人力资源管理实务1

人力资源管理实务 多学多看多思考 合肥荣智商业管理有限公司分享 人力资源管理活动的八大模块 n 人力规划 n 人才招聘 n 任用派遣 n 教育训练 n 绩效考核 n 薪资福利 n 职业生涯 n 留才规划 人力资源管理的主要具体内容 和工作任务 n 1、制订人力资源计划 n 2、人力资源成本会计工作 n 3、岗位分析和工作设计 n 4、 人力资源的招聘与选拔 n 5、 聘雇管理与资资关系 n 6、教育、培训和发展 n 7、工作绩效考核 n 8、员工的职业生涯发展 n 9、员工工资报酬与福利保障设计 n 10、员工档案管理 目前尚未涉 及，或者相 对薄弱的的 环节 第一章：人力资源规划 n 人力资源规划的过程 /考虑因素 /对策 考虑因素： 1、产品 /服务的需求 2、外在经济形势 3、技术 4、财力 5、流动率 6、经营管理哲学 人力资源需求预测 人力供给分析 供需比较及人力计 划的拟定与实施 内部分析： 1、 人员数量与结构存量 2、技能存量 3、管理人才库 4、后补图 外部分析： 1、人口结构变迁 2、经济景气程度 3、未来市场行情 4、就业市场状况 需 供： 1、外聘 2、内升 3、加班 4、外包 5、训练 需 供： 1、资遣 2、减薪 3、遇缺不补充 4、缩减工时 5、提早退休 与 HR 直接关联的活 动 人力资源供给分析 内部分析 人力盘点要明确的事项： 1、 “人 ”和 “物 ”一样，都要做盘点。 2、 “好用 ”的有多少？（量） 3、该 “报废 ”的有多少？（确定报废标准 -考核） 4、剩下的 “余料 ”结构如何？（层级、素质层次） 5、对比需求，还存在多大的 “缺口 ”？（数量及素质 要求） 6、这些缺口主要分布在哪些职能区域？（主要需求 来源） 注： 人力 人头，人力必须有 “能力 ”与 “素质 ”要求。 人力也有 “安全库存 ”，过 “红线 ”必须补充，否则 会影响后期效率。 人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转 人力规划及预测时，应考虑的因素 n 外界的挑战 n 公司的经营决策 n 人力变动因素 n 人力来源及人力成本 n 技术 /技能需求 n 工作重新设计或安排 n 工作量分析 影响人力需求 人力需求预测 工作量分析 n 在预测人力需求时 ，对现有 人力的工作负荷度的 分析 有利于更加 准确的测算人力需求 。 n 工作量分析 =岗位的工作盘点 n 方法： 利用 盘点表 n 此方法同样可以用于 工作分析，产出 n 抓出关键工作事项； n 确定关键业绩指标； n 确定关键素质要求； 1、岗位说明书 2、任职资格 工作 盘 点表 （例 ） 序号 工作内容 处 理 时间 （分 / 次） 次数 /周 期 讯 息 来源 产 出 报 表 报 表交付 单 位 每 日 主 要 工 作 1 文件 处 理 30 1次 /天 外部 2 部 门 工作安排、跟 踪 30 1次 /天 工作 计 划表 企管部 3 杂务 30 1次 /天 各部 门 4 外部 电话 接叫及 处 理 20 1次 /天 外部 5 签 加班申 请单 请 假 条 离 职单 出入 证 10分 1 各部 门 加班申 请单 文 员 周期工作（周 /月 /双月 /季 /半年 /年） 序号 工作内容 处 理 时 间 次数 / 周期 讯 息来 源 产 出 报 表 报 表交 付 单 位 周 期 工 作 （ 周 / 月 / 双 月 / 季 / 半 年 / 年 ） 1 劳动 合同 签 定 A.合同 拟 定 B.合同 签 定 C.合同送交 劳动 局 360 分 1次 /年 劳动 局 劳动 合同 员 工、 公司存档 、 劳动 局 2 培 训 A.培 训计 划 -B.通知 组织实 施 B.C.培 训 后的考核 D.培 训 档案 归 档 /E.岗 前培 训 480 分 2次 /月 各部 门 培 训计 划表 培 训纪录 存档 3 企 业报 A.起草、修 订 、定稿 B.发 放（信封寄送） C.外部投稿 384 0分 2次 /年 企 业报 发 行 4 招聘 1、大 专 院校招聘 2次，每次 3天 2、人才中心等 现场 招聘会 4 次，每次 1天 3、招聘后 续 工作 汇总 每次 0.5天 720 0分 1次 /年 各部 门 序号 工作内 容 处 理 时 间 （分 /次 ） 次数 /周 期 讯 息来源 产 出 报 表 报 表交 付 单 位 5 计 算机管理 1.一般故障排除 2、 计 算机配置、 申 请 60分 1次 /周 各使用 人 计 算机 申 购单 企管部 6 活 动组织 1、旅游 2、全体 员 工活 动 2880分 4次 /年 公司 7 制度化建 设 1920分 2次 /年 公司 。制度 各部 门 8 户 口 档案关系 处 理 960分 1次 /年 9 参加培 训 4800 4次 /年 公司 1 0 会 议 180分 1次 /周 公司 会 议纪 录 各部 门 1 1 内 审 960分 2次 /年 内 审 不 合格 项 目 总经办 工作 盘 点表 序号 工作内容 处 理 时间 （分 /次） 次数 /周期 讯 息来源 产 出 报 表 1 2 月工作 计 划及部署 60分 1次 /月 企管部 工作 计 划 表 总经办 1 3 项 目申 报 产 品申 报 960分 2次 /年 公司 申 报 表 相关政府机关 1 4 绩 效方案 A.方案 拟 定 B.方案 协 定 C.方案 执 行 D.绩 效 结 果复 审 960 1次 /月 公司 绩 效方案 各部 门 1 5 办 公用品申 购 60分 1次 /周 各部 门 购 物申 请 单 财资 部 突 发 其 他 后勤事 务 240分 1次 /周 各部 门 员 工关系 处 理 各部 门 人力供需表（例：年度需求） 岗 位 新增需求 缺 员 情况 地区 经 理 0 0 厂 长 2 1 生 产经 理 1 1 生 产 主任 4 3 机械工程 师 5 5 品管主任 3 2 制版 师 3 1 制 图员 8 5 工作分析（ Job Analysis） n 工作分析的方法 n 1、观察法 n 2、访谈法 n 3、问卷法 n 4、日志记录法 n 工作分析的产出 ： n 1、岗位说明书 n 2、任职资格 工作分析 工作职责 人力资源管理主要职能 任职资格 工作说明 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件 职涯规划 薪资管理 绩效评估 培训 招聘 工作技能 任职培训工作经验基本资格 特殊要求 调查分析 工作说明书 工作分析与人力资源管理功能的关系 人力 资 源管理功 能 工作分析 资讯 之运用 u 人力 规 划 确定所需之人 员 的种 类 与 资 格条件 建立 员 工后 补计 划 u 招聘与 选择 确定 选择 方法 从事 选择 的效度考 验 u 训练 与生涯 发 展 鉴 定 训练 需求 /选择训练 方法 评 量 训练 效果 /确立升迁管道与 职 涯 发 展 路径 u 绩 效考核 确立考核的 标 准 u 薪 资 管理 工作 评 价 /奖 金 办 法的 给奖标 准 u 卫 生与工作安全 安全防范措施的分析 意外及 职业 灾害的分析 u 员 工 纪 律 建立工作 规则 与程序 u 劳资 关系 工 资谈 判 /诉 怨 处 理 岗位说明书范例 n 范例 。 工作分析的结果应用 应 用模 块 提供的具体支持 招聘 明确任 职 条件 培 训 明确 “到位 ”及 “进阶 ”训练 需求 考核 明确关 键绩 效 领 域 /关 键绩 效事 项 明确关 键 考核指 标 薪 资 评 估 岗 位价 值 ，建立基于 岗 位建立 职 位等 级 和薪 资 等 级 第二章：招聘与征选 n 1： n 招聘 “人 ”和采购 “材物料 ”是一样的； n 招聘 “对象 ”也要有质量要求 ，不合格的退货，否 则招进的人都是 “让步接受 ”的，则他的 工作产出 是很难符合客户要求。 n 2： n 松鼠与火鸡 ： n 你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不 如让一只松鼠去干这活， 否则他们就没有区别了 。 n 3： n 郭台铭 ： 找对了人，不需要管理 ， 找错了人，怎 么管也无用。 n 4： n 从优秀到卓越 书中的结论： 先找对人，再决 定要做什么 ，原因是： 如果是你找对了，他们会竭尽所能建立一家 卓越的的公司，因为， 他们不能降低自己的标准 （个人品牌形象）。 “找对人 ”非常重要。 何谓 ”对的人 “？ n 是要找圣人、超人吗？ n才德兼备即是 “对的人 ”， n“才能 ”可以通过工作经历、能力测 试测量， n“德行 ”如何界定？ 何谓有德？ n 在工作上， 私心少的人即为 “有德 ”。 n 人的 “德行 ”可以分为几种： n 大公无私 圣人 极少 n 先公后私 贤人 20% n 先私后公 凡人 80% n 大奸无公 奸人 极少 n 圣人、奸人都极少，大多数还是普通的凡人 ，所以 不能指望 所有的人都 “自觉自发 ”得工作， “ 不需要管理 ”，所以 绝大多数 的人 需要管理（教导 、指导、奖励、惩罚）。 招聘三大难题 n 1、招不到 公司买点不够鲜明 n 2、认不出 面试筛选的方法不够好 n 3、招不到 公司的吸引力不够 n 招聘的市场本质 评估求职者 50% 向求职者推销企业 50% 招聘策略 增加买点 n 美国财富杂志评选 最适合工作的 100家公司 的吸 引力（公司买点）： n1、有竞争力的薪酬； n2、良好的培训机会 n3、受尊重和重视 n 其他买点： n 1、工作的稳定性与安全感； 2、公司居业界领导地位； n 3、优秀的上司和同事； 4、更大的权责； n 5、弹性的工作时间 6、可快速体验成就感 n 7、工作和休闲之间平衡 8、难得的挑战或机遇 n 9、宽敞舒适的办公环境 识别评估人才 人才测评方法 n 1、面试 n 2、测验 n 3、评价中心 结构面试 非结构面试 侧重问过去行为 STAR 法则 能力测试 个性测试 职业性向测试 无领导小组讨论 情景模拟 公文处理 案例分析 角色扮演 演讲 适于中 高级管理人才征选 关键岗位 接班候选人测评 例如： 管理潜能测试 工作风格测试 PDP 霍兰德职业性向测试 九型人格测试 n 面试题举例： n 基于素质模型 的面试题型 n PDP测试 n 管理潜能测试 n 霍兰德职业性向测试 建立各职类、职级的面试题库很重要 第三章：绩效管理 n 绩效考核的关键： n 1、就是要建立 表现与奖励之间的关联。 n2、发现谁是 “值得奖励 ”的人。 n“引导 ”被考核人 主动达成甚至超越 业绩 指标。（大多数都是凡人， 需要适当的 ”刺 激 ”才能促使员工去做出公司所期望的行为 ，并长期维持。） 经典的激励理论 期望理论： 公式为： M=VE nM 是指激励力量： 指调动一个人的积极性 ，激发人内部潜力的强度 nV 是指目标效价 :奖励的东西满足个人需求 的程度（ 奖励的是我最需要的东西 ） nE 是指期望值 ： 经其努力后实现该结果的 可能性 （努力、绩效、奖励的关联性） 期望模式是： n （ 1） 努力 绩效的联系 。付出多大的努力 才能达到某一绩效水平？我是否真能达到 这一绩效？概率有多大？ n （ 2） 绩效 奖赏 的联系。当我达到这一绩 效水平后，会得到什么奖赏？ n （ 3） 奖赏 个人需求 的联系。这一奖赏能 否满足个人的需求？吸引力有多大？ 绩效管理的流程 n 1、制定绩效计划 n 2、绩效实施 n 3、绩效评估 n 4、绩效面谈与反馈 n 5、绩效评估结果应用 5个步骤的重点事项 （一）制定绩效计划 ： 1、设定工作目标 n 2、衡量项目及标准 n 3、考核数据来源 n 4、考核的时效性（频次 ） （二）绩效实施： 1、持续沟通 n 2、 绩效数据收集与分析 n 3、过程跟踪检查 目前主要处在此 阶段 重点 （三）绩效评估： 使用各种绩效考核方法 1、 KPI关键绩效指标法 2、 360考核法 3、 BSC平衡计分卡 4、目标管理法 （四）绩效面谈： 1、面谈的沟通原则 2、考核面谈的要点 3、考核面谈表 分厂考核只考核到部门， 个人考核还没有真正推行 ，大多职能部门个人考核 尚未有正式明确的考核规 则，部门团体尚未推行。 分厂考核均采 用此办法 现行考核基本无 此过程 几种绩效考核的方法介绍 n 链接 绩效考核失败十大原因 n 1、缺乏高阶主管的支持 n 2、缺乏与工作有关的绩效考核指标 n 3、绩效 考核者的偏见 n 4、表格太多 n 5、主管们认为， 所费的时间及精力，所得到只是 少许益处，或无益处。 n 6、主管们不愿与下属做 面对面的面谈 n 7、主管们在绩效面谈上的训练不够 n 8、绩效考核时采 法官角色 ，与 协助员工 发展的角 色相 冲突 n 9、员工认为 绩效考核 不公平 n 10、主管都愿给员工绩效考核 高分，可以多加薪水 绩效考核制度失败的原因 n 1、未与内部奖惩晋升调薪挂钩 ，使得员工不在 乎考核结果； n 2、大部分绩效考核指标的标准 未能量化 ，使个 人之工作无法得到公平性的评估； n 3、未能有效 协助整体绩效 的达成； n 4、绩效考核制度 未 能建立起 双向沟通的渠道。 保障绩效管理有效的几个要点 n 一、前期准备 n 1、 高层支持 施行绩效管理； n 2、考核方案及部门指标及绩效标准必须获得 部门 主 管的认可 ； n 3、对考核相关方进行 必要的培训 。 n 3.1、对绩效标准有的 认识要统一 （ 特别是对定性 的指标 ） n 3.2对考核评价中容易出现的 误区进行说明 。 如果每个考核指标都可以化作具体 的行为，每个代表性的行为结果有 具体的计分标准的话可以避免 “对同 一指标认识不统一的问题 ” n 二、 明确考核目的 n 确立 “考核的目的是为了改善 ，而不是 扣钱 ” 的理念 n 奖励优秀，奖励进步 ，使 “优秀 ”和 “进步 ” 行为及其结果得以持续 。 n在同样的绩效表现下，考核后的工资不 能比考核前少。 保障绩效管理有效的几个要点 保障绩效管理有效的几个要点 n 三、 绩效目标设定 。 n 1、制定目标要遵循 SMART原则； n 2、 “目标与标准 ”必须是主管与下属共同制 定，起码要使 下属认同 目标，最好是下属 自己 “承诺 ”目标。 n 3、目标最好是 滚动式 的，根据考核实际情 况适时 调整目标 。 保障绩效管理有效的几个要点 四、 绩效面谈 4.1面谈原则： 1、对事不对人； 2、从优点开始； 3、 要以具体的事实为依据 ； 4、 避免使用情绪化字眼 ； 5、多用客观用语； 6、态度诚恳，说明之后要确认。 保障绩效管理有效的几个要点 n 4.2绩效面谈的要点 n 1、注重员工 行为表现 ，而不是人格特质或 行为动机。 n 2、强调被考核者 经努力而改善 的事项； n 3、尽量 寻求共识 而非强制执行； n 4、多经验与信息分享，少用命令； 绩效考核面谈表 部部 门门 职职 位位 姓姓 名名 面谈日期面谈日期 工作工作 成功成功 的方面的方面 工作中工作中 需要改善需要改善 的地方的地方 是否是否 需要需要 接受接受 一定的一定的 培训培训 本人认为自己的工作在本部门和全本人认为自己的工作在本部门和全 公司中处于什么状况？公司中处于什么状况？ 本人认为本部门工作最好、最差的本人认为本部门工作最好、最差的 是谁？全公司呢？是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见？对考核有什么意见？ 希望从公司希望从公司 得到怎样的帮助得到怎样的帮助 ？ 下一步的工作和绩效的下一步的工作和绩效的 改进方向改进方向 ？ 面谈人签名面谈人签名 日期日期 备备 注注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事部备案。 保障绩效管理有效的几个要点 n 5、绩效考核务必公平公正 n 如果考核不能做到 公平公正 的的话，那么 考核的的 杀伤力比积极影响更大 。 绩效考核结果的运用 n 1、作为 奖惩 的参考和依据； n 2、作为优化 人员 结构，决定 去留 的依据； n 3、作为 调整薪资、发放奖金 的依据 n 4、作为 调迁、升降级 的依据； n 5、作为 评估培训需求 的的参考； n 6、作为 评估自我职业发展规划 的参考； n 7、作为 维护团体士气及纪律措施 的参考 绩效考核过程中 HR的职责 n 1、写制度（编写考核方案，并培训部门主 管如何执行） n 2、收表格 n 3、打分 n 4、稽核（是否按照方案执行） 5、救火（培训部门主管如何做绩效考核） 经理的作用和责任经理的作用和责任 n 确定并评估 绩效目标 n 明确工作期望 n 确定绩效 评估标准 n 讨论达到绩效的程序（过程） n 分析员工的 发展需求 n 确定掌握新的 评估和检测的方 法 n 确保培训后的 新技能得到运用 制订绩效目标的五个要素制订绩效目标的五个要素 n 具体的 n 可测量的 n 经过努力可以达到的 n 可实现的 n 有时间表的 Specific Measurable Ambitious Realistic Timetable 一般员工在绩效管理中的角色 l在每一期考核周期初，直接上级和员工 一起制订确 认 下一期的 绩效目标，绩效计划。 l在工作 过程中 ，员工和直接上级之间应该进行 的沟 通 ，不断的进行工作的 改进和能力的提高。 l在绩效考核得出结果时，直接上级又会与员工（具 体人员依绩效情况而定）进行 绩效面谈 ，员工与直 接上级共同 确认绩效考核的结果 并同时 制订下一期 的绩效计划及绩效改进措施。 第四章：教育与训练 n 松下幸之助： n 我们公司先制造人，再制造产品。 n “造物 ”与 “造人 ” n 对已经进入公司的人， “使用 ”一段时间后可 以知晓其 是否真正符合员工的 “质量要求 ” ， “不合格 ”或 “变异 ”的材料要 “改造 ”，改造 不了的，要 “报废、清理 ”。 n 培训是企业发展的需要： n 为了较好的完成工作，员工们必须具备 一定的技能，知识、经验 。（到位训练） n 组织的需求 /个人工作内容在不断变化 ，工作所要求的技能也一定要更新 。（提 升训练） 培训的必要性 培训的作用 n 组织面： n 提高生产力，降低成本 n 提升质量 n 有效解决问题 n 贯彻纪律，沟通共识 n 增进团队合作效能 n 个人面： n 增进员工适应能力与信心 n 使员工发挥立即作战能力 n 工作安全 n 增进向心力， 降低流动率 与缺勤率 n 协助个人生涯发展 培训对留才的作用 基 层 人 员 基 层 主管 中 层 主管 高 层 主管 1、提供 优 厚 奖 金 23.5% 1 14.2 % 4 12.5 % 5 16.9% 4 2、定期工作 绩 效考 核 22.2% 2 20.5 % 2 21.7 % 2 21.7 % 1 3、提供良好工作 环 境 22.1% 3 15.4 % 3 15.4 % 3 17.3 % 3 4、提供教育 训练 17.0% 4 28.3 % 1 25 % 1 21.2 % 2 5、工作 论调 方式 8.5% 5 11.7 % 5 13.2 % 4 9.1 % 6 6、工作丰富化 5.8% 6 11.0 % 6 11.1 % 6 11.4 % 5 7、其他 0.9% 7 8.9 % 7 1.1 % 7 2.4 7 n培训如此重要，但为什么很多员工 不支持培训？ 员工不支持培训的原因 n 1、没有时间； 合理安排训练时间，培训内容 要实用。 n 2、自己做比较快； 给案例示范效果； n 3、 教会了徒弟，饿死了师傅 ； 与考核、晋升 、结合，培训积分卡。 n 4、死活都教不会； 淘汰 /调岗 /降任 n 5、与其流失，不如罢手； 纠正观念，案例。 n 6、都是培训部门的事情； 与考核结合 n 7、认为培训无效，不想学 积分卡制度，考核 。 n 8、课程枯燥无味 对讲师进行技能培训。 员工不愿意参加培训之预防管理 n 利用成年学习的特点 张晓彤 成人学习特点：自我意识、经验更多、目 的更强。 n 成年人的学习方式 n 10%AGILE(灵活型的 )； n 60%REACTIVE(反应型的 )； 现场反 应很重要。 n 30%BLOCKED(阻塞型的 ) 成年人对培训的要求 n 对成年人而言： n A.印象深刻 n B.风趣 n C.激动人心 n D.内容充实 n E.有说服力 对策 n 总之，若激发员工培训的意愿，则要： n 1、将 培训纳入考核 ； n 2、把培训与 激励机制结合； n 3、要让培训尽量将丹、直接、好用； n 4、在企业内塑造一种文化，一种环境，一 种氛围。 再次说明，人非 “圣人 ” ，不能指望所有的人都 能 “自觉自发 “的学习进 度，必须要靠外界的压 力、推力、拉力来干预 。 培训需求 n 到位 培训 进阶 培训 任职资格 绩效差距 发展提升 能力盘点 岗位必修课 绩效评估 培训类型 需求来源 使用工具 岗位必修课 组织 /任务变化 着眼于未来竞争 能力盘点 接班人计划 个人职业规划 组织要求 专业能力蓝图 （ competence roadmap） 专业能力蓝图 （ competence roadmap） 岗位必修课 n 以人力资源部为例 能力盘点表（举例） 姓名 切割 冲孔 压 弯 台 钻 技能等 级 导师资 格 张 三 A OK 李四 C NO 王五 B NO 个人职业规划 教育训练需求的时机 什么时候需要培训 n 1、员工将担当职务以外的新任务时； n 2、公司有新进人员时； n 3、员工将要晋升时； n 4、欲改善业务内容与工作时； n 5、欲提高组织营运效率时； n 6、员工绩效未达到标准； n 7、对新工具设备使用不熟悉； 人才培育的三大支柱 n OFF-OJT OJT S.D 脱产训练 在职训练 自我发展 最常用 的培育方式 OJT四步骤 n 1、说给他听 n 2、做给他看 n 3、让他做做看 n 4、评价回馈 班组 训练 计划举例 此表职能部门也可用，只是训练计划会拉的更长。 此表还可以作 技能盘点 之用。 表示 该员工现处的工种或者已经比较熟练的工种 表示 该员工会做但是应用 不熟练 的工作， 空白 表示 完全未做过， 所填日期表示 “安排的训练日期 ”。 姓名 切割 冲孔 压 弯 台 钻 技能等 级 导师资 格 张 三 12.1-12.30 A OK 李四 11.1-11.30 12.10-1.10 C NO 王五 10.15-11.25 B NO 常用的教育训练的方法 n 1、讲授法 n 2、示范法 n 3、讨论法 n 4、个案研讨法 n 5、角色扮演法 n 6、游戏法 n 7、实际练习法 n 8、问答法 n 9、试听教学法 各种方法各有优缺点，根据 硬件设施、训练 内容、训练对象 灵活应用即可 培训效果验证内容 n 1、知识：比如产品知识、质量管理知识、企业规 章制度。 n 2、技能： n 2.1技术：专业技术（ 主要靠手来解决 ：比如电脑 操作、机修、修模、焊接、车缝、编藤、喷漆） n 2.2能力：销售能力、企划能力、判断能力、问题 解决能力 n 3、态度：工作态度、责任心、劳动纪律、协作精 神。 培训评估四个层次 n 1、反应评估（学员课堂现场反应，及对老师的评 价） 现场观察、问卷、面谈。 n 2、学习评估（课后测试知识、观念、技能掌握程 度） 测试、模拟练习、座谈 n 3、行为评估（优化的思想、方法是否转化成行为 并固化？） 部门内部考核、访谈其主管、下属 、同仁。 n 4、成果评估（ 转化成经济效益 ，如不良率、安全 事故次数、提投入产出比、交期保障率 ） 第四层举证、收集 数据比较难，目前 尽量向前三层靠拢 培训验证方法 验证 方法 对应 的培 训 内容 备 注 1、 测验 法 知 识 、技 术 2、 观 察 评 定 技 术 、能力、 态 度 与 “考核法 ”一起 结 合 3、面 谈 法 对 了解学 员对课题 、老 师现场 反 应 有用 但 不能判定 对 学到的能力、技 术 、能力的效果 4、 考核法 能力、技 术 、 态 度 部 门 主管 对 比 培 训 前后 的 绩 效 表 现 ， 观 察能力 盘 点表上的 记 录变 化。 5、心得 报 告 实质 作用不大，不如提交 改 进计 划 ，并 监 督 执 行 。 总结：培训有效与否的秘诀 n 培训工作与相关管理制度结合 阶层别管理培训 职能资格培训 低绩效员工培训 特殊课题训练 晋升制度 薪资制度 考核制度 人事制度 但，培训也不是万能的。 n培训 不能解决所有的问题 ； n但是在 解决员工因知识、技能短缺 造成的绩效不良的问题上 有效。 n由于 工作流程、运作机制 不良或个 人 性格问题 造成的绩效不良很 难 通 过培训来解决。 第五章：薪资与福利 n发多少钱？ n怎么发呢？ 你们人事部 怎么搞的？ 不公平！ C&B Objectives 薪酬 目标 n Attract 吸引 n Retain 保留 n Motivate 激励 Employees 员工 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 n 1、薪资管理者制度 n 2、薪资水平管理 n 3、薪资结构管理 薪酬设计 薪酬管理的内容 薪资管理的原则 n 公平原则 让员工感到公平（不可能绝对公平， 但是尽量要仍员工感到公平） n 适度原则 n 合法原则 保证合法 n 稳定原则 薪资政策不易朝令夕改。 n 激励原则 必须能引导员工更加积极的工作，增 加工作绩效。 n 成本原则 人力成本也是公司所有成本支出的重 要组成部分，必须控制在 财务安全 范围之内。 n 市场原则 薪资定位要根据市场水平而定， 领先 还是 跟随 ？ n 平衡原则 成本控制与激励效果必须兼顾 。 薪酬制度合理化 n 何为合理 公司付得起 财务安全 员工 没有不满意 人事费率 财务现状 0-99人 15% 100-299人 14% 300-999人 13% 1000-2999人 12% 3000人以上 11% 平均约为 13% 大多数人 觉得公平 没有偏离 市场水平 绝对的公平很难做到 ，但是要 做到让多数人觉得公平： 员工 代表参与制定规则，向员工解 释，公开政策 、 透明计算规则 ， 不要让员工猜疑 如果员工报酬 觉得不公平， 要么减少投入 ，要么要求增 加产出 。 公平 = 投入 报酬 合理化薪资的功能 1、对员工劳动付出的补偿，满足员工的生活 需求，使员工获得起码的安全感； 2、保障本企业在人才市场上的竞争力； 3、激发员工积极、主动工作、学习，向组织 目标靠拢； 4、为企业安全运转提供财务和人力支持； 5、作为塑造、强化企业文化的工具； 薪资水平管理 n 公司整体薪资水平要根据市场水平而定 n 1、市场 薪酬水平调查 n 2、 公司高层确定薪酬战略 ，领先 OR跟 随？ 薪资水平调查的程序 n 1、选择调查对象 n 2、选取代表性的工作比便比较 n 3、决定调查资料的内容 n 4、争取其他公司的合作 n 5、调查准备工作 n 6、调查资料汇总与统计 薪酬水平调查的途径 调查 家数 根据 途径 正式 20 正式消息 参考同 业 水准 各关系企 业 的薪 资 水准 参考公 务员 薪金 劳务 市 场 供需情形 非正式 20 非正式消息 员 工 传闻 员 工反 应 经营 者 调查 决定员工薪资水平的内外部因素 n 1、公司薪酬战略（了解同行业薪资水准）； n 2、公司的负担能力（财务能力）； n 3、公司福利； n 4、物价水平 （决定公司员工的整体水平 体现公司薪酬竞争性） 5、职务与权责； n 6、技术与训练； n 7、工作危险性 n 8、业绩水平 （拉开员工之间的薪资距离 体现公平性和激励性） 薪资结构 报酬要素（ 1-4） n 1、基本工资 岗位价值 薪等薪级表 n 2、绩效奖金 业绩奖励 考核结果 n 3、加给（因员工学历、技能不同而给与的 报酬） 对有利于员工提高绩效的因素给 与报偿 n 4、津贴 :职位津贴 工种津贴 住房津贴 危险 津贴 夜班津贴 交通津贴 伙食津贴 外勤津 贴 值班津贴 n 5、福利（每个员工都享受的待遇） 基本工资基本工资 加给加给 职务加给职务加给 职等加给职等加给 专业加给专业加给 津贴津贴 奖金奖金 绩效奖金绩效奖金 超产奖金超产奖金 年年 终奖金终奖金 全勤津贴全勤津贴 考核考核 奖金奖金 提案奖金提案奖金 节约奖金节约奖金 薪资等级设计 n 1、确定等中点 高层定 n 2、确定等幅： 同一职等里面，最高职级与 最低职级之间的幅度 n 3、薪资间距：相邻两个职等的等中点的差 距 n 最低点薪资 =等中点 /1+等幅 n 最高点薪资 =等中点 *1+等幅 n 等幅 =（最高薪资 最低薪资） /最低薪资（一个 职等内） 薪等薪级表举例 n 某公司薪级表举例 1 n 薪级计算 2 n 韩信 -武将 张松 -文臣 轻轻的，我走 了，正如我轻 轻的来。 项羽、刘璋 这两位 BOSS作何 检讨？ 第六章、留才规划 n 员工离职是正常的，合适的流动率是一个 企业保持活力的表现。 n 关键是： 离职的是哪些人？ n 离职率有多高？ n 如果离职的人员中积极的人居多