人力资源管理教案2.1

人力资源管理概论 主讲人：钟 琦 第一章：人力资源管理基本概念与 原理 第一节 基本概念（单选） 人力资源管理一个有机系统，由劳动力供给 者（微观主体）、劳动力的使用者（用人 单位）和劳动力的调节者（外部环境）所 构成的。 一、核心概念 人力资源管理的核心概念就是管理的成本 收益。 效益通常指的是某项活动的投入与产出的 比较，即生产出的劳动成果与劳动消耗之 比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳 动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等 于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成 果小于劳动耗费，则产出负效益。其实是 指正效益。 二、相关概念 1.人力资源 人力资源是指在一定时间空间条件下，现 实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 从时间序列上看，包括现有劳动力和未来 潜在劳动力；从空间范围上看，可区分为 某个国家（地区）、某区域、某产业或某 企业乃至家庭和个人的劳动力，它既包括 劳动力的数量，还包括劳动力的质量，更 包括劳动力的结构。 人力资源具有以下特点（多选） （ 1）自有性 （ 2）生物性 （ 3）时效性 （ 4）创造性 （ 5）能动性 （ 6）连续性 2.人力资源管理 人力资源管理与人事管理既有历史上的渊源关系 ，又有本质的区别。 有着以下的区别： （ 1）传统人事管理将事作为重心 （ 2）传统人事管理将人视为组织的财产 （ 3）传统人事管理的主题是行政不笨，管理制度 受到领导人意志左右 （ 4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事 执行的职能部门 （ 5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理 学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果 人力资源管理经过了下面几个发展 阶段： 人事管理阶段 人力资源管阶段 战略性人力资源管理阶段 3.人力资本 人力资本是指体现在人身上的技能和生产 知识存量（舒尔茨），是后天投资所形成 的劳动者所拥有的知识、技能健康等的总 和，它反应了劳动力质的差别。 4.人力资本产权 5.人力资本投资 人力资本投资的范围和内容概括为五个方 面 （ 1）正规学校教育 （ 2）职业培训 （ 3）医疗保健 （ 4）企业以外的组织为成年人举办的学习 项目 （ 5）迁移及其成本 第二节 人力资源管理的基本理论 一、人力资源管理基本原理 1.战略目标原理 2.系统优化原理 3.同素异构原理 4.能级层序原理 5.互补优化原理 6.动态适应原理 7.激励强化原理 8.公平竞争原理 9.信息激励原理 10.文化凝聚原理 二、人力资源管理中常见的误区 1.晕轮效应 2.投射效应 投射效应是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认 为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好，也就是说，比较容易 将自己的特性 “投射 ”给其他人，想象其他人尤其自己认为相像的人具 有与自己想同的特性，这是一种判断他人和处理信息胡简单方法。 3.首因效应（单选、名词） 4.近因效应 5.偏见效应 6.马太效应 7.回报心理 8.嫉妒心理 9.戴维心理 10.攀比心理 第三章企业战略和人力资源战略规 划 第一节 企业战略与人力资源战略 一、战略性人力资源管理的基本框架 要达到两方面目标： （ 1）能力目标，即使员工拥有其工作所要 求的知识、技能和能力 （ 2）行为目标，即培养员工对组织的认同 感，归属感，提高员工对组织的满意程度 ，培养员工对组织的忠诚和献身精神。 二、企业不同发展阶段的人力资源 战略核心（论述） （一）初创阶段 （二）成长阶段 （三）成熟阶段 （四）衰退阶段 三、企业战略与人力资源战略的协 调与相互依存 企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础 上，为了求得长期生存与发展所做的整体性、全 局性、长远性的谋划及相应的对策。 人力资源管理经营战略的相互依存关系 企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现 企业经营的目标，提高企业竞争力的关键所在。 （一）企业战略是制定人力资源战略胡前提和基 础 （二）人力资源战略为企业战略的制定提供信息 四、企业战略和人力资源战略规划 1.低成本战略 2.差异化战略 3.专一化战略 第二节 人力资源战略规划概述 一、人力资源战略的内涵（单选） 人力资源战略规划概括的说，就是组织为 了载未来一个相当长胡时间内获得和保持 竞争与发展优势，而针对目前变化的环境 所带来胡一系列人力资源问题，在高层决 策者指导下由全体员工共同参与制定并加 以实施的关于人力资源管理活动的方向性 调整和行动方案。 二、制定和实施人力资源战略规划 的意义 体现在四个方面 1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要 件 2.人力资源规划是组织管理的重要依据 3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业 劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有 重要作用 4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力 ，满足员工的发展要求，调动员工的积极性 第三节 人力资源战略规划的程序与 预测方法 一、基于战略的人力资源规划模型 战略性人力资源规划要求规划主体（即组织）在 组织愿景、组织目标、和战略规划 认识组织愿景、组织目标和战略规划 认为组织目标对人力资源的影响 编辑组织发展对人力资源的需求清单 分析组织内部人力资源供给的可能性 分析组织外部人力资源供给的可能性 编辑符合需求清单的人力资源供给计划 二、人力资源战略规划的程序和方 法（简答题） （一）信息的收集和整理 1.企业自身整体状况及发展规划（如产品结构、市场占有率、技术设备、资 金情况和经营战略等） 2.人力资源管理的外部环境 3.企业现有人力资源状况 （二）确定规划期限 （三）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的 要求 1.人力资源需求预测 （ 1）德尔菲法 （ 2）统计预测方法 （ 3）比例分析法 （ 4）分散预算法 2.人力资源供给预测 （ 1）现有人员状况分析 （ 2）员工流失分析 第四节 人力资源管理业务外包 一、人力资源管理业务外包概述 （一）人力资源管理业务外包的兴起与发展 （二）人力资源管理业务外包的内涵和外延 外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而 达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增 强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 人力资源管理业务外包是指在企业内部资源有限的情况下 ，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务 ，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有只是的 企业。 （三）人力资源管理业务外包与企业需要 二、人力资源管理业务外包的选择 动机与风险隐患 （一）选择动机 （二）风险隐患 三、人力资源外包的影响因素 （一）环境因素 （二）组织及文化特征 （三）人力资源管理系统 第四章 组织发展与职位设计 第一节 企业组织与职位设计概述 一、企业组织的含义（单选） “组织 ”是指一种实体，而且是指一种活动。属于 狭义层次，即指由信息网络联系起来，在其内部 进行规范的权利设置和明确的分工协作，并为实 现某种特定目标而建立起来的实体。 企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企 业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分 辨，建立各个部分的协调关系，使承担各种责、 权角色的人员有机结合起来的团体。 二、企业组织中职位设计 （一）职位设计的概念和原则 职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需 要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满 足企业正常运营的需要。 基本原则 （ 1）因事设岗原则 （ 2）规范化原则 （ 3）系统化原则 （ 4）最少职位数原则 （二）职位设计的内容 （三）职位设计的形式 1.职位轮换 2.工作扩大化 3.工作丰富化 4.以员工为中心的工作再设计 三、职位设计的权变因素 1.组织因素 2.环境因素 3.人员因素 4.技术因素 第二节 组织结构设计 一、组织结构设计的定义和原则 企业的组织结构设计：在企业的组织中，对构成 企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层 次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作 关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获 得最佳的工作业绩。 第一，目标一致原则 第二，精干高效原则 第三，分工与协作原则 第四，集权与分权相结合原则 第五，稳定性和适应性相结合原则 二、组织结构设计的一般步骤 （一）确定企业的主导业务流程 （二）确定企业的管理层次和管理幅度 （三）从主导业务流程上划分企业的各种职能管 理部门 （四）企业辅助职能部门的设置 （五）从管理流程上确定各部门之间的协作关系 （六）制定企业 “组织手册 ” （七）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织 结构设计的正确性 第三节 组织发展与变革 一、组织发展的概念 二、组织发展的基本内容 具体内容：组织方面、技术方面、个人与 群体方面。 （一）组织方面 （二）员工方面 （三）任务、技术方面 三、实施有效的组织发展计划 （一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 （五）行动介入 四、组织发展变革的压力 （一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸 （三）产品的迅速老化 （四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高 五、组织发展变革的阻力 六、企业组织发展的新趋势 （一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 第四节 组织发展不同阶段及职位设 计 一、传统式官僚机构阶段及其职位设计 （一）传统式官僚机构组织 二、复杂性组织阶段 三、适应性组织阶段 第五章 员工选聘与面试 第一节 员工招聘概述 一、员工招聘的含义 员工招聘是指为了实现组织目标，由人力 资源管理部门和其他职能部门根据组织战 略和人力资源规划的要求，通过多种渠道 和方法，把符合职位要求的求职者吸引到 组织中来，以填补空缺岗位的过程。招聘 是一个系统过程，就人力资源的内部招聘 和外部招聘。 二、招聘的原则 （一）公开、公平原则 （二）竞争、全面原则 （三）能级、择优原则 （四）低成本、高效率原则 三、招聘流程的系统模型设计 1.根据组织人力资源规划确定人员净需求； 2.进行职务分析 3.了解组织内部 4.经过笔试、面试 5.与新员工签订劳动合同 第二节 招聘策划 一、招聘规划的设计与选择 （一）拟招聘人数的确定 （二）招聘标准 （三）招聘经费预算 二、招聘策略 （一）招聘地点策略 （二）招聘时间策略 （三）招聘渠道和方法的选择 （四）组织宣传策略 三、招聘团队的组建 （一）对招聘者个人素质的要求 1.良好的个人品质与修养 2.具备多方面的能力 3.广阔的知识面和相应的技术要求 （二）招聘团队的领导责任 （三）组建招聘团队的原则 第三节 招聘渠道与招聘方法的选择 一、内部招聘的途径与方法 （一）内部招聘的途径 内部提升、内部调动、工作轮换和返聘 4种 。 （二）内部选拔的方法 1.管理与技能档案 2.职位公告 3.职位竞标 （三）内部选拔的优缺点 多优点： 1.他们的积极性和绩效都会提高 2.人员流失的可能性比较小 3.员工对组织的忠诚度 4.节约相应的培训费用 5.保持组织内部的稳定性 6.减少识人用人的失误 不足之处： 1.可能会感动不公平、失望 2.群体中会引起嫉妒、攀比的心理 3.可能引发组织高层领导的不团结 4.碰撞的火花影响 5.可能会遇到现有员工的抵制 二、外部招聘的途径与方法 （一）外部招聘的渠道 1.招聘广告 2.校园招聘（大题） 优缺点：人员相对比较集中的地方，是专业人员 和技术人员的重要来源。在校园招聘中找到大连 具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也 相对简便。 3.人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘 4.网络招聘 三个优点 主要问题 （二）外部招聘的优缺点 1.外部招聘的优点 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张 关系。 2.外部招聘的缺点 外聘人员不熟悉组织的情况。 第四节 筛选与测试 一、测试工具的信度和效度 （一）信度（可靠性） 信度指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试 去衡量同一个人，得到的结果基本相同的；在不同的时间 使用同样的测试方法去衡量同一个人，得到的结果也是基 本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变 化。 （二）效度（有效性） 效度是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进 入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。员工测评的 有效性通过检验测评工作与测评目标之间的相关程度进行 。 第五节 评估与审核 一、找平经济成本的核算与评估 招聘的经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出， 其中包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本。 （一）历史成本的核算 （二）离职成本的核算 （三）重置成本的核算 二、招聘时间成本的核算与评估 反应时间。即从吸引求职者到介绍他们到公司去面试之间 所花费的时间，这是人力资源部门有最大控制力的时间。 定岗时间。即确定具体人选的时间，一旦选定了受聘者， 人力资源部门的控制度就开始降低。 到岗时间。即新员工正式上岗工作，此时，人力资源部门 的招聘告一段落。 第七章 职业生涯设计与管理 一、职业、职业类型与职业生涯 （一）职业的概念 职业定义：人为维持自己生计，同时实现社会联 系和自我价值而进行的维持的活动方式。 （二）职业的类型与相应职业 （三）职业生涯的概念（单选、名词解释） 职业生涯是指一个人终生连续的职业经历，特别 是职位的变动及工作理想实现的整个过程。 二、职业生涯设计 （一）职业生涯设计的概念 职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织 相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织 因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生 中发展战略与实施计划。 （二）对职业生涯设计的理解 （三）职业生涯设计的负责人 1.员工本身的责任 2.上级管理人员的责任 3.组织的责任 三、职业生涯设计的作用 （一）职业生涯设计对个人的作用 1.帮助个人确定职业发展目标 2.鞭策个人努力工作 3.引导员工发挥潜能 4.评估工作成绩 （二）职业生涯设计对企业的作用 1.保证企业未来人才的需要 2.使企业留住优秀人才 3.使企业人力资源得到有效的开发 第二节 职业生涯设计基本理论 一、职业发展阶段理论（多选） 职业生涯分为 4个阶段：探索阶段、立业与 发展阶段、维持阶段和衰退阶段。 （一）职业探索性阶段 （二）立业与发展阶段 （三）职业维持阶段 （四）职业衰退阶段 二、职业锚理论 二、职业锚理论 （一）职业锚的含义 职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时 所围绕的中心。 （二）职业锚的类型 1.技术智能型职业锚 2.管理型职业锚 3.创造型职业锚 4.自主独立型职业锚 5.安全稳定型职业锚 二、职业锚理论 三、需求与职业的适应 四、兴趣与职业的吻合 五、能力与职业的匹配 六、气质与职业的匹配 七、性格与职业的匹配 第三节 员工个人的职业生涯管理 一、职业生涯设计的步骤（大题） （一）确定人生目标 （二）自我评估 （三）职业生涯机会的评估 （四）职业的选择 （五）职业生涯路线的选择 （六）设定职业生涯目标 （七）制定行动计划与措施 （八）评估与回馈 二、员工自我的职业生涯管理 （一）增强职业敏感性 （二）提高学习能力，防止技能老化 （三）维持个人的工作与家里的平衡 第四节 组织对员工的职业生涯管理 一、职业生涯管理概念 （一）职业生涯管理概念 职业生涯管理是指组织管理部门根据组织 发展和组织人力资源规划的需要，根据员 工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮 助员工具体设计个人合理的职业生涯发展 规划，为员工提供适当的教育、培训、轮 岗和提升等发展机会，协助员工实现职业 生涯规划目标。 （二）建立动态的职业生涯管理系统 （三）职业生涯管理流程 有以下几个方面内容： 1.员工自我评估 2.组织对员工的评估 3.职业信息的传递 4.职业咨询与指导 5.员工职业发展设计 二、为员工提供职业生涯发展通道 （一）组织内部职业发展通道模式 （二）管理继承人计划 （三）双重职业发展通道 三、职业生涯不同阶段的开发策略 （一）职业准备阶段的开发策略 （二）职业探索阶段的开发策略 （三）立业、发展与维持阶段的开发策略 （四）衰退阶段的开发策略 四、 “玻璃天花板 ”效应 “玻璃天花板 ”的原因包括： .缺少培训； .低成就需求； .不公平的工资制度或工资提升不满意； .岗位职责不清； .由于缺少发展机会而造成的职业成长过 慢。 造成结构停滞状态的原因有以下三种： 1.结构型停滞 2.满足型停滞 3.生活型停滞 第四节 国外职业生涯开发的新发展 一、易变性职业生涯 二、工作重新设计 三、弹性工作时间 四、组织变革带来职业模式变换 第八章 员工培训与发展 一、员工培训与发展的概念和形式 （一）员工培训的含义 员工培训是指通过一定的科学方法，促使 员工在知识、技能、能力和态度 4个方面的 行为方式得到提高，以保证员工能够按照 预期的标准或水平完成所承担或将要承担 的工作和任务。 区别： 员工培训强调的是帮助员工更好的完成现在承担 的工作，而员工开发强调的是鉴于以后的工作队 员工将来提出更高的要求，而对员工进行的一种 面向未来的人力资本投资活动，可是说培训是开 发的基础。内部员工培训范围比员工开发的范围 要广。培训面对的是全体员工，而开发面向的主 要是企业的科技、工程专业技术人才以及只要的 管理人员。 二、为什么要进行员工培训与开发 （作用） （一）来自内部劳动力市场理论的依据（ 名词解释） 内部劳动力市场是指员工的雇佣和工资并 不直接受外部劳动市场的影响，而是由企 业按照内部的规定和惯例来决定，从而形 成一个与外部劳动力市场相对隔离的内部 劳动力市场。 （二）企业增强自身竞争优势的需要 1.员工培训是企业发展的支柱 2.培训逐渐成为员工对企业的要求 3.培训为企业树立良好形象 三、员工培训与开发的原则 （一）战略原则 （二）长期性原则 （三）按需施教、学用一致原则 （四）投入产出原则 （五）培训方式和方法多样性原则 （六）全员培训与重点培训相结合 第二节 员工培训体系的构建 一、员工培训体系构建的要求 （一）结合企业文化 （二）紧扣企业目标 （三）强化其他人力资源管理机构的支持 二、员工培训系统模式 （一）培训需求分析 （二）制定培训计划 （三）培训效果评估 第三节 培训技术与方法 一、直接传授培训方式 （一）课堂教学法 （二）工作指导法 （三）影视法 优点：在于形象，但如果缺乏现场讲解，其效果 会受到很大的影响，而且这种方法比较枯燥单一 ，不易于员工集中精神，掌握重点。培训效果并 不大，其主要是为了增强培训的效果，提高培训 工作的趣味性、生动性，而作为其他培训方式的 辅助培训设备。 二、参与性培训法 （一）较色扮演法 （二）案例研究法 优缺点：案例研究法是一种信息双向性交流的培 训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一 起，是一种非常有特色的培训方法。不过同时案 例研究法需要较长的时间准备案例，需要较多的 培训时间进行案例分析； （三）头脑风暴法 （四）游戏法 三、其他培训法 第四节 培训效果评估与成果转化 一、培训评估概述 好处：第一，通过评估，可以对培训效果 进行正确合理的判断，以便了解某一项目 是否达到原定的目标和要求；第二，通过 评估，看看受训人知识技术能力的提高或 行为表现的改变是否直接来自培训本身； 第三，通过评估可以找出培训的不足，归 纳出教训，以便改进今后的培训；第四， 通过培训评估可以检查培训的费用效益。 二、培训效果的层次分析（多选） 反应层面、学习层面、行为层面和效果层 面。 第九章 员工激励类型与模式 第一节 激励概述 一、激励的特性 二、激励理论概述 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG理论 4.期望理论 5.激励需要理论 6.公平理论 四、影响员工激励效果的因素 （一）企业外部环境 1.经济发展水平 2.传统文化 3.社会环境 （二）企业内部环境 1.管理方式 2.领导方法 （三）个体因素 1.收入水平 2.受教育程度 3.年龄与工龄 4.性格特征 5.个人价值观 第二节 激励手段 （三）寻求奖惩的最佳结合点 （ 1）奖励和惩罚要相互结合 （ 2）以奖为主，以罚为辅 （ 3）奖惩要适度 （ 4）奖惩应指向具体行为 二、特殊奖励 （三）授权激励 1.授权激励概述 授权激励的作用主要表现在： （简答、多选） 第一，有效的授权以多种方式为长期竞争优势提 供基础，因为授权不仅可以增加组织中的权力总 量，而且还能增强雇员的工作动力。 第二，有效的授权激励有助于员工的成长。 第三，有效的授权有助于共同远景的形成。 第四，有效的授权有助于学习型组织的形成。 2.授权的误区 第一，拒绝授权。 第二，授权之后放任不管。 第四节 员工类型与激励 一、不同年龄阶段的员工激励 二、不同性格类型的员工激励（选择题） 1.指挥型的激励技巧 2.关系型的激励技巧 3.智力型的激励技巧 4.工兵型的激励技巧 四、团队激励（大题） 1.给团队制定清晰的目标 2.评定团队等级，提高团队地位 3.肯定团队的成就，及时提高团队成就感 4.培养良好的团队文化，搞好团队精神建设 5.在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝 聚力 6.增加对团队内部的成员的激励 7.了解团队成员的需求 第十章 绩效考评与绩效管理 绩效沟通的技巧（多选题） 1.倾听技术 2.反馈技巧 绩效指标确立的基本步骤 （ 1）工作分析。 （ 2）工作流程分析 （ 3）绩效特征分析 （ 4）理论验证 不同考评主体参与考评的优缺点（多选） 上级 同事 自己 下级 相关客户 360反馈评价法 又称全方位绩效考评，即由被评价者上级 、同事、下属和客户，不记名对被评价者 进行评价，被评价者也进行自我评价，然 后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮 助被评价者提高能力、水平和业绩的一种 考核评价法。 四、绩效考评结果的运用 （一）选拔与招聘 （二）人力资源开发与培训 （三）报酬方案的设计与调整 （四）协调处理内部员工的关系 （五）认识和调动员工潜能 五、绩效考评的评价及其改善（多选） 必须达到以下五个方面： 战略一致性、效度高、信度强、广泛的可 接受性、明确的指导性。 第十一章 薪酬设计与薪酬管理 全面薪酬体系（多选） 全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非 货币性薪酬体系。 三、薪酬决策的主要内容 主要包括：薪酬决定标准、薪酬支付结构 和薪酬制度管理等三方面。 1.薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据， 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等。 2.薪酬结构是指薪酬的各个构成部分。 （ 1）固定薪酬和变动薪酬。 （ 2）短期激励和长期激励。 （ 3）非经济薪酬和经济薪酬。 3.薪酬制度管理。 （ 1）集权管理与分权管理 （ 2）员工参与度 （ 3）内部公平与外部公平 （ 4）窄带薪酬与宽带薪酬 四、薪酬成本控制欲总额预算 （一）薪酬成本 1.薪酬成本的分类（单选） 薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物 和现金报酬，以及代雇员向