人力资源管理与应用

人力资源 管理与应用 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 * 1 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 Date 2 不要被假象所迷惑 Date 3 人力资源管理者最关键的职能是人力资源管理者最关键的职能是 无形资产 形象资本 专技资本 概念程序 教育个性 研发价值 才干价值 Date 4 人力资源管理的主要内容 (1) 战略层面 管理层面 应用层面 战略层面 组织设计 /组织优化 人力资源战略 /人力资源规划 职位管理 /工作分析 职业生涯规划 知识管理 /核心技能提炼 Date 5 人力资源管理的主要内容 (2) 战略层面 管理层面 应用层面 管理层面 招募甄选 绩效管理 人力开发 薪酬福利 Date 6 人力资源管理的主要内容 (3) 战略层面 管理层面 应用层面 应用层面 员工关系 操作平台 Date 7 护卫型明星型 “因岗而异因岗而异 ”的人力资源管理策略的人力资源管理策略 步兵型 Date 8 企业的用工模式 市场本位制 “ 良禽择木而栖 ” 企业本位制 “ 事在人为 ” 差异化战略 的要求 人才本位制 “ 因人设事 ” Date 9 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 Date 10 您在工作中是否遇到过类似问题？ 职责在谁？ 关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推 委责任。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和 工作规范。 一名机床操作工把大 量的液体洒在机床周 围的地板上。车间主 任先后叫了操作工、 服务工、勤杂工处理 ，但是三个人都推卸 责任 我的工作是协助操作工，像 领原料和工具，随叫随到， 没有清扫地板的工作 ！ 服务工 我的工作是保持机床的清洁 ，保持机床正常运转，没有 涉及到清扫地板 ！ 操作工 我的工作包含各种形式的清 扫，但是我的工作时间是在 下班之后 ！ 勤杂工 Date 11 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 Date 12 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ Date 13 任务 权限责任 能力技能知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全 /健康 员工升迁 均等就业 工作分析对工作分析对 HR各方面的影响各方面的影响 Date 14 改变单一的价值回报途径 管理职位管理职位 其它职位其它职位其它职位其它职位 收入收入 职位职位 Date 15 建 立 多 种 职 业 跑 道 技术类技术类 作业类作业类 专业类专业类 市场类市场类 管理类管理类 Date 16 工作分析的时机 新 组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出 现而使工作发生变化时 Date 17 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 (经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 Date 18 工作分析的步骤 步骤 1：明确目的 步骤 2：搜集背景信息 步骤 3：选择工作样本 步骤 4：搜集工作信息 步骤 5：与工作承担者共同审查工作信 息 步骤 6：编写工作说明书和工作规范 Date 19 步骤 1：明确目标 服务于人员选拔： 深度 访谈，任职资格 服务于薪酬设计： 问卷法，工作的量化排序 Date 20 步骤 2：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 Date 21 步骤 3：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 Date 22 步骤 4：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求 Date 23 步骤 5：审查工作信息 审查者： HR工作者 工作承担者 工作承担者的直接主管 审查重点： 工作的性质 工作的功能 Date 24 步骤 6：工作说明和规范的编写 工作说明 (Job Description)： 对有关工 作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等 方面的书面描述文件。 工作规范 (Job Specification)： 全面反 映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背 景等方面的要求的书面文件。 Date 25 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 (有时单独列出 ) Date 26 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） Date 27 编写工作规范的准则 以 受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、 HR专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 Date 28 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵 活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 Date 29 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 /日志法 Date 30 工作分析的新应用 建立胜任特征体系 配合组织变革与发展 组织变革 流程再造 工作再设计 工作丰富化 工作扩展化 Date 31 工作再设计 定义： 重新确定所要完成的具体任务及方 法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系 起来的过程。 原则 (以员工为中心 ) 手段：工作丰富化 ; 工作扩展化 Date 32 工作丰富化 在垂直层面上深化工作的要求与责 任 原则：增加工作要求；充分授权； 反馈；培训 Date 33 工作扩展化 在 水平层面上扩大工作范围，为员工 提供更多的工作种类 增加任务与充分授权同步进行 Date 34 职位说明书 第一部 分 基本信 息 职系职 级 职位目 的 工作关 系 第二部分 职责任务 职权界定 完成协作 绩效重点 第三部分 任职资格 资质模型 工作条件 职位发展 辅助内容 待遇标准 /使用设备 /出勤时间 Date 35 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 Date 36 离职前的征兆离职前的征兆 l 大量复印与现行项目无关的资料 l 悄声接电话 l 时常请半天 /一天的假 l 改变着装风格 l 办公室内的个人物品 /书籍大量减少 l 平时积极发表意见，最近突然沉默 Date 37 招聘选拔的原因 人员补充 人员替换 直接替换 间接替换 人员培养 Date 38 招募甄选的误区 职位信息模糊，招聘凭感觉 盲目选择最优秀的候选人 欠缺 “ 人 -职 ” 匹配 居高临上，面试与反面试 以 “ 无知 ” 为前提，坚持 “ 实践是检验真理的唯一标准 ” 学 历 个 性 特 点 智 商 情 感 智 力 血 型 职 业 经 历 政 治 思 想 觉 悟 酒 量 身 高 体 重 Date 39 招募甄选的误差心理 首因效应 晕轮效应 刻板印象 相似效应 优势心理 自眩心理 投射作用 期望值过高 Date 40 资质模型资质模型 资质 (素质模型 ) 知识 技能 社会角色 自我概念 社会动机 人格特质 指对某一职业领域有用信息的 组织和利用 指将事情做好的能力 指一个人在他人面前想表现出 的形象 指对自己身份的认识或知觉 指一个人的身体特征及典型的 行为方式 指决定一个人外显行为的自然 而稳定的思想 Date 41 事实背后的事实 Date 42 几种主要的招聘选拔方法 笔试 面试 心理测试 模拟测试 Date 43 不同招聘方式的对比 测 试 方 法 优 点 缺点 应 用 笔 试 一次 测试 能 够 出 题较 多， 题 目 较为 全面， 对 知 识 技 能和能力的考 查 信息和信 度和效度 较 高，可以大 规 模地 进 行 测试 。 费时 少，效率高。 应 聘者心理 压 力小，容易 发挥 正常水平。 成 绩评 定 较为 客 观 。 不能全面地考察 应 聘者的工作 态 度、品德修养以 及 组织 管理能力 、口 头 表达能力 和操作技能等。 可以大 规 模地 实 施 ，适用于初步 筛选 ，成 绩 合格者 继 续 参加下 轮测试 。 Date 44 不同招聘方式的对比不同招聘方式的对比 测试 方法 优 点 缺点 应 用 面 试 能 够 通 过 考察 应 聘者的行 为 特征考察其外表、气 质 、 风 度、情 绪 的 稳 定性， 以及 应 聘者 对应 征 岗 位的 态 度和在外界 压 力下的 应 变 能力。 招聘者可以通 过连续发问 及 时 弄清 应 聘者在回答中 表述不清的 问题 ，从而提 高考 查 的深度和清晰度， 并减少 应 聘者通 过 欺 骗 、 作弊等手段 获 得分数的可 能性。 只能 对应 聘者提出 有限的 问题 ， 检查 的 “取 样 ”少。 评 分 难 以做到客 观 、准确，信度和效 度 较 低。 需要一 对 一的 对话 ，耗 费时间 。 主考官容易 产 生偏 见 ， 难 于防范和 识 别应 聘者的社会 赞 许倾 向和表演行 为 。 一般放在 经过 资 格 审查 、心 理 测试 之后 进 行，以利于 节 省 时间 和人力 。 Date 45 不同招聘方式的对比不同招聘方式的对比 测试 方法 优 点 缺点 应 用 心理 测试 客 观 性、 标 准化。 有 稳 定的常模。 技 术 性 强 ，某些 测试 需要心理学 家参与主持才能 够应 用。 许 多 测试 方法由 西方引 进 ，一定 完全符合中国民 族文化和 习惯 。 一般放在 经过资 格 审查 、心理 测试 之 后 进 行，以利于 节 省 时间 和人力。 Date 46 不同招聘方式的对比不同招聘方式的对比 测试 方法 各 类 应 用 模 拟测试 工作任 务 完成 例如 对 出 纳员 的算 术 能力 测试 、 对 秘 书 的打字能力 测试 等。 角色扮演 例如 销 售 员 与 顾 客、上司与下属、服 务 人 员 与客 户 等。 评 价中心技 术 用于考核、 选 拔、 评 价管理人 员 。 Date 47 二个关键术语 信度：信度是指测量的一致性程度，或者说 是测验分数的可靠性程度 再测信度 复本信度 分半信度 评分者信度 效度：测验能够测量到对象的程度，或者根 据测验分数所作解释的有效性 内容效度 预测效度 构想效度 Date 48 招聘渠道分析 招聘渠道 收 费 情况 招聘特点 招聘效果 报纸 广告 12*8cm2 6000元 /次 固定 读 者 具有一定的媒体覆盖面 影响力大但不 长 久 需要花 费较 大精力 筛选 ，效果一般 招聘会 1000-4500元 /摊 位 直接面 对应 聘者 效率高 时 效性 强 ，但 质 量 难 以保 证 ，持 续时 间 短 猎头 公司 根据招聘 职 位薪水的比例 针对 性 强 ， 质 量高 质 量保 证 ， 费 用高昂 网上 招聘 2000-10000元 会 员费 或年 费 覆盖面广，无地域限制 针对 性 强 ，沟通方便 可同 时 宣 传 企 业 形象 费 用 较 高，方便灵 活，不受人数或次 数的限制，可 选择 余地大 Date 49 人事测量的类型 按测量目的划分 能力测验：实际能力 -“ 所能为者 ” ；潜在能力 “ 可能为者 ” 成就测验：测量个人经过学习训练所获得的知识技能 人格测验：测量个人的性格、气质、动机、情绪； 兴趣、态度、价值观也属 于人格范畴 按测验编制的规范性划分 标准化测验 非标准化测验 按测验材料划分 文字测验 非文字测验 按测验方式划分 团体测验 个别测验 按解释分数的依据划分 常模参照 标准参照 按受试者的表现性质划分 典型表现 最佳表现 Date 50 招聘 /内部竞聘的方式 笔试 面试 心理测试 模拟测试 Date 51 职业心理测量 职业能力测验 一般能力测验 特殊能力测验 行政职业能力测验 职业兴趣测验 Kuder Holland Prediger 我国教育部考试中心 Date 52 测评方法的选择和比较 信度和效度 公平程度 实用性 成本 Date 53 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 薪酬管理的相关理论 薪酬管理的重要工具 职位评估 如何进行薪酬方案设计 薪酬文化 薪酬案例 绩效管理 Date 54 几组研究数据 客户忠诚度与利润增加值 客户忠诚程度提高 5%，造成利润增加 25% 到 85% 客户忠诚度与重复购买率 满意度极高 的客户再次购买的意愿是 满 意度普通 的客户的 6倍 Date 55 激励 保健理论 50% 50%40 4030 1001020 3020 安全保障 地位 与 下属的关系 同事关系 个人生活 薪金 工作条件 与 主管的关系 监督 公司政策和行政管理 成长 晋升 工作本身 认可 责任 成就 保健因素 导致极端不满意的因素 (这些因素代表了 1844个工作事件 ) 激励因素 导致极端满意的因素 (这些因素代表了 1753个工作事件 ) Date 56 薪酬管理中的三个公平性 外部公平性 市场薪资调查 内部公平性 职位评估 个体公平性与分配程序公正 灵活、多元的薪酬体系 分配公正（ distributive justice）： 一个机构内所有的单元发生交换 关系时，得到相同的产出 /投入比例。 Date 57 劳动力的供给与需求 劳动力供给 无差异曲线 市场劳动力供给曲线 劳动力需求 边际收益递减 等产量曲线 Date 58 等 产量曲线 a b c d Date 59 薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体总体薪酬概念 Date 60 您愿意自己组织薪资调查 还是参加现有的调查？ 我们是否有足够的员工应付逐步增长 的工作量？ 我们公司内部是否有足够的能力恰当 地分析结果，例如计算机资源和统计学知 识？ 如有第三方协助收集数据，与目标公 司达成合作是否会更加容易？ Date 61 选择并审核调查数据来源？ 数据的质量将如何保证？ 调查的取样范围有多大？是否有足够 的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了 调查？ 如果这是一个年度调查，数据是否可 靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有 很大的波动） Date 62 您何时需要调查结果？ 每年一次的调薪日，例如： 1月份， 7 月份 结构重组后 为处理特殊的问题，例如招募有困难 ，有较高流失率 建立新的经营机构 招聘新的岗位 Date 63 选择被调查的工作 (职位对比 ) 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查 薪资调查步骤薪资调查步骤 Date 64 关键工作应该很容易被定义 一项关键工作应在市场上很常见 关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不 是依据目前的岗位持有者 同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。 关键工作不应在变化过程中 关键工作组应占数量相当的雇员 关键工作也可以是机构中可能包括的工作 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 选择被调查的工作选择被调查的工作 Date 65 谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞 争对手？ 我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市 场？ 地方性劳动市场 区域性市场 全国市场 国际市场 界定相关劳动市场界定相关劳动市场 Date 66 检查薪酬结构设计准备的明细单检查薪酬结构设计准备的明细单 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 基本薪资 固定收入 变动薪资 Date 67 调查对象选择调查对象选择 薪金制度类似性 行业 规模 被调查公司的数量 覆盖地区 Date 68 机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码 机构位置 行业 /产业 规模指标 机构图（汇报关系） 工作时间长度 工资和薪水政策 岗位测评制度 全面的薪金结构。 业绩对于薪水的影响 全面增加工资 杂项：如加班，倒班费或节假费 调查信息调查信息 Date 69 福利政策 长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享 特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假 职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任 岗位数据 岗位职责 工作任职者数据。 工资数据 奖金 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 杂项数据 调查信息（续）调查信息（续） Date 70 电话采访 调查问卷 小组会见 决定数据收集方法决定数据收集方法 Date 71 职位评估 CEO 唐三藏 生产部经理 郭靖 营销总监 严守一 技术总监 柳公子 HR经理 韦小宝 副总经理 哪吒 薪酬主管 王熙凤 行政主管 小花袄 车间主任 老黄牛 市场部经理 刘德化 销售部经理 武松 技术部经理 爱迪生 财务经理 李莲英 主管会计 小百灵 出纳 三毛 操作工 黑桃 红桃 方片 梅花 业务员 1条 2条 3条 程序员 周星驰 司机 白龙马 Date 72 工作分析与职位评估 职位评估分数 实付 薪酬金额 最高工资线 最低工资线 企业工资线 Date 73 常见的职位评估方法常见的职位评估方法 (一一 ) 岗位排序岗位排序 企业等级体系 总监 经理 主管 普通职员 Date 74 常见的职位评估方法常见的职位评估方法 (二二 ) 岗位分类岗位分类 (Job Classification)用一个标准岗位的定位进行 衡量 Date 75 常见的职位评估方法常见的职位评估方法 (三三 ) 要素评分系统要素评分系统 方法一 知 识经验 管理范 围 人 际 沟通 思考 环 境 思考挑 战 行 动 自由度 影响范 围 影响性 质 方法二 任 职资 格 监 督管理 沟通技巧 解决 问题 环 境条件 对 企 业 的影 响 职责 范 围 方法三 知 识 经验 岗 位范 围 决策 责 任 错误 的后果 内部沟通 外部沟通 监 督的复 杂 程度 监 督的 员 工 数量 分析和研究Date 76 职位评估分数 职位评估分数 实付 薪酬金额 根据市场状况 调整企业薪资结构 地区 /行业最高工资线 企业职位评估分数线 企业调整后的结构线 地区 /行业平均工资线 地区 /行业最低工资线 Date 77 职位评估示例 要素要素 财务经财务经 理理 行政行政 经经 理理 物物 资经资经 理理 知知 识识 水平水平 22 22 20 工作工作 经验经验 25 20 30 经济责经济责 任任 30 20 20 沟通沟通 责责 任任 15 20 15 监监 督管理督管理 责责 任任 20 20 20 分析判断分析判断 20 15 20 合合 计计 132 117 125 职位对比 评委意见 Date 78 薪酬设计应考虑的因素 内部公平 职级 级差 外部公平 领先政策 滞后政策 跟随政策 混合政策 Date 79 薪酬设计的前提条件 确认的组织设计方案 组织结构图 职位关系图 岗位编制及分布材料 职位管理体系 职位架构 职位等级及参照标准 职位体系的划分 不同职位体系的人力成本 职位差距 职位差距的依据 职位差距的标准 Date 80 薪酬结构 (一 ) 以 模块划分 基本工资 岗位工资 工龄工资 绩效工资 奖金提成 Date 81 薪酬结构 (二 ) 以周期划分 基本工资 (月度 ) 年终奖 (季度、月度 ) 利润分享 风险抵押金 以条件划分 职务工资 (津贴 ) 学历工资 技术等级工资 Date 82 薪酬结构 (三 ) 以 绩效划分 鼓励团队合作与推崇个人业绩 趋中趋势与强制分布 常规工作与创新任务 基础工作与目标管理 Date 83 薪酬体系 根据职能 行政系列 技术系列 营销系列 根据权力 管理者 员工 根据企业重点 传统产品部门 Date 84 薪酬等级 新产品事业部 宽带与窄带 交叠方式 等级的划分 幅宽的大小 Date 85 薪酬文化 (一 ) 体现保障 体现激励 体现资历 体现等级 体现竞争 企业文化对分配制度的影响：企业文化是一种基本假定的模式 在一个组织内 部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确 的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。 Date 86 薪酬文化 (二 ) 模糊的分配 清晰的分配 小的差距 大的差距 粗线条的等级 细线条的等级 灵活的分配方式 严谨的分配方式 小小的分配权力 大大的分配权力 鼓励团队合作 推崇个人业绩 团体进步 严格淘汰 薪随岗走 -内部劳动力市场流动 总额控制 -人力成本 Date 87 薪酬导向 基于职能 基于业绩 基于技术 计量工资 Date 88 如何为企业设计基本薪酬方案如何为企业设计基本薪酬方案 l 企业战略对薪酬政策的要求是什么 l 职位评估的要素与权重 l 支付基本薪酬的依据是什么 l 企业内部的收入差别有多大 l 企业内有多少个收入等级 l 收入等级中的差别有多少 l 相邻等级的交叠部分 l 制度化 l 实施与调整 Date 89 如何为企业设计弹性薪资方案如何为企业设计弹性薪资方案 l 依据什么支付奖金 (what) l 对谁支付奖金 (who) l 支付多少奖金 (how many) l 如何支付奖金 (how) Date 90 如何为企业设计福利方案如何为企业设计福利方案 l 法定福利 v 企业自理的模式 v 委托管理的模式 l 企业福利 v 企业成本 v 员工满意度 v 所得税的税收问题 Date 91 JS薪酬方案设计的考虑因素 绩效 表现 职位 价值 企业工龄 教育水平 企业角度 个人角度 Date 92 加薪策略 一步到位与分步到位 绝对增加额与相对增加额 Date 93 减薪策略 新人新办法，老人老办法 维持收入不变，同时加大责任 维持收入不变，在一定时期内不增加 硬性调整 承诺恢复条件 不要一刀切 Date 94 工资收入的最终差异 同工异酬或者同级异酬可以使机构认识 到做同一工作的不同职员可以作出完全不同 的贡献来实现公司发展，这是个体公平。 Date 95 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 Date 96 企业的价值源于何方？ 股东利益最大化 创造和维持社会和谐 实现利益相关者整体利益的适度与均 衡 客户 Date 97 “绩效绩效 ”是什么是什么 l Performance： 执行、履行、表现、成绩 l 以性质来划分 可量化与不可量化 l 以效益来划分 即期与远期 l 以形态为划分 有形与无形 Date 98 对对 “绩效绩效 ”的理解包括什么的理解包括什么 l 绩效 = 完成工作任务 l 绩效 = 结果或产出 l 绩效 = 行为 l 绩效 = 结果 +过程 (行为 ) l 绩效 = 做了什么 (实际收益 )+能做什么 (预 期收益 ) Date 99 绩效管理 “ 不是 ” 什么 ？ 简单的任务管理 评价表格 寻找员工错处，记员工的黑帐 人力资源部的工作 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时候使用 一年一次的填表工作 绩效考核 对事不对人 Date 100 绩效管理 “ 是 ” 什么？ 期望员工完成的工作目标 员工的工作对组织实现目标的影响 员工和主管之间应当如何共同努力以维持、 完善和提高员工的绩效 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除 的办法 Date 101 绩效管理程序 教练教练 /辅导辅导 考核考核 /检查检查目标目标 /计划计划 回报回报 /反馈反馈 Date 102 绩效管理的三个不同侧重点 控制导向控制导向 发展导向发展导向 经营导向经营导向 绩效管理 Date 103 绩效管理的三个层次 组织绩效组织绩效 流程绩效流程绩效 /单位绩效单位绩效 岗位岗位 绩效绩效 岗位岗位 绩效绩效 岗位岗位 绩效绩效 岗位岗位 绩效绩效 岗位岗位 绩效绩效 岗位岗位 绩效绩效 Date 104 组织绩效示意图 股东股东 客户客户 产品产品 /服务服务 Date 105 流程二 流程三 流程一 流程绩效 /单位绩效示意图 股东股东 客户客户 产品产品 /服务服务 Date 106 流程二 流程三 流程一 岗位绩效示意图 股东股东 客户客户 产品产品 /服务服务 Date 107 KPI的分解思路 方法一：基于企业愿景与战略的成功 关键设计法 (Key Success Factors) 按照组织结构分解 按照主要流程分解 方法二：标杆基准法 (Benchmarking) 方法三：平衡计分卡 Date 108 组织结构分解 企业策略目标企业策略目标 各各 一级部门一级部门 KPI 各各 一级部门一级部门 KPI 各各 一级部门一级部门 KPI 岗位岗位 KPI与关键行为与关键行为 企业业务重点企业业务重点 各各 一级部门业务一级部门业务 重点与策略目标重点与策略目标 岗位职责岗位职责 与工作重点与工作重点 Date 109 A公司各一级部门 KPI与部门业务重点、目标之间 的关系N O 公司公司 级业务级业务 重点与重点与 策略目策略目 标标 各各 一一 级级 部部 门门 公司公司 业业 务务 重重 点点 策略目策略目 标标 市市 场场 部部 生生 产产 部部 人力人力 资资 源部源部 财务财务 部部 1 市市 场场 拓展拓展 销 售 额 销 售 额 毛利率 回款 客 户满 意 客 户满 意度 销 售 队 伍建 设 人 员 达 标 率 2 产产 品品 优优 化化 与与 完善完善 产 品 稳 定 市 场 需求反 馈 周期 研 发 周期 物料及 时齐 套 率 单 板供 货 及 时 率 采 购 缺陷率 单 板加工合格率 产 品 设计 成 本降低 老 产 品功能开 发 Date 110 A公司各一级部门 KPI与部门业务重点、目标之间 的关系NO 公司公司 级业务级业务 重点与策重点与策略目略目 标标 各各 一一 级级 部部 门门 公司公司 业业 务务 重重 点点 策略目策略目 标标 市市 场场 部部 生生 产产 部部 人力人力 资资 源部源部 财务财务 部部 3 管理管理 改改 进进 企 业 文化建 设 评 价与分配制 度的建立 公司政策 认 知度 实 施效果 队 伍建 设 骨干 员 工流失率 工作效率提高 部 门 需求及 时满 足 率 需求部 门 的 满 意度 员 工 满 意度 内部客 户 满 意度 员 工 满 意度 服 务 有效投 诉资 料 内部客 户满 意度 Date 111 A公司各一级部门 KPI与部门业务重点、目标之间 的关系NO 公司公司 级业务级业务 重点与重点与 策略目策略目 标标 各各 一一 级级 部部 门门 公司公司 业务业务 重点重点 策略目策略目 标标 市市 场场 部部 生生 产产 部部 人力人力 资资 源部源部 财务财务 部部 4 用用 户户 满满 意意 工程服 务 产 品 质 量改 进 合同 执 行 客 户 需求及 时 响 应 外部客 户满 意 度 采 购 控制 采 购 成本控制 率 库 存周 转 率 Date 112 绩效指标体系分类 (岗位 ) Date 113 绩效指标体系分类 (部门 ) Date 114 绩效信息来源的选择 Date 115 绩效评估维度 Date 116 W O自己的评估 W 经理的评估 W 同事的评估 W 自己的希望 W 经理的希望 回答类型 1,00 3,00 5,00 7,00 平均级别 8 7 6 5 4 3 2 1 问题 W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W Mr John Smith 绩效样本 360度评估 Date 117 I & Me Date 118 常见的岗位绩效评估方法 行为锚定等级评价法 评价尺度表法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 目标管理法 Date 119 行为锚定等级评价法的步骤 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系 Date 120 l 当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终止了当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终止了 谈话，因为他认为此人肯定是对加入海军不感兴趣的。谈话，因为他认为此人肯定是对加入海军不感兴趣的。 l 尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚 持要向他再提供一些小册子和电影资料。持要向他再提供一些小册子和电影资料。 l 在面谈中，招聘人员对一位候选人说：在面谈中，招聘人员对一位候选人说： “ 我将尽力将你送入你想我将尽力将你送入你想 要去的学校，但是坦率地说，至少在售后的三个月之内，它还不会开学要去的学校，但是坦率地说，至少在售后的三个月之内，它还不会开学 ，因此你为什么不做出第二次选择并且马上就走呢？，因此你为什么不做出第二次选择并且马上就走呢？ ” l 当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种时，招募人员应当尽力当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种时，招募人员应当尽力 描绘海军在海上的生活以及在港口的意义。描绘海军在海上的生活以及在港口的意义。 l 如果一位候选人只适合海军的一种工作，那么招募人员将极力向如果一位候选人只适合海军的一种工作，那么招募人员将极力向 候选人传达这样一种信息：这种工作是极为有意义的。候选人传达这样一种信息：这种工作是极为有意义的。 l 当与一位高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的当与一位高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的 、已经加入海军的其他高年级学生的名字来。、已经加入海军的其他高年级学生的名字来。 l 海军招募人员会严肃地对待反对加入海军的意见；努力用相关的海军招募人员会严肃地对待反对加入海军的意见；努力用相关的 和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护。和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护。 l 如果一位候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类