理的含义及过程 2 一、人力资源管理的含义 人力资源管理 （ human resource management, HRM） 就是用合格的人力资源对于组织结构中的职 位进行填充和不断填充的过程。 它包括明确组织的人才需求，把握现有的人 力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔 、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动 。 3 外 部 环 境 所需人员的 数量和种类 当前的 人才储备 组织 计划 分 析 需要储备 需要储备 外部来源 内部来源 招募 选拔 提升 调动 培训 培养 考评 职业 生涯规划 领导 控制 补充 调整 内部环境、人事政策、薪酬制度 二、 HRM的系统过程 4 1、组织的 目标和计划 构成了实施组织职能、建立 组 织结构 的前提和基础。 2、现行的和预期的 组织结构 则决定了组织 所需要的 人才的总数和类别 。 3、通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进 行 比较 分析，便可以明确所需 补充 的职位的数量和 类别。 4、在此分析基础上，或是面向外部进行 招募、选拔 、安置 ，或是从组织内部 调整和提拔 合格的人选去 填充各个职位。 5 5、为了把握人员是否合格履行了职位，为了在实现 目标和计划的过程中不出偏差或出现偏差时能够 及时纠正，还必须进行 考核和评价 。 6、为了保证对未来职位的不断的人才供给，必须进 行有效的 培训和培养 。 7、训练有素的主管能够创造一种环境，使得在其中 工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来 ，这实际上也就是促进了 领导 职能的实施。 8、同样，成功的人力资源管理也有利于有效地 控制 。选拔合格的人员将使得计划执行过程中可能出 现的偏差为最少，即使出现偏差也能够及时加以 纠正，而不至酿成不可挽回的损失。 6 人力资源管理同时受到内、外部环境的影响： 组织内部的人事政策、组织文化以及薪酬制度等各 种因素必然地影响和制约着人力资源管理工作。例 如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人 才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气甚至 导致人才的流失。 外部的影响同样不可忽略。例如，经济高速成长时 期的人才供给会相对不足，而萧条时期的人才供给 又会相对过剩。 7 三、 21世纪的人力资源管理所面对的挑战 资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的 改变 人力资源越来越被视为人力资本 知识型员工的特点要求领导方式的根本改变 8 （一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变 ： 知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素； 资本追逐人才，而不是人才追随资本。人才具有了更 多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性 使得资本在疯狂地追逐人才。 知识雇佣资本。在知识创新型企业，人才通过引入风 险资本，将知识转化为资本，实现知识雇佣资本。 知识带来了权力。一个人的影响力及其对企业的价值 不再仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识和 信息量的大小。 9 （二）人力资源越来越被视为人力资本 知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价 值，使得他们具有了对剩余价值的索取权， 人才不是简单地通过劳动获得工资性收入， 而是要与资本所有者共享创造成果。也正是 从这个意义上，人力资源越来越被视为人力 资本。 10 （三）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变 知识型员工的特点： 在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重 都在不断地升高。知识型员工具有很强的独立性和 自主性，大大加大了职位设计、授权和控制的难度 ；知识型员工具有较高的流动意愿，这增加了企业 在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过 程难以监控，工作成果难以衡量，使得评价体系的 建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与 贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂化。 11 这些新特点要求领导方式的根本改变： 要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、 承诺、学习的互动方式。企业与员工之间的 关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建 立一种全新的模式，也就是要建立以劳动合 同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关 系。一方面要依据市场法则确定员工与企业 双方的权力、义务关系，另一方面企业与员 工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共 识，实现企业与员工的共同成长和发展，达 到双赢的目标。 12 第二节 人员的选拔 13 人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组 织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过 程。 选拔过程主要包括： 对于组织的人力资源的供需状况进行分析 对待填充职位进行分析，明确职位要求 明确候选人应当具备的条件或资质。 从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每 个候选人的认真审查和遴选，做出采用或不采用 的决定。 14 一、人力资源的供需分析 所需人员的数量和种类 人才的储备 供需分析 15 选拔 调配 提升 内部：培训、培 养和薪酬改善 外部：招聘 改变计划 外部分流、 解聘、降级 提早退休 人员的供给情况 高 低高 低 人员的需求状况 面对未来需求的 变化，进行培训 、培养 图 2 人员的供需状况与相应对策 16 对于高供给、高需求的情况，重点应放在人员的选拔、调配 和提升上。要确保所获得的人选符合组织的需要。 高供给、低需求的情况意味着人才的供给相对超出了企业发 展的需要，这时组织可以通过改变计划，实施成长策略，从 而提供更多的岗位。也可以采取收缩型的策略，如分流、下 岗、提早退休等。 对于低供给、高需求的情况，组织可以从两个方面来确保人 才的供给，一是加强内部的培训、培养工作，再就是面向外 部，广纳贤才，同时还要加强 “留人 ”的工作，已使现有的人 才不致流失。 供给低、需求也低的状况应当引起组织的足够重视，这时意 味着组织陷入了某种停滞的状态。在这种情况下，应当认真 审视组织的计划，及早对于未来可能的发展机会做出安排。 人才的培养需要时间，临阵磨枪会使组织陷入被动的状态。 17 二、职位要求与人员的素质和能力 （一）职位要求与职位说明书 职位要求主要包括如下一些问题： 该职位要做些什么？ 如何做？ 要求哪些技能和知识背景？ 该职位的任务是否可以通过其他方式实现？ 为了获得这些问题的答案，就必须通过观察、调查 、系统分析等手段对职位进行详细的分析。 职位要求应当既满足实现组织目标的要求，同时也 能满足个人的需要。 18 在确定职位要求时，要注意以下几点： 1职位的范围应当适当 2职位任务应饱满 3职位设计中应体现出对于技能的要求 19 职位说明书 是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常 包括： 该职位所承当的主要任务 享有的职权 相应的责任 与其他职位之间的关系 有时还包括应当达成的目标或预期的成果 根据组织环境和职位的不同，职位说明书也会各不相同： 在一个非常正规且稳定的组织中，职位要求可能会规定得非 常具体和明确； 对于一个处于多变、不稳定的环境中的组织而言，其职位要 求就可能会相对概括和简略，而且要求要经常地进行重审和 修订。 20 职位说明书 职 位：人事助理 职 等：七 部 门 ：人力 资 源部 职务编 号： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要： 负责组织 人力 资 源开 发 与管理的具体 业务 工作 说 明 1、人 员 招募与 岗 前培 训实务 2、 为 新增 职 位制定工作 说 明 书 3、人事 资 料登 记 、整理与 统计 4、人事 规 章 拟订 5、人 员 之任免、 调动 、 绩 效 评 价、薪 资 管理等事 项办 理 6、 员 工保 险 、退保和理 赔 事宜 7、 监 督保健工作的开展 8、研究、开 发 和 执 行就 业 关系方面的 计 划 工作条件和物理 环 境： 85%以上 时间 在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无 严 重噪音；有外出要求， 一年中有 5-10%的工作 时间 出差在外；工作地点本市。 社会 环 境：直接上 级 是人事 经 理，需要 经 常交往的部 门 是生 产 部，投 资 咨 询 部， 财务 部，可参加俱 乐 部等 项 活 动 。 21 （二）人员的条件或资质 正如制造机器零件的原材料必须具备一定的性能一 样，组织职位的人选也必须具备一定的资格、素质 和特征。如前所述，要成为一个有效的管理者，必 须具备各种必要的管理技能，这种技能包括了技术 技能、人际技能、概念技能等，各项技能的相对重 要性因职位在组织中的层次不同而有所差异。 对于管理岗位而言，除了上述这些技能之外，还有 一些个性特征也是十分重要的。这些特征包括 ：从 事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚 的品质以及过去从事管理工作的资历等 。 22 （三） “彼得原理 ” 即 “管理人员往往被提升到他们所不能胜任的 级别 ”这一现象。某一位主管在其职位上取得 了成就，从而使他得到提升，但新职位的要 求却超出了他的能力。 这告诫我们，过去的成功并非未来成功的保 证。在决定人员的选拔和提升时务要慎重。 23 工作规范 工作规范 是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重 要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构成， 则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。 1、 职务 名称 销 售 经 理 2、直接上 级职 位 总经 理 3、所属部 门 销 售部 4、分析人 员 _ 5、批准人 _ .学 历 与 资历 要求： 大学本科文化程度，从事 销 售工作 5年以上 .知 识 要求： 具有（ 销 售 类课 程）等 经济门类 的基 础 知 识 。 具有网 络 技 术 、决策技 术 、管理信息、 计 算机技 术 等 现 代管理知 识 。 熟悉各 项经济 技 术 指 标 体系的 编 制、 计 算和考核 办 法。 熟悉企 业 的 销 售政策及方法。 .能力要求： 具有 较 强 的 组织领导 能力。 具有 综 合分析、判断和决策能力。 具有 较 强 的公关能力。 具有 较 强 的文字表达和 语 言表达能力。 .生理要求： 身体健康，精力充沛。 表 8-5 简单工作规范样本 24 三、选拔人员的途径和方法 组织与候选人是双向选择关系。组织在选拔最适当的人才 ，候选人在选择最中意的职位。招聘时，组织必须真心实 意，尊重应聘者，以实现 “ 人 ” 与 “ 职 ” 的最佳匹配。 双方的信息交流是非常必要的。招募方要向应募人提供详 细而客观的有关本组织及职位空缺的资料；应募人则要向 招募方提供有关自己的能力、背景、资历的详细资料。 国外有人估计： 雇佣了一个不合格的一般人员，组织的代价是 5000美元； 雇佣了一个不称职的管理者，损失则要高达 75000美元。 这种关系类似于婚姻，彼此之间如果不能达成充分了解， 将会为未来的美满生活造成隐患。 25 招募和选拔： 招募 是指吸引众多的符合条件的人们前来申 请组织的职位空缺的过程 选拔 是从众多的候选人中遴选和决定出最适 当的人选 选拔的途径有两个方面 ： 其一是从组织外部招募 其二是从组织内部提拔或调整 26 杜邦公司选拔新雇员的标准： 良好的团队合作技能 显著的创造精神 良好的口头表达能力 清晰的判断力和解决问题的能力 迅速学习的能力 对工作进行计划、组织和管理的能力 适当水平的专业或技术知识 良好的领导和影响技能 对环境变化的适应能力 27 选拔过程大致由如下一些步骤所组成： 根据职位要求制定选拔标准 应募者填写申请表； 通过初步筛选以确定较有希望的人选； 进行测试以获得候选人的进一步的信息； 由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面 试； 对候选人的各种信息进行查对和核实； 体格检查； 根据上述各步骤的结果决定是否录用。 28 经常用到的选拔方法 （一）申请表 （二）测试 （三）口头审查 （四）评审中心 29 评审中心 评审中心不是场所，而是一种选拔方法。主 要应用于基层主管的选拔，近年来也常用于 选拔中层主管。这种方法最早在二次世界大 战中为美军方所应用，一般认为民用领域中 的应用是 20世纪 50年代在美国电话与电报公 司开始的。 这种方法是让候选人参加一系列的练习，以 判断其在典型的管理情景中的表现。在此期 间，由心理学家或有经验的经理们对他们进 行评价。 30 评审中心方法要求候选人参加一系列活动： 接受各种心理测验； 参加以小组进行的管理游戏； 参加 “抽签 ”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面对的 问题； 参与就某些问题进行的无领导的群体讨论； 针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级 提出一种可行的行动方案； 参加其它的各种练习，如草拟一份书面报告等。 活动结束时，评审人员概括地对候选人的成绩做出鉴定，通 过比较各位评审员的评价，共同对一个候选人是否适合做出 结论，写出书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的 指导性文件外，也可作为培养的指南。许多场合下要向候选 人提供反馈，有些情况下则根据候选人的要求来决定是否提 供反馈。 31 使新聘人员熟悉情况，进入角色 这一环节通常称为定向或入职培训（ Orientation）。为组 织的职位选拔到最适当的人选只是建立一支精干高效的管 理队伍的第一步。尽管人们在招募和选拔方面不惜花费， 但却常常会忽略新聘主管们的欲求和愿望。事实上，在新 聘人员进入组织的最初一段时期中，如果能够做好介绍和 说明工作，做好传、帮、带，这对于他们迅速同组织融为 一体将是十分关键的。 新聘人员对新环境的适应包括两个方面，一方面是关于组 织的历史，产品和服务，机构构成，福利待遇，保密规定 ，安全条例等内容的了解；另一方面则是关于适应新角色 、掌握工作技能和能力以及适应组织的行事准则和价值观 等内容。人们在一个新单位中的最初体验对于他们以后的 行为影响极大，因而，由优秀的主管对新人进行一段时间 的传、帮、带，对于他们今后的成长将是非常有利的。 32 第三节 人员的考评 33 占据职位的人员是否确实符合要求？是值得进一步 提拔还是应当加以调整？人员的培训和培养工作是 否做到了点子上？他们的薪酬应当依据什么基准来 确定？等等，这些问题都要在对人员进行考核和评 价的基础上才能找到答案。 另外，对管理人员的绩效考评不仅是人力资源管理 工作的重要内容，而且也应当是整个管理系统的必 要组成。只有了解了一个管理者在计划、组织、领 导和控制方面的工作做得如何，才能确知占据某个 管理职位的人员是否在有效地进行着管理工作。 34 一、考评的目的 考评的目的可以分为两大类 其一是作为决定人事提拔和调整工资或进行 奖励的依据 另一类则是作为激励和改进的手段，如反馈 绩效、作为培训或培养的依据等 35 上述两种场合下，上级管理人员所承担的不同 角色： “ 法官 ” 对于被考评者的升迁、待遇起 着判决的作用； “ 教练 ” 或 “ 老师 ” 对被考评者的工作 或业务起着指导和帮助的作用。 实践和研究都表明，为了使考评工作确有成 效，上述两类考评必需分别进行。 36 考评的内容 人事考评 贡献考评 能力考评 贡献考评 是指考核和评估管理人员 在一定时期内担任某个职务的过程中对实现管理企业目标的贡献程度。 能力考评 是指通过考察管理人员在 一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。 37 二、考评的基准 以管理者个人的品质特征为基准的考评 以可考核的目标为基准 以管理者的标准为基准 38 考评的工作程序与方法 确定考评的内容 选择考评者 分析考评结果，辨识误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案 39 第四节 人员的培训与发展 40 一、培训的目的 1保持企业的竞争力 2形成共同的价值观 3适应科学、技术的发展 4促进个人的发展 41 二、培训的计划与实施 （一）培训需求分析： 成功的培训始于对于培训需求的清楚把握。培训需 求分析是指在对组织及其成员的目标、知识、技能 等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培 训及培训内容的活动或过程。它既是确定培训目标 、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础 ，因而成为培训活动的首要环节。 培训需求分析通常在 组织层次、个人层次和战略层 次 三个方面进行。 42 （二）制定培训计划 培训计划的制定是实施培训的前提条件，培 训计划制定的好坏直接影响培训效果。 培训计划应包括： 确定培训目标、选择培训对象、确定培训内容、 培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资 、培训负责人，考评方式、培训费用预算等。 43 （三）培训的形式： 1脱产培训 2在职培训 3业余学习 （四）培训的方法： 常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、 讨论法、角色扮演法等。随着信息技术的 快速发展，许多组织将培训课程放在内部 网上，学员可以在方便的时候自由选择课 程进行学习。 44 （五）培训效果的评估： 高达工资总额 5-10%的培训预算称得上是一 笔巨大的投资。因此，培训的有效性是一 个必须关注的问题。为了确证这种有效性 ，就必须进行衡量、测试和评估。培训效 果评估是通过建立培训效果评估指标及评 估体系，对培训的效果进行检查和评价， 评估结果作为今后制定培训计划与培训需 求分析