人力资源管理28

人 力 资 源 管 理 Human Resource Management 参考书目 1张 德 . 人力资源开发与管理 . 清华大学出版社， 2002 2 美 加里 德斯勒 . 人力资源管理 (第六版 ),中国人民大 学出版社， 1999 3赵曙明 ,罗伯特 马希斯 .人力资源管理 (第 9版 ).电子工 业出版社， 2003 4林泽炎 . 3P模式中国企业人力资源管理操作手册 . 中信出版社， 2001 5. 郑小明 .现代企业人力资源管理实务丛书（一套 6本） . 机械工业出版社， 2005 6赵曙明 .人力资源管理 .中国人民大学出版社， 2001 7. 彭剑锋 .人力资源管理专业技能系列（第一辑），一套 5 本，中国人民大学出版社， 2003 第一节 人力资源管理概论 *人力资源的概念及特点 *人力资源管理的内涵 *人力资源管理的演变与发展 *战略性人力资源管理 *人力资源部门的组织设计 王经理的苦恼 王力是深圳凡通通信电子设备制造有限公司的 人力资源部经理，近一个月来，公司接二连三发生 的事情似乎都与他有关，让他苦不堪言，尤其是执 行总裁杨光，责令他尽快拿出解决方案。 第一件事 是公司准备在西部的柳州再建立一个 生产基地，由于工厂一年后建成投入使用，所以必 须雇用与培训近 500名新的员工。同时，从深圳总 部还要调去 50名技术与管理人员。这是件不容易的 事，因为大家在深圳呆习惯了，要动员他们去柳州 ，这可要费不少的口舌。 导入案例 n 第二件事 是公司的老竞争对手 M公司据说在 芯片技术开发上与国外某品牌公司已达成战 略联盟，这项技术的应用可以大幅度地削减 产品成本。这样，凡通公司生产与销售该产 品的子公司会遭受毁灭性的打击，大量的员 工将下岗或重新安置。如何处理好这个问题 ，关系到员工的士气与企业的稳定。 第三件事 是公司最近半年来，中层管理者的离 职比例明显高于去年，尤其是总部的物流部 老张的辞呈，更让杨光总裁恼火，因为老张 是杨总器重的公司的元老之一。如何留住骨 干，关键还在于有一套好的激励措施。怎么 做呢 ?王力陷入了深思之中 。 凡通公司的问凡通公司的问 题如何解决？题如何解决？ ？ 一、人力资源的概念与特点 （一）人力资源的概念 n 资源的定义 n 辞海 资财的来源。 n 经济学 为创造财富而投入生产活动中的一切要素。 n 资源的表现形态 （人、财、物、信息、时间） n 自然资源； material n 资本资源； capital n 信息资源； information n 时间资源； time n 人力资源； labour 人力资源 (3种有代表性的解释 ) 1、 “ 成年人口观 ” ：人力资源是具有劳动能力 的全部人口，即 16岁以上的具有劳动能力的 全部人口； （传统观点） 2、 “ 在岗人口观 ” ：人力资源是目前正在从事 社会劳动的全部人员； 3、 “ 素质观 ” ：把人力看作是人员素质综合发 挥的作用力，即人力资源是指人的劳动能力 与潜力，包括品德、知识、技能、智力、体 力、特殊能力、性向潜能等因素的总和。 （ 近几年的观点） 人力资源 ： 是指一定范围内人口总体中具 有的劳动能力的总和，存在于人体内的体能 、知识、技能、能力、个性的总和。是一定 范围内具有为社会创造物质财富和精神财富 、从事体力劳动和脑力劳动能力的人们的总 称。 宏观 ： 一定国家和地区所有人口所具有的 劳动能力的总和。 微观 ： 企业组织所雇用的全部员工所具有 的劳动能力的总和。 相关概念 n 人口资源 ：指一个国家或地区的人口总体，表现为数量观 念，是其他有关概念的基础。 n 劳动力资源 ：指一个国家或地区具有劳动能力并在劳动年 龄范围内的人口总和。 n 人才资源 ：指具有专业技术能力、创造能力、管理能力、 研究能力的人口总称。强调的是劳动了资源中较杰出优秀 的部分。 n 人力资源 ： 广义的人力资源是具有劳动能力的人口总称， 强调人们所具有的劳动能力，超过劳动力资源范围，涵盖 所有具有劳动能力的人口（现实 +潜在）；狭义的人力资 源等同于劳动力资源，多用于企业组织微观范畴。 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 四者的数量关系 劳动力资源 人才资源人力资源人口资源 四者的包含关系 （二）人力资源的特点 n 生物性 n 能动性 n 时效性（关键期） n 再生性（人口 /劳动力） n 社会性（霍桑实验） n 双重性（生产 /消费） 二、 人力资源管理的内涵 （一）人力资源管理的定义 人力资源管理 ，即现代人事管理。它是对人力资 源的取得、开发、保持和利用等力面所进行的 计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调 社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系 ，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，凋动 人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的 理论、方法、工具和技术。 （韩淑娟） 人力资源开发与管理 ，即指运用现代科学方法 ，对与一定物力相结合的人力进行合理的培 训、组织与调配，使人力、物力经常保持最 佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行 恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主 观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相 宜，以实现组织目标。（ 清华大学 张德） 人力资源管理 ，主要指对人力这一资源进行有 效的开发、合理利用和科学管理。（ 赵曙明 ） 人力资源管理 ，即指那些专门的人力资源管 理职能部门中的专门人员所做的工作。（ 余 凯成 ） 人力资源管理 ，即包括一切对组织中的员工 构成直接影响的管理决策及其实践活动。（ 张一弛 ） 人力资源管理 ，指对全社会或一个企业的各 阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训 、使用、升迁、调动，直至退休的全过程的 管理。（ 陈远东 ) 人力资源管理 ，是通过各种技术与方法，有效地运用 人力资源来达成组织目标的活动。（ Mondy 评价员工工作绩效帮助调整薪资 ； 根据奖励政策发放奖金； 进行薪资调查、审查报酬公平性； 就奖励方案向直线人员提供建议； 与直线人员协商制订福利计划； 监督员工薪资绩效就减少劳动力成本 提供建议； 劳 动 关 系 遵守劳动合同规定； 妥善解决员工申诉； 就劳动合同与人资经理共同合 作进行集体谈判； 为劳动合同进行调查， 了解相关企业做法； 培训直线经理理解合同条款、 处理员工申诉； 与工会保持联系； （二）人力资源管理部门 n 思考：每个组织都有自己的人力资源管理部 门吗？ n Not have HR department n 小型组织 Mini -size organization n 综合管理者 generalist n Have a HR department n 中型组织 Medium -size organization n 大型组织 Large organization n 人力资源管理专家 Human resource specialist 小型组织人事组织设计图 Mini-size organization 经理 MarketingProduction Finance 小型组织出于成本、效率的考 虑，很少有正式的 HRM部门，人 员数量少、组织层次少，单独 设立 HRM部门既不经济又不实用 ，无谓的信息传递只会增加沟 通与管理复杂度。这样的组织 主要由直线经理处理 HRM问题。 特点：没有详细的分工和职责 说明，某一职能由一人或多人 共同承担，甚至一人身兼数职 。 中型组织人事组织设计图 Medium-size organization 总经理 Marketing Manager Producing Manager Financing Manager HR Manager 随着组织规模的扩大，组 织的 HRM职能变得日益复 杂，独立设立 HRM部门成 为必需， HRM工作对于专 业人士的专业技能的依赖 增强，外行管理和临时管 理不适应组织发展的需要 。 特点： HRM尽管分化出来 ，但仍不是一个专业化分 工很细的部门， HRM经理 全面而直接处理 HRM事务 性工作。 CEO Top Marketing Manager Top Financing Manager Top HR Manager Top Producing Manager Recruiting Compensation Training Relation AdvisingServicing 大型组织人事部门设计图 组织规模进一步增大，各项职能工作专业化程度提高，职能工作 的分工日益细化， HRM经理需要从直线工作中脱身出来，做好与组 织其它各部门的协调与支持工作，需要 HRM进行专业化建设。 特点：专业部门的设立使 HRM工作规范化 ，分工明确、责任到位 。 HRM经理不再是事务性人员，而成为咨询、参谋和决策参与人。 Large organization 组织中通常设有的 HRM职位 ： n 人力资源经理 n 招募员 Recruiter n 工作分析专家 Job Analysts n 薪酬管理人员 Compensation Managers n 培训专员 Training Specialists n 劳动关系专员 Labor Relations Specialists 行政管理总裁 人力资源总监 福 利 经 理 人 资 计 划 经 理 招 聘 经 理 培 训 经 理 薪 酬 经 理 人 资 信 息 系 统 专 家 级 国际 HRM 经理 地区 HRM 经理 劳资关系经理 专 家 级 专 家 级 专 家 级 专 家 级 专 家