人力资源管理 人员招聘 课件

项目四：人员招聘 项目描述 开展企业人员招聘的相关工作，应 了解人员招聘的含义和原则，掌握人员 招聘的基本程序，能根据不同岗位要求 制定合适的招聘广告，会实际运用笔试 、面试、情境模拟等招聘方法。 任务 1 人员招聘的准备 任务描述： 了解人员招聘的含义； 掌握人员招聘的目标及人员配置的原理 。 先导案例 ： 索尼公司的招聘 变化 课堂讨论： 1、索尼公司成立初期的招聘方式有什么 特点？ 2、为什么在公司步上轨道后，改变了招 聘方式？ 案例： 微软 智力导向型的人员甄选方法 微软由一个小公司在短短数十年间成为软件业乃至整个 IT业的 “巨人 ”，这其中微软的用人策略功不可没。通常很多公司在进行甄选时十分看中 工作经验等，而微软的首要甄选指标却是 “总体智力水平和认知能力 ”，说 白了微软的整个筛选过程就是要发现和选择 “最聪明的人 ”。微软公司每年 大约要对 12万名求职者进行筛选，其中不乏在软件领域已经小有作为的求 职者，但微软往往会拒绝他们，而直接到一些名牌大学的数学系或物理系 去网罗那些高智商的天才 即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经 验。 这种对逻辑推理能力和问题解决能力的重视，充分契合了微软所处的 竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。对微软而言，过去拥有的技能 远不如开发新的技能重要，微软因此能够以比对手更为敏捷的反应来赢得 竞争的胜利。 在微软，人员甄选被视为一项非常重要的工作，在招聘新员工以及对 求职者进行面试时，比尔 盖茨本人常常亲自参与。盖茨认为，智力和创造 能力往往是天生的，企业很难在雇佣了某人之后再使他具备这种能力，盖 茨曾声称： “如果把我最优秀的 20个雇员拿走，那么微软将会变成一个很 不起眼的公司。 ”正是这种对 “人 ”的重视造就了 “微软巨人 ”。 企业遇到的问题 l 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ l 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用 ？绩效的高低到底是由什么决定的？ l 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ l 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素 有哪些？ l 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位 特征上能够产生高绩效？ l 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力 资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积 累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 “企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾 客需求为己任的组织架构， ”Microsoft PTY Ltd. in Australia（ 编者译：澳 洲微软有限公司）的人力资源发展经理 Robyn Peters（ 罗碧）说， “要做到 这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担 负的具体职位。 ” 才能独立于职责和职位之外，可从一项工作 “转到 ”另一项工作上。这反映 了微软公司 “着眼于企业全局，而非某一职位 ”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用 “才能 ”区 别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。 一、招聘的概念与意义 招聘 又称为人力资源的吸收。它是人力 资源的开发与管理中非常重要的一个环节 。招聘是指组织为了发展的需要，根据人 力资源规划和工作分析的数量与质量要求 ，从组织内外部吸收人力资源的过程。它 是人力资源规划的具体实施。 招聘的意义 之一 :当组织内部的人力资源不能够满足组织发展和 变化的的要求时，组织就需要根据人力规划和工作分析 的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为组织输入 新生力量，弥补组织内人力供给不足。 之二 :对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织 注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新 ，为组织增添新的活力。 之三 :成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工 到本组织工作的动机与目标，组织可从候选人中选出个 人发展目标与组织目标相一致并共同发展的员工，减少 因员工离职而带来的损失。 之四 :员工招聘使得组织的知名度得到扩大，使外界 能更多地了解组织，有一定的外界广告效应。 二、人员招聘的目标 简而言之，就是成功地选拔和录用企业 所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的 有效匹配。把合适的员工放在合适的岗位 上 . 核心：通过选拔实现 “ 人 事 ” 匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动 的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 三、 招聘的原则 v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低 成本； v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效 益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力 提高素质，在竞争中取胜； v公平公正原则；标准不一，就业歧视； v确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 四、招聘的基础工作 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 五、人员配置原理 1、要素有用原理 :任何要素都是有用的 ，配置的目的是为任何人员找到和创造其 发挥作用的条件。 2、能位对应原理 :人与人之间存在能力 特点、能力水平差异，应使个人 能力水平 和特点与岗位要求适应。 3、互补增值原理 :通过个体取长补短形 成整体优势。 知识互补 气质互补 能力互补 性别互补 年龄互补 4、动态适应原理；人与事的不适应是绝 对的，适应是相对的。 5、弹性冗余原理；既要避免工作量不饱 合，也要避免过劳。 六、人员配置分析 为使人员配置达到合理状态，就需要进 行必要的人员配置分析，这种科学的分析 涉及人与事的关系、人自身的各方面条件 和企业组织机制及行业现实等要素，从而 形成五个方面的配置状况分析： 人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析 ； 它是指人与事的数量关系是否匹配。即 多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会 的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部 补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析； 它是指不同性质特点的事应由具有相应 专长的人去完成 ,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到 人尽其才，才尽其用。 3、质量配置分析； 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易 程度与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位 的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、 工作负荷合理状况分析； 体现在事的数量是否与人的承受能 力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一 种压力又成为一种动力。 人员配置分析的内容（续） 5、人员使用效果分析； 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员 自身能力的强弱做比较分析。 工 作 绩 效 好 低 高 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效差 人员配置分析的内容 案例体验 ： 招兵买马之误 思考： 1、为什么会错选钱力？ 2、如果你是人力资源部经理，你该如何 处理这件事情？ 3、从此案例中，你发现了什么问题？在 实际工作中，应如何避免？ 任务 2 人员招聘的程序 任务描述 了解人员招聘的具体过程，能根据 实际情况合理选择不同的招聘方法 ,会运用 具体的招聘方法。 管理实践 招聘是一个为企业选拔合适人才的 过程，也是一个淘汰不合格者的过程。 员工招聘程序 员工招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段， 这四个阶段可用下图表示： 人力需求 工作分析 招聘 计划 计划审批 发布招 聘信息 应聘者 申请 初审及发 面试通知考试面试体检资料核实甄选 正式录用试用安排 评估 招募 选拔 录用 评估 战略 规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 可用之差距 可用人力 资源预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减低工时 提早退休 解雇 ,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 人力资源规划流程 招聘过程用人部门与 HR部门的职责分 工 用人部门职责 1、 识别招聘需求、计划制定与审 批，招聘岗位录用标准的提出。 2、 向人力资源部传达招聘需求， 应聘者初选， 确定 参加面试的人员名 单。 3、 负责 面试、评估候选人。 4、 确定 录用人员名单、人员工作 的安排及试用期间待遇的确定。 人力资源部职责 1、 招聘岗位标准识别，确定招聘 信息发布的时间、方式、渠道。 2、 应聘者申请登记，应聘资料初 步资格审查、筛选。 3、 参与 确定面试人员名单，通知 参加面试的人员。 4、 组织 面试、考试工作。 参与 雇 佣决定。 人员招募 一、 招募的基本内容与程序 1、 招聘计划的制定与审批 。 制定招聘计划的目的在于使招 聘更趋合理化、科学化。主要具体内容包括 A、 招聘信息发布的时间 、方式、渠道与范围； B、 招募对象的来源与范围； C、 招募方法； D、 招聘预算； E、 招聘结束时间与新员工到位时间。 2、 招聘信息的发布 。 A、 信息发布的范围； B、 信息发布的 时间； C、 招募对象的层次性。 3、 应聘者提出申请 。 应聘者填写申请表，包括个人简历、 工作经验、技能、成果 、等信息。提交各种、身份证、学历、培训 、奖励等有关证明。 招聘计划的设计 招聘需求分析 是指 企业 在招聘员工时 对 所 需要 的人才 类型的综合分析 ， 它是一项系统而专业的 工作。 各用人部门根据工作需要预测本部 门人力资源需求，填写 “招聘需求申请表 ” 。人力资源部门在公司统一的人力资源规 划的基础上对各部门人力资源需求情况进 行审核，并进行相应的费用估算及报送主 管领导审批。 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规财务预算 组织生命周期 组织文化 管理风格 战略规划 二、招募的来源与方法 。 招募方法是指吸引招募对象所使用 的方法。招聘的岗位、数量、要求的不同、新员工到位时间与招聘费 用的限制，决定了招募对象的来源与范围及招聘信息发布方式、时间 ，因而也决定了招募的方法。根据招募对象的来源可分为 内部招募 与 外部招募 ，它们各自采用的方法也不同。 1、 内部招募 。 现代人力资源管 理与传统人事管理的重要区别之一是 内与外 的区别、前者注重组织内部人 力资源的开发与利用，注重从组织内 部发现、挖掘人才，而后者则不注重 组织内部人力资源的开发利用，把重 点放在组织外部寻找。 内部招募的优点 ：大家探讨、分析 招募对象的来源 ： 1、提升； 2、工 作调换（适合中层管理人员）； 3、工 作轮换（适合一般员工）； 4、内部人 员重新聘用。 内部招募的主要方法 ： 1、布告法； 2、推荐法； 3、档案法。 2、外部招募。 内部招募虽有许 多优点，但它明显的缺点是人员选择 的范围比较小，往往不能满足组织的 需要，尤其是当组织处于创业初期或 快速发展时期，或是特殊人才（高级 技术人才、高级管理人才）时，仅有 内部招募是不够 的，必须借助于组织 外的劳动力市场，采用外部招募的方 式来获得所需人员。 外部招募的主要方法有 ： 1、媒体 广告； 2、学校； 3、人才市场； 4、网 络； 5、中介机构等。 工作真实情况介绍 。 主要注意求职 者期望过高情况。 最终签约（ 1： 1.2）决定录 用 决定录用（ 1： 1.5）通知面 试 通知面试（ 1： 2）通知笔 试 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人 数 通知面试人 数 通知笔试人 数 质量第一，数量第二质量第一，数量第二 没有数量就没有质量没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划 金字塔 定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘 计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同 的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有 明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答： “ 这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关 系的影响。 提出职位需求计划 撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位 描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所 需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息， 还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工 作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性 职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价； 招聘广告的书写 招聘广告 常见问题 没有招聘单位名称 没有招聘职位信息 另人不愉快的用语 招聘广告应有的内容 企业价值观或使 命。尤其要体现企 业对人才的态度，即用人理念。 企业所从事的业务。简要介绍企业 主要业务，但要避免长篇大论。 招聘岗位信息。一是岗位名称。二 是岗位目的。三是主要职责与要求 。 需申请者提供的信息。 联系信息。包括联系部门、联系人 、联系方式（通信地址、电话、传 真、电邮等） 职位名称 ： 人力资源经理 工作内容 ： v 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹 配。 v 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 v 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当 前以及未来的职责。 任职资格： v 大学及大学以上教育程度。 v 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 v 对国家政策和规章制度有全面了解。 v 良好的英语和计算机应用能力。 某外 企人力资源经 理招聘广告 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平 任职资格的确立 1.关键胜任能力分析 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 必要的任职资格 -任职资格的最低要求。 理想的任职资格 -与工作类型的特殊需要有 关，常见的理想的工作能力有认知能力， 工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析 查阅现有资料 2.胜任特征分析 招聘流程的管理 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估 三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 招聘程序和策略 u招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 u对招聘工作进行胜任 特征分析。 u制定招聘计划和 招聘策略。 u招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 u选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 u录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。 u评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 u评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。 （一）招聘计划 （ 1）人员需求清单（ 2）招聘信息发布时间， 渠道（ 3）招聘团人选（ 4）招聘者选择方案（ 5 ）招聘截止日期（ 6）新员工上岗时间（ 7）招 聘费用预算（ 8）招聘工作时间（ 9）招聘广告 （二）招 聘策略 招聘策略招聘策略 人员策 略 地点策略 时间策 略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划 。 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。 成本的考虑 ：比较不同 招聘地点所 需成本 招聘策略 (一）招聘渠道 分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二）内部招聘还是 外部招聘 优 点 缺点 内 部 招 聘 对 人 员 了 解全面， 选 择 准确性高 了解本 组 织 ，适 应 更快 鼓舞士气， 激励性 强 费 用 较 低 来源少， 难 以保 证 招聘 质 量，容易 造成近 亲 繁 殖 可能会因操 作不公等造 成内部矛盾 外 部 招 聘 来源广，有 利于招聘高 质 量人才 有利于 组 织创 新 筛选难 度大 ， 时间长 进 入角色慢 了解少，决 策 风险 大 招聘成本大 影响 员 工 积 极性 4.1 招聘渠道分析与选择 渠道 1：媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘 人员。 优点： 传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的 缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 适用于：中低层的职位、需求量大的职位 发布信息媒体的选择 v根据各种媒体的特点进行选择； v根据媒体的受众特点进行选择； v根据媒体的广告定位进行选择； 渠道 2：人才招聘会 参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用于：初、中级人才或急需用工 渠道 3：职业介绍所或就业服务中心 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工 渠道 4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长 猎头公司的工作程序 v分析客户需要； v搜寻目标候选人； v对目标候选人进行接触 和测评； v提交候选人评价报告； v跟踪与替换； 与 猎头公司合作的注意事项 v选择猎头公司应对其资质 进行考察； v约定双方的责任与义务； v选择猎头公司中最好的顾 问为你服务； 渠道 5：员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快 缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来 难度、 渠道 6：校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续 人员测评与选拔 人员选拔是指 从对应聘者的应聘资料资格审查开始，经过 用人部门与人力资源部门的共同的初选、考试、面试、个人资料核实 、体检，到人员甄选的过程。它是招聘工作最关键的一步。 有效的人员选拔的意义： 1、在员工身上的投入得到回报，保证员工在组织中得到发展； 2、节省费用，包括离职成本、培训开支； 3、通过考试、面试、测试，提供公平竞争的机会。 人员选拔程与方法。 传统人事管理与现代 人力资源管理在人员 选拔过程中所起的作用与重点是不同的。 人员选拔的过程： 1、资格审查与初选； 2、面试； 3、面试结束 阶段； 4、测试； 5、人员甄选。 1、资格审查与初选：资格审查是对求职者是否符合职位的基本要 求的一种审查。然后将符合要求的求职者人员资料交用人部门，由用 人部门进行初选 。初选 工作的主要任务是从合格的应聘者中选出参加 面试的人员。 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当 你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特 别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定 性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 简历的结构样式 简历筛选 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿 出最有希望的应征者名单。 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经 验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观： 整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 /执行 /管理 还是还是 参与 /建议 /熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 阅读简历后要进行记录和标注 1987年 1月 -1993年 2月 HR经理，负责人事合同管理 1995年 3月 -1996年 4月 生产经理助理，领导 6个人小组，负责生产计划制 定与安全检查 1996年 4月 -今 客户代表，为石油系统大客户服务与管理 1993.2-1995.3 ? 与 客户沟通经验 ? 4.3证件检验 在武汉举行的 “ 中国武汉人才市场 2000年秋季交流大会 ” 上，一位来自福建的某 人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约 300名应聘者中，其中有六 分之一的人出示的大专文凭是假的。 今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出 60 多万 学历查询： 中国大学生网 查询电话 01016899315 职业资格： 毕业证书检验指南 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而 作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍 的效果。 .当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至 少要完成两个阶段。 电话面试； 这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。 目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可 以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会： 她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试； 这个面试可以持续 30到 60分钟。对于要求不太高的职位，你可 在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人 。 第二轮面试； 对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位 招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经 理。这一轮往往筛出更多的合适人选。 求职申请书筛选 考试 初次面试 复试 确定录用 应聘 者 新 员 工 人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复 试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个 “ 漏斗式 ” 的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。 国外著名企业人员招聘选择的标 准 微 软 微软公司根据 “成功六要素 ”提出了人员甄选的多种 “才 能 ”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远 目标及对产品和技术的挚爱。微软的经理选出五至七项 “ 才能 ”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作 内容及职责来描述。 微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理尹冬梅介 绍说，微软愿意招募 “微软人 ”，其中 “微软人 ”主要是指以 下三种人：第一，非常有激情的人：对公司有激情、对 技术有激情、对工作有激情；第二。聪明的人，学习快 手，有创新性，直到怎样去获得新的想法，并有能力提 高的人；第三，努力工作的人。 英 特 尔 英特尔公司具有独特人才文化：六大价 值观 -以客户为导向、严明的纪律、质量 的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造 良好的工作环境。 松 下 对于人才的标准，松下这样认为：不念 初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有 新观念的人，爱护公司和公司成为一体的 人，不自私而能为团体着想的人，有自主 经营能力的人，随时随地都有热忱的人， 能得体支持上司的人，能忠于职守的人， 有气概担当公司重任的人。 GE 首先要精力充沛。能从事紧张的工作，承受压力，同时能以他的 活力感召周围的人。 其次要有团队精神。善于和同事团结协作， GE认为，在现代企业 里，靠单打独斗时不行的。团队精神是 GE人不可缺少的精神，缺乏 团队意识，不愿与别人合作，在现代企业中很难成功。 第三要有创新精神，不惧怕变化。 GE鼓励员工寻求更好的方法来 完成工作。在 GE里，只有不断地寻求更佳的工作程序、工作方式， 不断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。也只有这样，公司才能 适应外界不断变化的形势，使之立于不败之地。 第四要善于学习，脚踏实地地做好现任工作，不断地为自己设 立更具有挑战性的目标。只有不断进取，主动迎接挑战，才可能在 GE这样的公司中获得成功。 麦 肯 锡 麦肯锡公司认为在招聘人员时，主要考虑工作能力和 工作热情两方面，并根据这一标准将候选人划分为四种 类型： 高 低 工作 能力 文 化 牵 引 重 用 工 作 热 情 低 高 解 雇 转 岗 培 训 思科 思科公司在进行人员选拔时一般不作情商智商方面的测试，主要关注应 聘人的以下特征：一是应聘人的文化适应性，二是创新精神，三是团队合作 性，四是客户导向，五是要有超越自我的目标。 西门子 西门子公司认为员工应具备以下四方面的精神： 具有较强的实力； 具有不屈不挠的精神； 具有老练稳重的性格； 具有与他人协作的能力。 宝洁 宝洁公司的用人标准： 强烈的进取心； 卓越的领导能力； 较强的表达能力； 创造性 优秀的合作精神 正直的人格。 人员招聘的方法 相关链接 4-4：不同的人员素质要求适应的最佳测 试方法 经营管理能力 情境模拟 中的文件框方法等； 人际关系能力 情境模拟中的无领导小组讨论等 ; 智力状况 笔试、面试 等； 工作动机 心理测试、情境模拟、面试 等； 心理素质 心理测试中的投射测验 等； 工作经验 资历审核、面试中的 行为描述 法等； 身体素质 体检 等。 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 30-40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈 ” ； 8. “ 我们会在 10天内通知你 ” ； 9. 送到电梯口。 面谈礼仪 与面试相关的招聘常用测试方法一 : 笔试 笔试： 考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 关于 笔迹分析技术 基本内容包括以下七个方面： 1、 书面整洁情况： 书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲究 ，性喜干净整齐，较注重自已的仪表和形象，并多有较强的自尊心和荣誉感 。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿着随便、不修边幅、不拘 小节等性格特征。 2、字体大小情况： 字体大，不受格线限制，说明书写者性格趋于外 向，待人热情、兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小 节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良好的专 注力和自控力，做事耐心、谨慎、看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事 想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏 自制力。 3、字体结构情况： 结构严谨、书写者有较强的逻辑思维能力，性格 笃实、思虑周全、办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散， 书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快、心胸宽 阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。 笔迹分析 4、笔压轻重情况： 书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强 、做事果断、有毅力、有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者 缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书 写者想象能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。 5、书写速度情况 ： 如全篇文字连笔较多、速度较快，说明书写者 思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急、容易感情冲动。如笔速较 慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心， 办事讲究准确性。 6、字行平直情况： 书写者做事有主见，只要自已认定的事，一般 不为他人所左右。字行上倾者，书写者积极向上，有进取精神。这种人常 常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分 上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾者，书写者 看问题较实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观 失望。字行忽高忽低者，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼兴 奋或悲伤，心理调控能力较弱。 笔迹分析 7、通篇布局情况 ： 这要看左右留边空白大小及行与行之间排 列是否整齐。 左边空白大 ，书写者有把握事物全局的能力，能统筹 安排，并为人和善、谦虚、能注意倾听他人意见，体察他人长处。 右边空白大， 书写者赁直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做 事易走极端，遇到因难容易消极。 左右不留空白 ，书写者有着很强 的占有欲和控制欲，比较自私。 行与行之间排列整齐 ，书写者有着 良好的教养、正直、不搞歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计 划 性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。 行与 行之间排列不整齐， 说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事 马马虎虎，缺乏责任感。 招聘常用测试方法二 : 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 心理测试 1：个性测验 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一 个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性 格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有 胜任工作所需的人格特征的过程。 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性 (N)、 外向性 (E)、 开放性 (O)、 愉悦性 (A)、 自觉性 (C) 加州青年人格问卷 心理测试 2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项 工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到 满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学 、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各 种兴趣项目的 “是 ”或 “否 ”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否 适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择 心理测试 3：能力测试 测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领 域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific competence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌 握的熟练水平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general competence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空 间关系判断、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放 应时间、四肢协调、爆发力等。 心理测试中的动作与性格 托腮： 服务精神旺盛、讨厌错误的事情，对松懈 的对象会很生气。 摸弄头发： 情绪化，常常感到郁闷焦躁的人物 。对流行很敏感。 到处张望：具有社交性格的乐天派，有顺应性， 对什么事都有兴趣，对朋友有好恶感。 摇头晃脑： 日常生活中常见有人用摇头或点头 以示自已对某事某物的看法，这种人特别自信，以 至于惟我独尊。他们在社交场合很会表现自已，对 事业一往无前的精神常受人赞叹。 心理测试中的动作与性格 边说边笑 ： 这种人与你交谈时你会觉得非常轻松愉快，他们 大都性格开朗，对生活要求从不苛刻，很注意知足 长乐，富有人情味。感情专一，对友情、亲情特别 珍惜。人缘较好，喜爱平静的生活。 掰手指节 ： 这种人习惯于把自已的手指掰得咯咯响，他们通 常精力旺在，非常健谈，喜欢钻牛角尖。对事业、 工作环境比较挑剔，如果是他喜欢干的事，他会不 计任何代价而踏实努力地去做。 心理测试中的动作与性格 腿脚抖动： 这类人总是喜欢用脚或脚尖使整个腿部抖 动；最明显的表现是自私，很少考虑别人，凡事从利已出 发，对别人很吝啬，对自已却很知足。但是很善于思考。 摆弄饰物： 有这种习惯的人多数是女性，而且一般都 比较内向，不轻易使感情外露。他们的另一个特点是做事 认真踏实，大凡有座会、晚会或午会，人们都散了，但最 后收拾打扫会场的总是他 耸肩摊手 ： 习惯于这种动作的人，通常是摊开双手， 耸耸肩膀，表示自已无所谓的样子。他们大都为人热情， 而且诚恳，富有想像力。会创造生活，也会享受生活，他 们追求的最大幸福是生活在和睦、舒畅的环境中。 心理测试中的动作与性格 抹嘴捏鼻 ： 习惯于抹嘴捏鼻的人，大都喜欢捉弄别人，却又不 敢敢作敢当，爱好哗众取宠。这种人最终是被支配的 人，别人要他做什么，他就可能做什么，购物时常拿 不定主意。 常常低头： 慎重派。讨厌过分激烈、轻浮的事，孜孜勤劳型， 交朋友也很慎重 。 把手放在嘴上： 属于敏感型，是秘密主义者，常常嘴上逞强但内心 却很温柔。 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用 。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价 招聘常用测试方法三 : 情景模拟 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况 相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境 中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在 能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售 人员 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队 组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力 处理 a 情景模拟 1：公文处理模拟法 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方 法之一。被证明是有效的管理干部测评方法 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话 记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系 文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形 成公文处理报告，然后与别人讨论。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、 文字等能力进行评价。 情景模拟 2：无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的 问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中 观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相 影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何 ，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种 测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析 问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等 。 情景模拟 3：角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管 理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲 突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了 解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价 一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处 理各种问题的技巧和方法等。 情景模拟 4：仿真模拟测试系统 运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟 “管理环境 ”， 参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和 学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参 加者的各种管理能力进行全面的科学评价。 马斯洛需求层次论 基本需求 5个层次 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、住 、行、食等方面的需要及异性的需要） 安全需要 （保障人身安全需要如失业保 障、养老、医疗、生产安全、社会治安） 社交需要 （与人交往、对友谊 、爱、建立良好人际关系需要 尊重需要 （自尊、受别 人尊重的需要如表扬荣誉 自我 实现的需 要 （充分发挥个人 聪明才智取得成就， 实现个人价值的需要 关于人的性格 外倾型性格： 适应能力强，对人对事 都能很快熟悉起来。表情 丰富，情感外露，易激发 情绪。善交往，不太注意 客观环境的反应。自已喜 欢自由，缺乏谦虚态度。 反应敏捷，动作迅速。好 动但不太多思考，做事不 太精细。 内倾型性格： 不易适应环境。不轻易 相信别人，不善于与人交 往。愿独处，喜欢安静。 反应敏感 ，往往心胸较窄 ，不宽容人，多思虑，好 疑心。冷静，办事稳妥。 性格分类 性格分类表 ： 内向型特征表 现 外向型特征表 现 孤独型 沉默少言、 谨 慎、 消极孤独 社交型 爽朗、 积 极、能言 善 变 、 顺应 思考型 善于思考、深入 钻 研 行 动 型 现实 、 说 干就干、 易 变 化、好 动 冷静型 小心 谨 慎、沉着、 稳 重 感情型 敏感喜怒哀 乐变 化 无常 不安型 规 矩、清高、小心 乐 天型 度量大、大方、不 拘小 节 丧 失自 信 型 自卑感、自 责 、 较 强 的罪 责 感 过 于自 信型 瞧不起 别 人、 过 高 估 计 自已 卡特尔 16种人格 乐 群性 聪 慧性 稳 定性 恃 强 性 兴奋 性 有恒性 敢 为 性 敏感性 怀 疑性 幻想性 世故性 忧虑 性 实验 性 独立性 自律性 紧张 性 营销人员素质特征 (分析 ） 个性特点（依卡特尔因素） 较高的乐群性。 开朗、热情、随 和 ，容易接受他人的批评 较高的稳定性。 情绪稳定、成熟、 能够面对现实，易于别人合作，在 集体中较受尊重。 较高的兴奋性 。轻松愉快、逍遥放 任，社会联系广泛，在群体中较引 人注目。 较高的敢为性 。喜冒险，少有顾忌 ，敢作敢为。 低忧虑性。自信坦然，易适应环境 ，有时自命不凡。 较低的紧张性。 心平气和，遇事能 镇静自若，有时反应迟钝，不敏感 。 基本素质 独立性和自我管理能力较强 善于捕促信息，灵活应变。 时间观念强 善解人意，劝说能力强 诚实、守信用 喜怒不形于色 性格外向，人际交往能力强 口头表达能力和洞察力强 财务人员素质特征（ 分析 ） 基本素质 廉洁奉公，有正义感，能 抵制各种诱惑，坚持原则 责任心强，时间观念强， 慎重细致 有较强的数字反应能力和 汇总、规划能力 具有扎实的专业知识和宽 广的知识面，要学习有关 的经营、制造、推销、采 购等方面的知识 有较强的理解、分析、综 合、判断和推理的能力。 个性特点（依据卡特尔 因素） 较低的乐群性。 缄默、孤僻、生硬 、严谨、较高的有恒性。稳重执著 ，做事尽职，努力肯干，社会责任 感强。 一般的敢为性。 不喜冒险。 较高的敏感性 。细心敏感， ,有时 优柔寡断。 低忧虑性。 自信坦然，易适应环境 ，有时自命不凡。 较高的独立性 。不依赖他人，有方 见，不推诿责任。 关于面试的核心技术 面试 所谓面试，是指一种经过精心设计 ，在特定场景下，以面对面的交流 与观察为手段，由表及里测评应试 者有关素质的方式。 一、面试前的准备 案例分析 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后 ，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间 真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个 人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和 一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈 。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材 料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参 加 。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断， 再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎 的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。 ” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的 形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样 的面试环境。 （ 1） 场地布置 安静不被干扰的； 私人保密的