人力资源管理3

第一节 人力资源管理的基本概念 (一 )人力资源的含义 n资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的 生产条件统称为资源。 n人力资源：人力资源： 指能够推动生产力发展，创造社会财 富，能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称 。 一、人力资源的内涵 第一章 人力资源开管理概述 Introduction to Human Resource Management n人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源 人口资源人口资源 人口 数量 劳动力资源劳动力资源 劳动力人口 （数量） 人才资源人才资源 较强能力或专门技术，杰出劳动力资源 （质量） 人力资源 （数量与质量的统一） 第一章 人力资源管理概述 Introduction to Human Resource Management 几种资源之间的数量关系（一） 第一章 人力资源管理概述 人口资源 人力资源 劳动力 资源 人才 资源 Introduction to Human Resource Management Human Resource Management 第一章 人力资源管理概述 人 力 资 源 规 划 工 作 分 析 与 设 计 员 工 的 招 聘 与 录 用 员 工 的 培 训 与 发 展 工 作 绩 效 考 核 薪 酬 和 福 利 管 理 劳 资 （ 动 ） 关 系 人力资源管理 公 司 绩 效 员 工 激 励 职 业 生 涯 规 划 劳 动 保 护 员 工 档 案 管 理 国 家 法 律 和 政 府 政 策 技 术 发 展 环 境 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、 人力资源规划的涵义 组织根据自身人力资源战略，分析内外环境变 化对组织人力资源需求可能带来的影响，制定 出能满足需求的人力资源政策和措施。 Project of Human Resource 第二章 人力资源规划 二、人力资源规划（战略）的意义 确保确保 -在人力资源方面确保实施企业的目标在人力资源方面确保实施企业的目标 规定规定 -具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项 储备储备 -对企业需要的人力资源作适当的储备对企业需要的人力资源作适当的储备 预警预警 -对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警 认识认识 -使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管 理的目标认识更加清晰理的目标认识更加清晰 Project of Human Resource 第二章 人力资源规划 三、影响人力资源规划的因素 1. 宏观经济剧变 2. 政府的政策法规 3. 技术创新换代 4. 企业管理层更变 5. 企业的经营状况 6. 企业的人力资源部门人员的素质 7. Project of Human Resource 第二章 人力资源规划 四、人力资源规划的内容 Project of Human Resource 企 业 目 标 人力资源 规划 总体规划 业务规划 第二章 人力资源规划 人力资源规划极其各项业务 规划 Project of Human Resource 类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标：绩效、人 力资源总量、素 质、结构、员工满 意度 基本政策：如 扩大、收缩改 革、稳 总体步骤：（ 按年安排）如 完善人力资源 信息系统等 总预算： XXX万元 人员补 充规划 类型、数量对人力 资源结构及绩效改 善等 人员标准、人 员来源、起点 待遇等 拟定标准、广 告宣传、考 试、录用 招聘、选拨 费用： XX 万元 人员配 备规划 部门编制、人力资 源结构优化、绩效 改善、职务轮换 任职条件、职 务轮换、范围 及时间 略 按使用规 模、类别及 人员状况决 定工资、福 利 人员晋 升规划 后备人员数量保 持、改善人员结 构、提高绩效目标 选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置 略 职务变化引 起的工资变 化 第二章 人力资源规划 Project of Human Resource 人员培训 规划 素质与绩效改 善、培训类型 与数量、提供 新人员、转变 员工劳动态度 培训时间的 保证、培训 效果的保证 略 教育培训总 投入、脱产 损失 评估与激 励 规划 离职率降低、 士气提高、绩 效改善 激励重点： 工资政策、 奖励政策、 反馈 略 增加工资、 奖金额 劳动关系 规划 减少非期望离 职率、雇佣关 系改善、减少 员工投诉 参与管理、 加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘 规划 编制、劳务成 本降低、生产 率提高 退休政策、 解聘程序 略 安置费、人 员重置费 第二章 人力资源规划 人力资源总体规划 各项业务规划 规划的实施、评估 与反馈 人力资源供给预测人力资源需求预测 人力资源现状组织设计经营战略环境分析 人力资源规划的程序 调查分析 预测供求 制定规划 实施评估 Project of Human Resource 第二章 人力资源规划 第二节 组织结构的设计与调整 一、组织结构及其类别 （一）组织结构的含义 p组织：为达到特定的目标而通过分工协作及权 利责任所构成的人的集合体。 组织结构：组织在解决分工关系、部门化、权 限关系、沟通与协商、程序化等问题上所形成 的组织内部分工协作的基本框架。 第二章 人力资源规划 Project of Human Resource Job Analysis 第三章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析的涵义 工作分析也叫 职务分析， 是指对某特定的工作作出 明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样 的行为的过程。 工作分析的内容 工作描述（ 该职位是做什么事情的 ） 工作规范（ 什么样的人来做这些事最合适 ） Job Analysis 第三章 工作分析 工作分析 工作描述 工作规范 工 作 程 序 物 理 环 境 工 作 条 件 职 务 名 称 工 作 活 动 社 会 环 境 聘 用 条 件 一般要求 心理要求生理要求 年 龄 性 别 学 历 经 验 健 康 状 况 体 力 力 量 运 动 灵 活 性 感的 觉灵 器敏 官度 能力 态度 观 察 爱 好 性 格 合 作 思 考 创 新 兴 趣 学 习 工作分析的内容 Job Analysis 第三章 工作分析 二、 工作分析中的基本术语工作分析中的基本术语 p要素： 工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。 p任务： 工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。 p职责： 个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。 p职位（岗位） :个体须完成的一组互相联系的职责的集合。 p职务（工作） :指 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。 p职业 ：在不同时期、不同组织中工作性质类似的职务的总和 或人们在社会中从事的作为主要生活来源的某种工作。 Job Analysis 第三章 工作分析 职业 职业运动员 职业棒球 职业篮球 职业足球 职业曲棍球 工作族 足球队员 职务 前位 前锋 守门员 左 前 位 右 前 位 突 前 前 位 拖 后 前 位 左 前 锋 右 前 锋 守门员 职责 一些防守任务 职位 职位 职位 后位 练习：依例补充做职业篮球的部分 Job Analysis 第三章 工作分析 p职系（职种 /工作族 ）： 职责繁简难易、轻重大小及所需资格条 件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。 p职组： 若干工作性质相近的的所有职系的集合。 p职级： 同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的 所有职位的集合。 p职等： 不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分 相似的所有职位的集合。 Job Analysis 第三章 工作分析 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1 A B C D E 职组 1 职组 2 职系 职等 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 Job Analysis 第三章 工作分析 V IV 员级 助级 中级 副高级 正高级 高 等 教 育 教师 助教 讲师 副教授 教授 科研 人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验 人员 实验员 助理实验员 实验师 高级实验师 图书、 资料 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 企 业 工程 技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高工 会计 会计员 助理会计师 会计师 高级会计师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 职级 第一节 员工招聘概述 一、招聘的涵义 二、 招聘的流程 三、招聘计划的制定 四、招聘的渠道和方法 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 一、 招聘的涵义 n招聘的含义： 组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法， 招募、选拔、录用具备资格条件的求职者担任一定 职位工作的系列活动。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 人力资源规划 招聘工作量的前提 工作分析 招聘工作质的前提 招聘工作的前提 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 招聘的目的 寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够 在企业相对稳定地工作的雇员。 招聘的宗旨 “ 在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位 ” 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 招聘的意义 组织获取人力资源的主要途径。 确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。 促进组织人力资源的合理流动。 宣传企业，有利于提升企业知名度。 企业履行社会责任的必经过程。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 二、招聘的流程 人力规划 工作分析 招聘计划 计划审批 招聘宣传 甄选 体检（ 含背景调查 ） 笔试 初次面试 预审、发面试通知 安排 试用 正式录用 评估 应聘者审批 招募 选拔 评估 录用 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 人力资源部与用人部门在招聘工作中的职责分工 1 2 5 3 4 6 招聘信息的发布 应聘者信息登记，资格审查 通知参加甄选的人员 7 负责甄选工作 7 8 甄选工作的组织 个人资料的核实 9 12 14 16 17 录用人员名单、人员工作安排及 试用期待遇的确定。 正式录用决策 员工培训决策 录用员工的绩效评估和招聘评估 人力资源规划的修订 10 11 13 15 16 试用合同的签定 试用人员报到及生活方面的安置 正式合同的签定 员工培训服务 录用员工的绩效评估和招聘评估 人力资源规划的修订 用 人 部 门 人 力 资 源 管 理 部 门 招聘计划的制定与审批 招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出 应聘者初选，确定参加甄选的人员名单。 注：表中的数字表示招聘工作的各项活动顺序 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 三、招聘计划的制定三、招聘计划的制定 1. 确定人员需求信息； 2. 确定招聘小组； 3. 选择招聘信息的发布时间和渠道； 4. 明确招聘预算； 5. 编写招聘工作时间表； 6. 草拟招聘广告； 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （ 1）招募地点策略： 高级管理人员倾向于在全国范围内招聘； 中级管理人员和专业技术人员在跨地区的劳动力市场上招聘； 操作工人和办事人员在组织附近的劳动力市场上招聘。 （ 2）招募时间策略： 原则：保证新聘人员能及时上岗。 通常每年的 1、 2月是人才供应的低谷， 3、 4月和 6、 7月是人才供 应的高峰期。 招聘日期 =用人日期 准备周期 =用人日期 招聘周期 培训周期 （ 3）招聘渠道策略 u选择招聘信息的发布时间和渠道 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 广告制作的 “AIDA” 原则 能够引起求职者对广告的 注意 能够引起求职者对广告的 兴趣 能够引起求职者申请工作的 愿望 能够鼓励求职者积极 采取行动 Attention Interest Desire Action 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 设计一则招聘广告，招聘职位和人数不 限。 要求： 1. 基本内容完整； 2.更好地符合 AIDA的设计原则。 技能训练 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 第二节 员工招聘的途径 （一）内部招聘 以企业现有内部人力资源为依托，通过一定的 方法，选拔任用符合岗位要求的合格人才的一 种招聘途径。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 1内部招聘的种类 内部提升 工作轮换 返聘 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 2 内部招聘的方法 （ 1）档案法 （ 2）内部公告 （ 3）主管推荐 （ 4）员工推荐 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 1.广告招聘 通过媒体广告向社会公开招聘人才的招聘方 法。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （二）外部招聘 员工推荐的优势： 节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费 . 更好地了解应聘者，招聘成功率较高 . 鼓励员工关注和参与组织的发展 . 员工推荐的劣势： 影响招聘的公平性。 公司内部形成一些非正式群体。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 3.就业服务机构和猎头公司 就业服务机构：专业的职业介绍中介机 构。 借助就业服务机构完成招聘工作的情况： 人力资源管理业务外包； 与就业服务机构已经建立了长期的合作关系； 某些岗位很难招聘到合适的人； 时间要求紧，或某些不需要企业参与招聘的职 位。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 我国目前常见的就业服务机构 各级政府的人才交流中心 各级政府的再就业服务中心 各种私营的人才中介 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 猎头公司 “猎头 ”（ headhunting） 专业的 为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员 人才寻访机构。 价值： 为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者； 省时、省力。 缺陷： 费用较高（一般为所推荐人才年薪的 30% ） 本公司易于成为猎头公司狩猎的对象 . 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 4.校园招聘 优势： 能够找到数量较多，素质较高的申请者； 毕业生可塑性强，工作热情高。 劣势： 毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望 应聘者缺乏工作经验，培训时间长 招聘时间周期长 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 劣 势 内部招聘 外 部 招 聘 激发员工内在积极性。 降低用人风险。 降低企业成本。 盘活内部人力资源。 节约招聘成本。 有利于树立企业形象。 有利于拓宽企业的视野 。 可以节省培训成本 。 可以避免内部矛盾 。 可以避免 “涟漪效应 ”。 易产生 “近亲繁殖 ”的现 象。 易引发内部矛盾。 易形成企业内部人员的板 块结构。 会出现 “涟漪效应 ”。 用人风险较大。 可能会影响士气。 磨合时间较长。 招聘成本高。 优 势 两种招聘的比较 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 第二节 人员测评与选拔 一、人员选拔的内涵 二、人员选拔的标准 三、人员选拔的步骤 四、人员选拔的主要方法 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 一、人员选拔的内涵 人员选拔 ： 运用一定的技术方法，对应聘者进行 识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。 人员素质测评： 采用一定的方法，收集被测人员 在主要活动领域的表征信息（行为事实），对被测 人员的素质做出数量或价值判断的过程。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 二、人员素质的构成（人员选拔的标准） 人员素质 生理素质 心理素质 知识素质 体质 体力 精力 能力 价值观 人格特质 社会化知识 工作知识 健康水平、抵抗疾病等能力 耐紧张程度、耐久力 智力、职业能力、创造能力 动机、态度、兴趣、价值取向 个性、认知、情绪、意志 经验知识、一般知识、常识 专业知识、相关知识、基础知识 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 申请表 筛选 笔试 面试 背景调查 体检 录用 淘汰的候选人 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 三、人员选拔的步骤 （一）心理测验 1、智力测验 2、人格测验 3、职业性向测验 4、职业能力倾向测验 5、心理健康测验 6、特殊能力测试 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 四、人员选拔的主要方法 1、智力测验 MA(智力年龄或称心理年龄 ) IQ(智商 ) = 100% CA(实际年龄 ) 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 2、人格测试 卡特尔十六项人格因素测验（ 16） 投射法 其他 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 u投射法 就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世 界，在无拘束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方 法。 最著名的投射法，是 罗夏墨迹测试 和 主题理解测试 。 u分析变量： l 回答总数 l 回答时间（总时间、每张图第一回答时间） l 决定回答的因素 l 图的形状、色彩 l 看成运动 l 墨色浓淡 l 联想内容 l 联想的是动物、人、物 l 大多数人的共同回答、别出心裁的回答等 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （二）笔试 行政职业能力测验主要测查与公务员职业密切相 关的、适合通过客观化纸笔测验方式进行考查的基本素 质和能力要素，包括言语理解与表达、常识判断 (侧重 法律知识运用 )、数量关系、判断推理和资料分析。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （三）面试 1.定 义 在特定情景下，以面对面的交谈与观察为手段，测试 应试者有关素质的方式。 2.面试的意义 提供观察应聘者的机会 给双方提供了解工作信息的机会 了解应聘者的知识技巧能力等 观察被试者生理特点 了解被试者非语言行为 了解被试者其他信息 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 3.面试的分类 （ 1）根据面试组织过程的结构化程度分为： 结构化面试 ， 事先设计好面试的内容、程序以及评分 标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化 的面试过程。 非结构化面试 ，是一种随意性较强的面试过程，面试 考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针 对性的提问。 半结构化面试 ， 介于非结构化面试和结构化面试之 间。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （ 2）根据面试的组织方式分为： 一对一面试 小组面试 集体面试 （ 3）其他面试类型 压力面试 ：通过各种方法刻意增加应试人员的心理 压力，以考察其心理承受能力，以及面对压力时的应 变能力和人际关系处理能力。 行为面试 ： 通过应试者对行为的描述来预测其面对 未来挑战和变化时可能的行为反应模式。 情境面试 ： 通过评价求职者在某些假设情境下的反 应情况，对面试者进行评价。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 4.面试的范围（ 提问内容） (1)了解应聘者的基本情况 (2)了解应聘者的知识水平和专业技能 (3)了解应聘者的工作经验和工作能力 (4)了解应聘者的工作态度、工作动机和价值观 (5)了解应聘者的思维能力和应变能力 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 5、面试的准备 明确面试的目的 回顾职务说明书 阅读应聘者简历 制定面试评分表 面试场景的布置 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （ 3）面试的过程 导入阶段 提问阶段 （核心阶段） 确认阶段 结束阶段 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 6、 面试的常见偏差及克服 常见偏差 对比效应 典型表现 一个水平一般的应试者，如果他的面试在几个较差的 应试者之后他就有可能被评价为高水平的人。 考官支配与诱导 “你认为你会喜欢这一工作吧？ ” 个人好恶及偏见 对一个想从事销售工作的申请人， 12位主持面谈的销售专家对此人评价存在很大差异。 第一印象 在面试最初的 5分钟之内该形成明显的倾向性结论 晕轮效应 一位不修边幅的求职者一开始就给人留下了坏的印象 而处处被挑剔。 投射效应 面试考官在对应聘者进行测评时 , 自觉不自觉地把自己的个性特征投射于测评活动之中。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 第三节 人员录用与招聘评估 一、人员录用 二、员工培训 二、招聘评估 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 一、人员录用 综合应聘者在招聘过程中的表现及所有相关 的求职资料，根据组织需求，挑选出最适合 的人选，并办理入职手续的过程。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （一）录用决策 1、总结应聘者的信息 2、分析录用决策的影响因素 3、选择决策方法 4、做出最后的录用决策 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （二）通知应聘者 (1)录用通知 为了不失去合 格的应聘者， 录用通知要及 时送出。 在录用通知书，应该说清楚报 道的 起止时间、报道的地点、 报道的程序 等内容，在附录中 详细讲述如何抵达报道的地点 和其他应该说明的信息。 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 （三）录用面谈 n通过谈话可以了解新员工的家 庭、婚姻、爱好、思想上有无 负担、生活上有无困难等更多 的在招聘过程中面试无法涉及 的信息。 n录用面谈的气氛比较融洽，新 员工问一些自己关心的问题， 如薪酬、福利、发薪日，各级 领导的姓名、性格、为人，自 己所录用部门的概况等。 加强新员工对企业的了解加强企业对新员工的了解 1、录用面谈的目的 第四章 员工招聘 人力资源开发与管理 2、录用面谈的执行者 高级管理人员董事长或总经理