人力资源管理的基本概念

1 请大家把手机转为 静音或关机， 谢谢！ 2 现代企业的竞争 是人才的竞争 现代企业的竞争，归根到底是人才的 竞争。如何把人作为一种核心的增值资源， 加以合理的管理与开发？如何有效调动企业 员工的工作积极性与主动能动性？ 现今，已成为包括非人力资源部门在 内的，各级企业管理者的核心任务和主要职 责。 3 人力资源管理的系统效力 对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应 该成为所有管理者必须具备的基本管理能力。 实践证明，只有在各级管理者和所有员工的积 极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能真正 做得到位，才能真正发挥出应有的系统效力。 4 增强团队凝聚力 我们籍以希望通过这样的培训，突出人 力资源管理的实践性、参与性和互动性。 促使大家树立人本主义管理思想，掌握 现代企业人力资源管理的先进理念和方法， 在我们的实际工作中学以致用，更好地参与 到企业人力资源管理的体系建设中，以增强 企业的团队凝聚力。 5 企业人力资源管理的三大疑惑： 促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织保障 提升人力资源的规范管理 领导艺术的感性管理 V 人力资源的理性管理 人事管理 V 人力资源管理 直线部门经理 V 人力资源管理部门 6 舒尔茨的人力资本理论 n 人力资本 是指知识、技能、资历、经验和熟练程 度、健康等的总称，代表人的能力和素质。 n 其显著标志是 既是人自身的一部分，同时是一种 资本，是未来收入的源泉。 n 人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。 n 舒尔茨其人 芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提 出人力资本理论。 7 理解和需求： 个人需求 组织目标活性系统 企业富有前途 工作富有挑战 员工富有成就 员工对公司的理解和需求 8 对人性的基本分析与判断 X理论 n 人的本性是懒惰的； n 缺乏进取心； n 不愿承担责任； n 天生以自我为中心； n 经常采取消极，甚至 是对抗的态度。 Y理论 l 能够进行自我控制； l 能够主动承担责任； l 具有解决各种问题的 能力； l 并非天生就对组织的 要求采取消极或抵抗 态度。 9 人力资源管理与人事管理 n 一般的人事管理是通过他人把事情管好； n 人力资源管理实行的是人本化管理，将人力视 为第一资源，更注重对其潜力的开发，或者把人 力当成资本加以运作； n 人力资源部门应成为组织的效益部门，更具有 战略性和整体性。 n 浅析：人力资源管理者必须具备的双重性格。 10 n 其 职能好比企业总经理的内阁。它必须了解公司 员工的性格、品行、特点、特长，并可以根据工作 需要，按照组织程序，适时调动或调整员工的工作 ，决定部门主管或员工的升迁和选拔与培养，做到 人尽其才，才尽其用。 n 只有运筹帷幄于股掌之间，方能决胜于千 里之外。 n 例：刘备与诸葛亮 人力资源管理部门的职能 11 企业人力资源管理系统 获取：工作分 析、招聘录用 激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励 开发：员工教 育培训、职业 生涯发展 整合：企业文 化、团队建设 人力资源 管理目标 公司战略 基础管理 法律 环境 12 21世纪人力资源管理策略 n 知识经济时代，是一个人才主权时代，也是一 个人才赢家通吃的时代。 n 员工是企业的客户，企业人力资源管理的新职 能，就是向员工持续提供客户化的人力资源产品 与服务。 n 在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知 识工作者的管理。 13 21世纪人力资源管理策略 n 在 21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模 式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略 合作伙伴关系。 n 人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险 增加。 n 人力资源管理走向全球化、信息化、产业化。 14 21世纪人力资源管理策略 n 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务 、支持、创新、学习、合作、授权、赋能，将成 为人力资源管理的新准则。 n 人力资源管理的核心 是人力资源价值链管理 。 n 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理 重心下移。 15 中国加入 WTO后 的 人力资源管理 n 加入 WTO， 我国企业面临的三大挑战（全球化、 市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦 于人的素质和人力资本投资上。 n 加入 WTO， 对我国企业而言，不仅仅只是一场简 单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的 竞争。 n 换言之，单单拥人才，并不代表企业的成功！ n 加入 WTO， 我国企业现行的人事、工资制度难以 维系，必须进行改革。 16 创业期 成熟期 时间 企业状态 成长期 企业生命周期规律分析 更生期 衰退期 17 快速成长型企业面临的管理问题 管理陷阱 职责界定不清 流程运行不畅 规范执行不力 工作分析 流程优化 机制建设 18 人力资源管理问题的解决方案 一、组织诊断 进行现有组织的 SWOT分析 二、工作分析 职责、责任、权利的细分 三、流程优化 保证流程畅通，职责权明确 四、人才测评 战略思维，强调用人的眼光和智慧 五、员工开发 人的智商可读 12个博士 六、激励机制 正负激励制度的完善 七、绩效管理 科学的绩效考核 八、企业文化 企业的愿景、组织行为等等 19 一、组织诊断方式 n 深度访谈 n 采用 SWOT的分析方式，通过与各部门领导、员工的深 入细致的访谈，然后进行研究，总结公司现阶段存在的 优势与机遇、风险与威胁。 n 问卷调查 n 把企业常见的问题或概率不清的问题，整理成问卷式 选择题，员工不计名的填写上交。 n 综合各项分析，提出解决问题的办法，并付诸实施。 20 内因 外因 SWOT 分析 S(strength) 优势 W (weakness) 弱点 O(opportunity) 机会 T(threaten) 风险 挑战与机会共存，优势与弱点一分为二。 特征鲜明、一目了然；结构简单、便于决策。 21 优势： 弱点： 你擅长于干什么？ 你与众不同的是什么？ 你拥有什么新的技能？ 顾客为什么来你这里？ 你干不了什么事？ 哪些方面你技不如人？ 你最缺的是什么？ 你无法满足顾客的哪些需求？ 机会： 风险： 市场上有哪些好消息？ 顾客有哪些新的需求？ 资金有哪些新的来源？ 又有哪些新的技术发明？ 经济是否在大起大落？ 竞争对手在做什么？ 市场有哪些突发事件？ 国内外又出台了哪些新的限制政策 ？ SWOT 图图 22 根据 SWOT 分析，配对决策 如何把握机会，扩大优势？ 如何利用优势，消除风险？ 如何利用机会，克服弱点？ 如何自我保护，规避风险？ 23 适应人员流动，思考留人策略 n 管理人员应改变传统的 “最大限度降低员工 跳槽率 ”的管理思想方法，而采用新的管理思 想。 n 应该意识到：员工的流动，最终是由市场 决定的，而不是由企业决定的。 n 只需要采用适当的方法去影响具体的跳槽对象及 其跳槽时间，变被动为主动。 24 适应人员流动，思考留人策略 留人战略新观念 把应该留下的员工分为： A、希望能长期留住的员工； B、希望在今后一段时间里留住的员工； C、不必尽力留住的员工。 25 留人艺术： n 是薪酬留人？ n 是感情留人？ n 是事业留人？ 适应人员流动，思考留人策略 26 n 员工男女性别差异； n 员工年龄变化而产生的变化； n 员工因工作水平和能力的变化的变化； n 员工职业生涯定位前后的变化； n 员工婚前婚后的变化； 适应人员流动，思考留人策略 n 现代企业的人力资源管理，必须关注以下细节： 27 适应人员流动，思考留人策略 n 作为人力资源管理部门和各级部门领导， 必须清楚的认识到： n 不同阶段的员工对待遇、感情和事业的 倾向侧重点，是有明显差异的。 n 所以，我们必须时刻关注他们的变化，否则， 他们会因为任何一种原因，达不到他们的期望值 时，不得已选择离开。 28 n 当然，这样的工作，对各个职能部门来讲，在日 常的企业生活中，更多的精力是在企业发展的其他 绩效方面，而往往忽略了这一问题。 n 怎么办呢？ 适应人员流动，思考留人策略 n 这些工作，就需要我们的人力资源管理职能部门 来做。 n 未来企业的持续稳定发展，人力资源管理部门将 是不可缺少的企业重要组成部分。 29 适应人员流动，思考留人策略 n 但，这需要企业投资者，授予人力资源部门这个权 能，方能行之有效。 n 为什么说企业发展到一定阶段，人力资源部门将作为 特殊的职能部门独立出来？ n 因为这个时候的企业人力资源开发和人力资本运作， 需要专门的特殊职能部门来做。 n 也需要公司各部门主管的协调和配合，否则，搞好 人力资源管理也将只是一句空话。 30 部门主管协调与配合人力资源管理的重要性 n 首先，各部门领导不要这样认为：有人力资源部门 的存在，员工的管理就不关我们的事儿。 n 其实，员工在工作期间的不正常反映，如：突然出 现的情绪异常、心不在焉、粗心大意等，部门主管首 先考虑的是寻找原因，帮助员工打开心结。 n 必要时求助于人力资源部，帮助他们解开思想包袱 ，千万不要等同于那些一贯表现不好的员工，给 “一棍 子打死 ”。 31 n 沟通从心开始 n 经常性的与员工交流，不单可以掌握一线信 息，了解员工的心声，也有助于提升领导的形 象，提高团队的凝聚力，更有利于工作的顺利 开展。 n 与其说新中国革命的成功，不如说是毛泽东 的成功！ 部门主管协调与配合人力资源管理的重要性 32 n 领导形象等于企业形象 n 在一线的员工，很少有机会与企业高层领导接触 ，因此，部门主管的形象，他们的一颦一笑，工作 作风等，在很大程度上代表着企业形象。 n 要树立企业形象，首先要从我们的领导开始。 n 案例：我们公司的员工啊，没办法，素质差得很 ，咋个管得好嘛 部门主管协调与配合人力资源管理的重要性 33 n 什么叫做企业领导？ n 领导的职责是什么？ n 你知道员工喜欢什么样的领导呢？ n 你能说出员工喜欢你的几条理由吗？ n 你想过需要你的员工喜欢你什么吗？ 部门主管协调与配合人力资源管理的重要性 34 n 你知道 n 员工心目中的领导形象是什么样子吗？ n 1、 有修养，宽容大度，知识面广； n 2、待人温和，平易近人，不怒自威； n 3、有魄力、洞察力，办事果断； n 4、办事稳重，不急功近利； n 5、善于倾听与沟通。 部门主管协调与配合人力资源管理的重要性 35 n 作为领导，必须承认普通员工与自己的差距。 n 对那种累教不改、影响恶劣的员工，唯一的选 择就是杀一儆百，杀鸡儆猴。 n 对那种本质不坏可以帮助的员工，多给他们一 点宽容、帮助他们认识错误和改正错误。 n 做到赏罚分明，罚，罚得心服口服；奖，奖得 明明白白。 n 例：诸葛亮的 前出师表 部门主管协调与配合人力资源管理的重要性 36 企业组织机构变革的必然趋势 n 扁平化： 减少中间层次，增大管理幅度，促进 信息的传递与沟通； n 小型化： 压缩企业规模，缩小核算单位，构建 小巧玲珑的组织架构； n 弹性化： 就是企业为了实现某一目标，而把在 不同领域工作的、具有不同知识和技能的人，集 中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项 目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩 ，富有弹性； 37 组织机构变革的必然趋势 n 虚拟化： 大量的劳动力将游离于固定的企业 系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳 逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛 青睐； 如：企业高层、营销前沿等等 n 网络化： 主要体现在企业形式集团化、经营 方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递 网络化。 38 个体资质与职业特性 n 不同的人，在从事工作的资质方面是存在 个体差异的； n 不同职业或工种，需要具备不同独特资质 的人来完成； n 一个企业，要想取得高质量的绩效，就必 须努力把每一个人都安排到最适合发挥他 们资质的职业上去 。 n 千万不要招聘 “张飞 ”去当文秘。 39 二、工作分析 n 工作分析 ： 是对组织中某个特定工作职（岗） 位 的目的、任务、或职责、权力、隶属关 系、工 作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析， 并据此编制职位说明书或职位操作手册。 n 工作描述： 确定工作的具体特征； n 任职说明： 找出工作对任职人员的各种要求。 40 41 42 沟 通 关 系 沟通对象 沟通事项 沟通方式 相关流程 总裁 上报每日订货量 电子邮件 定货发货 接受代理商定货单 商务流 01 代理商 促销品发放 根据发放数量清单 商务流 05、 06 营销总部 与代理商有关的各种信息沟通 转交代理商销售报表和各 类扣费及促销品发放报 表。 商务流 05、 06、 07 生产制造中心 下达生产任务 根据订货及汇款情况，填 写生产任务单通知生产制 造中心进行生产。 商务流 01、 02 财务部 核对代理商汇款 根据代理商订货量核对汇款情况。 商务流 01 客户服务中心 维修配件 的供应 保修期的换货 填写换货单和配件领用单 商务流 03 品牌部 促销品入库 填写入库单 其他各部门 赠机借机 填写赠机单和借机单 商务流 04 43 44 为什么需要工作分析？ n 是人力资源规划的基础； n 有助于选拔和任用合格人员； n 有助于设计积极的员工开发计划； n 为绩效考评提供标准和依据； n 有助于实现公平报酬； n 有助于人力资源开发管理之整合功能的实现； n 实现人力资源调控的基本保障。 45 工作分析的过程 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 发展趋势 反馈信息 46 准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况， 确定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下： n 组成由分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作组； n 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作 的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结； n 把各项工作分解成若干元素和环节，确定工作的基本难度； n 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的 问题，或对新岗位任职说明书提出需要解决主要问题。 47 调查阶段 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整 个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方 面作一个全面的调查，具体工作如下： n 编制各种调查问卷和调查提纲； n 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键 事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环 境和社会环境； n 对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管 人员、 “典型 ”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈 记录； 48 分析阶段 分析阶段的主要任务是：对有关工作特征和工作 人员特征的调查结果，进行深入全面的总结分析， 具体工作如下： n 仔细审核、整理获得的各种信息； n 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键 成分； n 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 49 完成阶段 完成阶段的任务就是：根据工作分析规范和信息编制 “ 工作说明书 ”。具体工作如下： n 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟 “工作说 明书 ” n 将草拟的 “工作说明书 ”与实际工作对比； n 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究； n 修正 “工作说明书 ”； n 形成最终 “工作说明书 ”，并应用于实际工作，同时注 意收集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。 50 n 整理现行工作程序，编制业务流程 n 对组织流程优化 n 形成一套组织的流程编制体系 三、流程优化 51 流程优化的目的 消除无效环节 提高工作效率 周期最短 质量最好 成本最低 服务最优 52 53 四、人才测评 n 心理测试：职业能力倾向性测试 个性测试 价值观测试 职业兴趣测试 情商测试 n 智能测试：智力测试 技能测试 专业知识测试 54 气质体型说 德国 克瑞奇米尔 体型 气 质 行 为倾 向 斗士型 粘着气 质 固 执 、 严 格、理解 迟钝 、行 为 冲 动 肥短型 躁郁气 质 社交、有温情和感情 瘦 长 型 分裂气 质 非社交、怪癖、神 经质 55 气质血型说 日本：古川竹二 n A型气质 ：温和、老实稳妥、多疑、怕羞、 顺从、依赖他人、感情易冲动。 n B型气质 ：感觉灵敏、镇静、不怕羞、喜社 交、好管闲事。 n AB型气质 ：上述两者的混合型。 n O型气质 ：志向坚定、好胜、霸道、不听指 挥、喜欢指使别人、有胆识、 不愿吃亏 。 56 员工甄选方法及技巧 高薪挖掘 招聘 广告 职场 招聘 在职 员工推荐 慕名 而来者 网络 信息 渠道 一、员工来源渠道 57 二、普通员工招聘流程 部门岗前培 训 填写上岗通 知书行政操守培 训人力资源部 初选 上岗试用 合格 /不合同（返回） 返回人力资源部 58 二、普通员工招聘流程 1、根据不同工种要求的性别、年龄、学 历、形象、气质、智力等， 甄选方式： （ 1）简历式 （ 2）问卷式 （一）初选要求： 59 2、行政培训 （ 1）初选合格者的培训，包括组织纪 律、工作要求、安全意识等等。 （ 2）通过培训和交流，准备上岗通知 书，并填写对该员工的个人评价。 二、普通员工招聘流程二、普通员工招聘流程 60 二、普通员工招聘流程 3、上岗通知： 由人力资源部填写上岗通知书，交部门 经理进行岗前培训。 4、岗位培训（分岗前和岗位培训）： 合格者准予录用，填写回执交人力资源 部存档；不合格者，连同上岗通知书， 退回人力资源部，并说明理由和依据。 61 离 职 原因 姓名 待 遇 感 情 事 业 企 业 文 化 何事些 马 德干 ？ 员工离职原因统计表 62 三、中层干部的招聘甄选 单一预测决策模式 从多个应聘者中，为某一职位或某类性 质相似的职位，甄选一个或若干个任职 者的决策模式。 应聘者甲 应聘者乙 应聘者丙 职位 63 年龄 资历 学历 政治思想 水平 组织领导能 力 事业心 健康 家庭 综合得分 甲 44 在职副 科长 4 年 高中 稳重老练 ，善于抓 思想政治 工作 对有关业务 较熟悉，分 析、判断、 组织能力强 兢兢业业 ，但谨小 慎微，魄 力不大 每天坚持 工作 8小 时 良好、无 后顾之忧 得分 0.5 0.9 0.8 1 1 0.8 0.8 1 乙 35 在职副 科长 1 年 大专 热情高 ,但 不善于抓 思想政治 工作 对基层情况 较了解 ,接 受力强 ,有 创新精神 事业心强 , 立志作贡 献 ,有魄力 每天坚持 工作 12小 时 家庭负担 较重 得分 1 0.7 0.9 0.8 0.8 1 1 0.4 示 例 64 五、员工培养和潜力开发 n 归纳起来有以下几点： 1、育道德 2、培能力 3、传知识 4、建观点 招聘工作完成，只能表示人力资源管理工作对某人 而言，是一个刚刚开始，接下来是：思想道德、专 业知识、技能提升、职业生涯、个人评估、人生价 值观、社会价值观等的学习和培训。 65 培训分类与分工 培训分工 行政办公室或 人力资源部负责 部门主管负责 人力资源部负责 培训分类 1、职业操守培训 2、工作技能培训 3、思想观念培训 66 一、员工的职业操守培训 n 1、培养员工的组织纪律性（员工手册） n 2、进行个人评估（自信、自负与自卑） n 3、帮助员工树立新风尚（思想道德） n 4、个人愿景与企业愿景的碰撞。 n 通过培训与交流，对初选合格者写上评语 ，填写上岗通知书，交部门主管。 67 n 1、工作技能的岗前培训和岗位能力提升培训 A、岗前培训，合格者准予录用； B、岗位能力提升培训，通过笔试、口试、操 作考试，考试结果记入员工档案，作为员 工年终奖励、工资晋级、升职的重要参考 依据； n 2、岗位安全知识培训 培训不合格者，给与负激励考核，两次不 合格者，给与工资降级、降职处理。 二、员工的工作技能培训 68 n 1、员工的思想统一与观念更新 n 2、帮助员工如何进行职业生涯定位 n 3、帮助员工树立新时代的人生价值观 n 4、培养员工随机应变和解决问题的能力 n 5、公司领导的管理能力提升与领导艺术培训 三、员工的思想观念培训 n 沟通从心开始，通过员工愿景与企业愿景的碰撞， 帮助员工树立自信，进行企业和员工的价值链连接， 团结一心，共创辉煌灿烂的明天。 69 诊原因 注重员工综合能力培养 找问题 列主次 作权衡 出对策 定决策 付实施 培养员工随机应变和解决问题的能力 70 六、建立科学的激励机制 n 外在报酬： 是指员工因受雇佣而获得的各 种形式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津 贴、股票期权及以各种间接货币形式支付的 福利等。 n 内在报酬： 是指由于员工自己努力工作而 受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的 工作的荣誉感、成就感、责任感。 71 薪酬制度的类型 n 自然工资体系（基本工资） n 职位工资体系（职务工资） n 绩效工资体系（奖金） 3P+M薪酬类型，也可叫做工资结 构，一般分为： 72 自然人工资体系 n 自然人工资体系 是根据劳动者的潜在劳动， 即劳动者自身能力高低，支付工资的薪酬制度。（ 年薪制工资制只是其中的一种）。 n 劳动者的潜在劳动包括的内容有： 职工的文化程度 劳动者的专业知识和专业技能水平 劳动者的工作经历和经验 73 职位工资体系 n 职位工资 是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳 动条件等评价要素，确定的职位级别作为工资报酬 的根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工 资标准的一种工资支付制度。 n 它的主要的特点 对岗不对人。 n 实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评价 ，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。 74 绩效工资体系（奖金） n 绩效工资 是以实际的最终劳动成果确定 员工薪酬的工资制度，工资支付的根据或主要 根据是工作成绩和劳动效率。佣金制和计件工 资就是绩效工资的典型形式。 n 在实践过程中，绩效的衡量，往往通过员工 的绩效考核，根据员工考核的结果而增发的奖 励性工资。 75 员工福利制度 福利类型 占总劳动成本 % 退休金与各类保险费 12.1 有资事假病假及其他休假 9.5 社会保险失业补助及其他法定福利 9.0 午间休息，上洗手间等付薪的停工时间 3.5 其他金钱性与服务性福利 2.5 小计 36.6 76 福利制度的作用 n 吸引人才的加盟； n 有利于留住人才； n 间接提高企业生产效率 ； n 间接大大降低运营成本 ； 77 员工福利类型 经济性福利 额外金钱性收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 教育培训性福利 饮食性福利 医疗保健福利 意外补偿金 离退休福利 带薪节假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保障 中国特殊国情确定的某 些福利 培训 是员工最大的 福利； 78 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 七、绩效管理 79 绩效管理 -人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 绩效管理 组织体系 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目标管理 工作分析 80 有效的绩效管理体系 n 有效的绩效管理，应该是有 效率 的。 n 有效的绩效管理，应该是有 效益 的。 n 如何理解年薪制为画饼艺术？ 81 绩效的关键指标（ KPI） 考虑到绩效评估的效率，往往会将绩效指标集 中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，这就 是绩效的关键指标。 n 关键绩效指标 是用于评估和管理被评估者绩 效的定量化或行为化的标准体系。 n 关键绩效指标 体现对组织目标有增值作用的 绩效指标。 n 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理 人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等 方面的沟通。 82 组织目标分解 工作单元职责 B D C A 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效期间 评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断 绩效管理工作流程图 83 经理人的年薪制 n 1、 实行经理人年薪制的三大理由： n （ 1）完善企业机制，现代企业用人制度的发展 趋势； n （ 2）充分发挥和调动经理人的潜在能力； n （ 3）量化工作绩效，提高企业自控能力，以顺 利实现企业预定目标； 84 经理人的年薪制 n 2、经理人年薪制的分类： n A、七一二标准 n B、六二二标准 n C、五二三标准 85 经理人的年薪制 3、以年薪 18万的七一二为例： 基本工资 占 70% 季度奖金 占 10% 年终奖金 占 20% 86 1） 基本工资 70% 例： 假定某销售经理人为年薪 18万人民币，等于 180000 70%=14000012个月 =10500 元； 即：该经理月基本工资为 10500元 /月； n 月基本工资不作月绩效考核。 以年薪 18万的七一二为例 OR 87 n （ 2）季度奖金 10% 相当于 180000 10%=18000元 4个季度 =4500元 即：该经理本季度奖金为 4500元； n 季度奖金，参照（ KPI）绩效考核办法： 1） 100%完成季度销售任务的； 2） 100%回款的； 3） 100%季度利润率达标的； n 未完成的按比例系数扣减，因特殊情况而非 本人原因的，需提前报告，经审批，季度考核 可作适当调整。 以年薪 18万的七一二为例 88 n 3）年终奖 20% 相当于 180000 20%=36000元 即：该经理本年度年终奖金为 36000元； n 年终奖金，参照 KPI绩效考核办法： n 1） 100%完成年销售任务的； n 2） 100%回款的； n 3） 100%年利润率达标的； n 未完成的 ,按比例系数扣减。 以年薪 18万的七一二为例 89 4、 超额完成任务与利润率超标 n 在建立良好的营销体系的基础上，企业总体或部分营 销分公司，超额完成销售计划任务和提高利润率是正常 现象； n 如何让各营销部门根据地区优势，在公司政策与制度 允许的情况下，超额的完成任务或提前完成任务呢？ 1）需要灵活的、更好的激励机制； 2）超额部分的奖励不同于计划任务，以激励员工 再接再励为目的； 3）双赢为前提，可以选择多项考核标准； 90 年薪不是经理人最终年收益 n 一、经理人 100%达到各项考核指标的可能性很 小； n 二、经理人的收益，还包括超额指标考核的额外 收益； n 三、经理人的收益，可能还有公司提供的其他福 利与津贴； 91 八、企业文化 n 没有文化，企业也可以实现成长，但没有 文化的企业，实现不了可持续成长。 n 文化决定着成长的可持续问题。 n 从这个意义上说： 我们的企业能否长大 与企业文化建设有着密切关系。 92 什么是企业文化？ 是一种综合的战略管理 企业精神企业精神 （共同价值观）（共同价值观） 规章制度 （法治、硬性） 企业形象企业形象 行为模式 （道德、软性） 93 企业文化 核心价值观 团队精神 学习型组织 个性化服务虚拟经营 沟通与交流 企业文化包括那些内容？ 知识经济 企业领导形象 94 企业文化是企业的价值立场 n 核心价值观 n 把握价值立场 n 遵守价值立场 95 “敬业报国，追求卓越 ” 青岛海尔公司的核心价值观是什么？ “用户永远是对的，海尔真诚到永远 ” “Haier and Higher”（ 海尔永创新高） 96 “产品产品 是我们努力的最终目的， 利润利润 是衡量我们成就的尺度。 ” 福特公司的核心价值观是什么？ 97 “做 开拓者，开拓者， 不模仿别人。 努力做看似不可能的事情。 ” 索尼公司的核心价值观是什么？ 98 顾客是朋友， 员工是伙伴。 沃尔玛公司的核心价值观是什么？ “让老百姓买到 有钱人享受的东 西 。 ” 99 企业文化是企业和员工的心理契约 n 企业文化是共同利益的约定 n 企业文化是公正的价值分配制度 1、 在我们的企业内部，员工的付出和能力价值是否 合理呢？ 2、如果不合理，将会导致什么样的结果呢？ n 企业文化是对知识与才干的尊重 n 我们的企业是否真正做到尊重知识、尊重人才了呢 ？ 100 沃尔玛公司的核心价值观之一：员工是合伙人。 体现在三项政策上：利润分红、员工购股和降低 损耗奖励。给你一份合伙人的权利，