人力资源管理与战略定位

人力资源管理与战略定位 了解人力 资 源管理在一 间 公司中的地位 了解人力 资 源管理的主要事 项 及 过 程 了解管理及 组织 行 为对 人力 资 源管理的影响 了解人力 资 源管理 对组织 及管理水平的 评 估， 懂得 转变对 自身及企 业 的重要意 义 。 体会人力 资 源管理 对 企 业 成功的重要性 掌握人力 资 源管理的 实际 操作方法 了解网 络 与人力 资 源管理的关系 人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 (数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依 归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经 济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人 事部。 人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段 第二阶段：满足组织的需求 H 从战略规划出发，形成企业价值观，与各 个部门的直线经理亲密合作，以专业的及 最有效的人力资源技术共同担负起创造经 济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段 第三阶段：组织的职责 人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 事务性 策略性 人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异 吸引合适的员工 留住好的员工 激励员工 HRM的目标的目标 H 顾问角色 H 政策制订者 H 用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里 的人和事（执行者 /评估者） H 提供服务者与授权者 H 监督审核者 H 创新者 HRM工作者职能的体现工作者职能的体现 依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估 等来确定人力资源管理规划 何种工作对公司的成功密切相关 何种方法能产生好的结果 人力资源部门对公司利润的影响人力资源部门对公司利润的影响 H 计划 H 招聘 H 评估与报酬 H 培训与发展 H 建立并保持良好的（沟通）关系 人力资源管理五种职能人力资源管理五种职能 人力资源 研究 人力资源管理 人力资源计划 招聘与选择 沟通与关系 人力资源 开发 报酬与福利 安全与健康 人力资源管理系统人力资源管理系统 岗位分类与岗位评估 ； 人力资源规划； 人员招募与选任； 人员使用； 人员培训； 绩效考核； 人员激励； 人力资源管理所涉及的方面 人员报酬； 人员保护与福利； 人员流动； 社会保险； 劳动关系； 组织文化； 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的定义 w 通过系统的方法预测公司的人员的加入 ,内部 调动及离职人员变动 ,并为这些人员流动提供 辅助管理。 以确保在适当的职位上又各种适当 的人才能够既有效率又有效能地完成各项任务 。 w 因此，人力规划是把组织地目标转换成达成各 项目标所需要的人才。 为什么要制定人力资源计划 w 确保公司能依赖有效的人力资源实现公司的策 略目标 w 利用系统的程序，为公司提供人员流动的预测 及计划 w 检查公司目前人力资源供需情况以利于公司合 理有效分配资源 公司人力资源规划的内容 w 岗位职务规划 w 人员补充规划 w 教育培训规划 w 人力分配规划 人力资源计划的程序 w 根据公司的策略目标，作 出人力需求预测 w 分析人员市场供求状况 w 通过供求状况分析制定人 力资源计划 人力需求预测的方法 w 趋势分析 w 比例分析 w 多因素预测（利率、 国民生产总值、销售 ） 分析人力资源供给状况 w 内部资源的分析 w 外部资源的分析 内部资源分析 w 公司现行管理人员的 分析 w 公司现行非管理人员 的状况分析 内部人力资源的分析内容 w 过往工作经历及经验 w 教育背景 w 受训课程 w 优缺点 w 个人发展需要和事业目标 w 现工作表现状况 w 个人特长 岗位状况分析 w 工作性质 w 工作职责 w 工作量（比例法） BACK 外部人力资源分析 w 劳动力市场状况 w 毕业生供给状况 w 社会经济环境 w 就业人员的教育水平 w 国家有关政策规定 w 特殊技能的供给 w 失业率 w 少数民族及其他广泛社会背景 制定人力资源计划 w 根据组织架构确定需求 w 根据需求确定各种职位空缺 w 确定内部及外部补充人员及数量 w 确定招聘工作计划 人力资源计划的制定流程人力资源计划的制定流程 明确公司 基本目标 制定人力 资源需求 预测 分析公司 内部资源 和外部资 源 制定 人力 资源 计划 并与 公司 现有 状况 作比 较 供 =求 供 求 供 求 削减人员削减人员 无须行动无须行动 进行招聘进行招聘 人员招聘人员招聘 w 工作分析、职位说明书、岗位责任制 w 述职与岗位定编 w 应征表格 w 测试题库 招聘工作之基础招聘工作之基础 w 公司人才发展规划与招聘计划 w 费用预算 w 实际需求的产生 人员需求计划人员需求计划 人员的培训与发展人员的培训与发展 充实员工的内蕴，跟随企业的发展，亦跟随社会的进 步 。 H员工培训的内容、发展及其原则 员工培训内容 知识的培训 技能的培训 态度的培训 针对新员工的培训偏重于公司文化的灌输，知识与技能 旧员工的培训偏重于技能和态度的培训 。 培训的意义 培训需求调查 制订培训计划 设计培训课程 选定培训课程 准备培训条件 指定培训人员 设计培训课程系统 实施培训计划 分析评估培训效果 评价培训工作的效益性 培训系统的建立与运作 培训战略有助于公司在较长时期内的排除多种变动 因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊 地展开。 培训的总体方向、发展趋势 培训的整体规划 完善、公平的培训机制 培训政策应有一定的灵活性，适时调整 培训的战略与政策 H 制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培 训任务等为依据，针对某一个培训项目而具体拟定 培训项目 培训目标 培训对象 培训负责人 培训内容 培训进度 培训费用预算 培训计划 H 评估系统的建立与运作 面试评估体系 人才测评系统 试用期考核评估 日常绩效评估 评估效果分析 绩效评估绩效评估 H 薪酬福利系统的建立与运作 职等职系的设立 工资评定系统 工资调整 福利制度保障 薪酬福利系统薪酬福利系统 H 行政事务系统的建立与运作 H 劳资关系 H 安全 行政事务系统行政事务系统 企业文化建设企业文化建设 为什么优秀公司重视企业文化为什么优秀公司重视企业文化 ？ w 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为： 世界世界 500强胜强胜 出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企 业文化注入活力业文化注入活力 ，这些一流公司的企业文化同普通公司的 企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协 作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激 励与创新 。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些 一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文 化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的 公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强 ，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这 一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石 。 企业文化对企业长期经营业企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用绩有重大作用 w 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个 作用不是 促进促进 ，而是 直接提高直接提高 。 w 美国知名管理行为和领导权威约翰 .科特教授与其 研究小组，用了 11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明： n 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司 。 11年的考察期间的结 论如下页图表所示： 公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究经营业绩对比研究 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的 公司 总收入平均 增长率 682 166 员工增长 282 36 公司股票 价格 901 74 公司净收入 756 1 企业文化的层次企业文化的层次 组织行为 表现形式 核心价值 与目标 基本假定 显见的组织现象 （口号、摆设、结构、程序） 用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学） 无意识的信念 想法 感觉 （视为理所当然的） 容易改变 不容易改变 企业核心价值观企业核心价值观 w 企业的使命与追求 n 使命 企业存在的理由和价值，即回答企业 是什么。 n 愿景 企业渴求的未来状态，即回答企业将 成为什么样的企业。 如何进行企业文化建设如何进行企业文化建设 w 企业文化建设的程序与方法 n 文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精