人力资源管理经典实用课件：战略性人力资源管理

本课程探讨战略性人力资源管理 为确保实现 组织 发展战略，如何设计人力资源 战略并使之成为 我们 获取竞争优势的工具？ 如何将组织发展战略转化为员工的行动？ 如何确定人员管理制度的设计思路？ 如何确定绩效管理制度的设计思路？ 如何确定薪酬制度的设计思路？ 如何利用人力资源不断创造竞争优势？ 1 课程概述 2 企业（事业）持续发展的源泉 3 战略性人员管理 4 战略性绩效管理 5 战略性薪酬管理 课程主要内容 一、战略性人力资源管理的由来 二、企业（区域）发展战略与人才竞争 三、战略性人力资源管理的思维过程 四、战略性人力资源管理的框架 五、战略性人力资源管理的特点 1 课程概述 战略人力资源管理产生于 20世纪 80年代中后期 首先由美国人提出；日本企业实际上扮演着战略人力资源管理 先驱实践者的角色 源于并高于职能型人力资源管理 近一二十年来这个领域的发展令人瞩目 一、战略性人力资源管理的由来 绩效管理职位管理 薪酬管理 图 职能型 HRM的核心链 战略性人力资源管理 是指在企业总体战略框架下对 人力资源进行使用、管理、控制 、监测、维护和开发，籍以创造 协同价值，达成企业战略目标的 方法体系 包括： 战略性人力资源管理理念、 战略性组织管理体系、 战略性工作管理体系、 战略性人力资源配置体系、 战略性薪酬管理体系、 战略性绩效管理体系、 战略性培训教育体系 战略性人才培养体系 四大核心职能： 打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括 人力资源配置、人力资源开发、 人力资源评价、人力资源激励 等四方面职能，从而构建科学有效的 “招人、育人、用人和留人 ” 人力资源管理机制。 企业（区域）发展战略： 制定企业（区域）的使命、长期和短期 目标以及相应的行动方案，其中，须明 确认识到竞争对手和外部环境力量的影 响，从而取得和维持竞争优势（即维持 和取得市场份额的能力） 二、企业（区域）发展战略与人才竞争 人才竞争是现代竞争的核心，人才竞争的根本是与人的行为和 组织业绩有关的制度的竞争， 追求长效 -组织业绩最佳，管理成本最低 在重视企业（区域）发展的同时 重视员工的职业发展 战略性人力资源管理涉及战略规划和决策 以及为所有员工协调所有人力资源职能， 从而使公司取得竞争优势。 成本领先 技术领先 /创新 与客户关系密切 /服务 速度（率先进入市场、准时交货） 产品质量 便利性 。 这些是战略管理要解决的问题 确定竞争优势 我们在工作中想树立怎样的形象？ 敬请思考： 区域经济发展中需要怎样的形象？ 江西省历来的战略定位 江西省目前拥有的大优势 江西省未来可以把握的大机会 -科学发展 进位赶超 绿色崛起 战略性人力资源管理支撑企业经营（区域发展）战略 企业（区域）环境 主要战略趋势有哪些？ 可供采用的竞争策略有哪些？ 竞争优势 我们想树立什么样的形象？ 组织能力 我们需要什么样的组织？ 人力资源实践方法 人力资源管理系统应如何设计？ 三、战略性人力资源管理的思维过程 四、战略性人力资源管理的框架 流程和制度组织结构经营战略 设计 设计 创造 实施 传统的组织 应该选什么样的组织结构 ? 客户被置于哪里 ? 决策者是谁 ?(正常时 例外时 ) 员工将怎么样开展工作？ 真正影响业绩的权力由谁掌握 ? 信息流的走向及其反应时间如何 ? 有没有改进的必要 ? 怎么样设计能高效 ? 搬运铁块的实验 泰勒在伯利恒钢铁厂开始他的实验。 这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣 1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有 12 13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话 或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做 等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了 75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究 ，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密 特的人，这个人非常爱财并且很小气。 管理好工作流程 泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他 1.85 美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作 因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时 工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观 察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过 长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好 地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到 47吨， 同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制， 工人每天搬运量达到 47吨后，工资也升到 1.85美元 。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了 47.5吨，拿到了 1.85美元的工资。于是其他工人也渐 渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多 。 泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点： 精心挑选工人； 让工人有接受新方法的动力； 对工人进行训练，使他们获得足够的技能； 按科学的方法使工作标准化。 即使是搬运铁块这样的工作也存在科学， 可以用科学的方法来管理。 人尽其才，物尽其用，这是提高业绩的最好办法 人的潜力无限 ！ 如何引领和管理是关键！ 优秀的管理思路和管理制度 能使员工的能量发挥到极至 个体行为是制度的产物 员工会依据对制度设计思路的理解 自动调控行为 管理好制度 =管好个体行为 设计好制度解决工作动力问题 制度也是有成本的 -制度经济学 设计好制度 组织发展与个人需要的满足不一致， 帮助组织发展 =制造对自身的伤害， 长期如此，个体必将无法承受。 其行为将无法因责任感、 奉献精神的支撑而长期坚持 将寻求暂时的平衡。 受伤害者： 公司、 员工 制度设计失当时： 由于员工故意滥用本应该用于工作的时间， 导致了每天数百万小时的损失。 时间窃贼包括： 过分社交 处理个人事务 无所事事等 时间是可以用来投资的重要资源！ “时间窃贼 ” 确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响 有长期发展的重点（ 35 年） 注重选择和决策 考虑所有人员 与上级组织（企业）战略 和职能部门定位相适应 策应！策应！还是策应！ 用有为换有位和有利！（吃鱼与怀崽的启示） 五、战略性人力资源管理的特点 首要工作： 创造一个能在竞争中赢得先机 /营造竞争优势的优秀组织 关 键： 影响员工行为、决策与行动的思维模式、 能力与治理方式 重要性： 影响我们的竞争能力， 影响我们的战略思想 战略性人力资源管理 一、不断演变的优势之源 二、企业（区域）持续成功的源泉 2 企业（事业）持续发展的源泉 产品和工艺技术 产品的消失速度 -创新 市场保护 经济全球化 -市场开放 融资能力 资本市场国际化 -项目的盈利能力 规模经济 市场细分 -目标市场 对员工的管理 求势于人 -新的优势之源 一、不断演变的优势之源 对员工的组织和管理方式 已经成为企业（区域）持续发展的 新的竞争优势之源！ 以人为本： 二、企业（区域）持续成功的源泉 技术能力 财务能力 战略能力 组织能力 各个方面协同、配合，实现组织（区域）发展战略 员工思 维模式 组织能力 员工 能力 员工 治理 有创业精神 以客户为中心 比竞争对手学得更快 创造价值 推向市场的时间 组织能力的内容（部分） 员工管理 正确甄选员工 高效能员工的培养 提高员工工作满意度 企业结构性变革 与员工思维模式转变 员工职业生涯设计 3 战略性人员管理 工作管理 工作分析 组织结构 制度设计 理解人性 说服上司 影响同事 带动下属 -争取支持 赢得利益 满足需要 我们主张： 汶川抗震抢险、震后重建、对灾区房屋倒塌追责的态度 面对金融海啸我们的工作思路 江西经济社会发展的战略部署、各地区的战略部署 您的行为是不是上一层组织及其战略制定者想要的？ 怎样才能使我所在组织的整体工作结果让他们称心如意？ 员工的行为是不是您想要的？ 怎样才能使员工工作的结果让您和您的组织称心如意？ 例如： 个 人 业 绩 团 队 业 绩 组 织 业 绩 汇集 汇集 正确理解各层次业绩之间的关系： 一）、组织追求什么？（组织期望） 组织追求：竞争中获得发展 发展必须依靠组织业绩 组织业绩是个人业绩的汇总 二）、个人追求什么 ？ （个人期望） 个人追求需要的满足 需要的满足有赖于组织发展 业绩不过是个人实现需要满足的工具 组织期望与个人期望之间存在差异与矛盾 矛盾中的个人会怎么做？ 组织会得到什么？ 怎么办更合适？ 组织和团队领袖 是解决这一矛盾的关键人物 您恰恰能通过信息影响领袖的思路 人们主观上乐意做好工作、取得成效 由于各种原因的影响，其工作行为、工作成果 与组织期望存在差距 组织与个人均乐意且应该尽力缩小这一差距 我想说的话： 个 体 努 力 工 作 业 绩 奖 励 报 酬 满 足 需 要 二、了解人性 -理解并尊重 理解人性之一：我们真正想要的是什么？ 工作绩效 = 工作动机水平 工作能力 工作环境 工作业绩 是组织对员工工作的最终期望 想要取得好的企业经营业绩 应先控制团队行为和个体行为 管理与其说是管好员工 不如说是管好管理者的思想 1、 通过工作 员工最想得到什么？ 2、 通过工作 你想得到什么？ 理解人性之二： 我们的优势需要是什么？ 调查问卷： 下列问题中，请将您认为最重要的一项划出 我在企业中工作，最想要的是： 工作有保障 有提升和成长的机会 有较好的收入 对工作有感情 能得到培训和学习 工作有趣味 工作富有挑战性 工作条件好 管理者富有人情味 组织发展 人们对个人利益的关注 远大于 对组织发展的关注 真实情况： 员工会成为管理者想像的那种人： 你期望他是勇士，他就真成了勇士， 你把他看作是吃干饭的，他果然就成了吃干饭。 管理者依据基本认识设计管理制度 管理制度牵引员工的行为 员工 成为管理者想像的那种人 理解人性之三： 个体行为的动力系统 外界要求 内在需求 目 标 外在压力 内在动力 目标吸引力 内在动力： 人生价值 成就 地位 知识 -发动机 外在压力： 竞争 惩罚 末尾淘汰 -狼 虎 目标吸引力： 钱 职位 文凭 -金元宝 你的身边有无数的人，其中 请回答： 谁愿意帮你成功！ 你最愿意帮助谁？ 谁会帮助你？ 陌生人 我 熟人 至亲 密友 同事 同学 一般朋 友 亲戚 如果 ？ 如果 ？ 您让他们变成？ 远 景 与 愿 景 第一层： 组织目标与个人目标一致 中松义朗 目标一致理论 个人目标 组织目标 F = Fmax COS Fmax=潜在的最大的能力 F：实际发挥出的能力 ：个人目标与组织目标之间的夹角 =0度 F=？ =90度 F=？ =180度 F=？ 第二层： 阶段性目标、平台目标与最终目标的关系 个人工作行为、团队协调及组织系统工程 间的关系处理 绝对不能赢了 “眼前战斗 ”输了 “最终目标 ” 我成功了，原因是： 1、 2、 3、 4、 我失败了，原因是： 1、 2、 3、 4、 理解人性之四：成败归因研究 他成功了，原因是： 1、 2、 3、 4、 他失败了，原因是： 1、 2、 3、 4、 努力、能力、难易、机会 自我设限 情绪失衡 请注意规避： 影响人际关系的因素 理解人性之五： 调查发现 造成人员流失的第一位原因是人际关系紧张 1.距离远近 2.交往频率 3.相似性 4.需要的满足 5.外貌 塑造员工的思维模式 业绩衡量与管理 得到奖励的 “ 有价值 ” 有 “价值 ”的 得到衡量 得到衡量的， 得到完成 得到完成的， 得到奖励 忌希望 “A”却奖励 “B”的蠢事 我们衡量什 么（结果、 行为、过程 ）？ 我们奖励什 么（结果、 行为、过程 ）？ 我们说什么 有 “价值 ”（ 价值观、战 略、远景目 标、使命） ？ 差距 冲突 模糊 工作分析 -充分了解工作 设计工作流程 组织结构 -扁平化 选人用人 -人与事匹配 员工培养 -新的投资 员工工作满意度 -善待员工、理解员工 职位管理中： 一 )、为什么要选？ 二 )、选什么？ 三 )、怎么选？ 选人 用人 一 )、为什么要选？ 人人都是人才，但人有差异 用好了 人 = 人才 放错了位置 人才 = 废物 追求： 工作要求人具有的特点 匹配 个体本身具有的特点 普通职业 不匹配时： 1、 努力弥补不足，适应工作 2、付出巨大努力后，失败 3、无法适应工作，失败 直接受伤害的是组织 间接受伤害的是员工 二 )、选什么？ IQ IQ + EQ IQ + EQ +AQ 胜任力理论 常见选人用人的做法 -看显绩 彼得定理的启示 科员 副科级 正科级 副处级 正处级 厅级 在某个职位得心应手，大出业绩 -非常胜任 升到某个职位感到疲于应付，很 难出众 -已经不能胜任 用显绩选人，往往导致： 较高的职位被不能胜任者占据 必须改进选人的办法 认同公司理念为首要标准 重点考虑其工作态度 学习才能及可塑性 专业知识技能 选人 人人都有晋升的要求 这是很重要的动力 三、不同选拔方式的效果： 选拔方式 合格率 领导提名选拔： 15% 领导提名 + 群众推荐 35% 评价中心 75% 人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心 理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通 过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、 技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行 科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置 、个人选择职业提供重要参考 胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围 中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人 素质 成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用 4）、人才素质测评 +胜任力模型 -看潜在素质 现代人才素质测评在指导思想上 重视员工的综合素质对工作业绩 的影响，企业招聘重要的员工时 ，对进入复试阶段的人员都应进 行素质测评 内容主要包括：专业知识测验、智 力测验、专业技能测验、个性特征 测验、职业倾向测验等 方法： 公文处理 无领导的小组讨论 角色扮演 演讲 情景模拟（评价中心） 胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围 中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人 素质 胜任力 胜任力模型 尊重差异，扬长避短 调控行为，预防出错 用 人 人与人之间有很大的差异 价值观 目标 个性 能力 经验 观念 1. 尊重差异，扬长避短 2、调控行为，预防出错 有效使用曾出错者 孙悟空 猪八戒 沙和尚 制定制度，提高犯错的成本 使现在在岗的人干得更好 为企业将来发展储备人才 帮助员工理解变革 培训的目的 作投资 育 人 陈旧培训观念 自然成熟型 跑步上岗 培训是一项费用 缺乏培训或持续培训 培训不系统化 注重应用型培训 不注重提高型培训 新旧培训观念比较 培训新观念 拒绝培训就是拒绝上岗 成立 100%受训俱乐部 培训是一项投资 培训是一种福利措施 系统化培训与 模块化培训结合 终生培训 以管理家庭的方式管理企业 假定 “人之初，性本善 ”，道德秩序约束人 主张道德治理的人治 前提：明确人的等级、名分、尊卑 重动机判断、重行动过程 轻行为的结果 -已不适应于市场竞争 我国的管理文化 以管理国家的方式管理企业 假定 “人之初，性本恶 ”， 道德秩序不足于约束人 主张法治 法治的前提是：清楚地界定人们的权力 重效果判断 重笔写纸载 宁可损失效率，不可违背程序和预定的规则 适应市场竞争的管理文化 一旦学习后的知识被利用 培训将是回收率最高的投资项目！ 培训将为企业腾飞插上翅膀！ 培训能使员工人生价值提升！ 培训是最大最好的福利！ 管理艺术 专业技能 培训 通用技能 培训 入职培训 文化整合 培训的内容 五、培训实施步骤 分析培训需求公司管理层的要求 学员的要求 确定培训项目 确定培训目标 选定培训策略 确定培训内容和方法 举办培训班 培训课程评估 实践跟进 是否解决了问题 是否符合要求 时间是最稀有的资源 例如： 科学管理工作时间 有效的管理者与众不同之处： 他们非常珍惜自己的时间 会把时间用在真正能增值的活动中 请问： 您怎么看这两者的关系？ 不能做赢了眼前输大局的事！ 不能做错误行为的帮凶！ 更不要错了人生的大方向！ 正确地做事 Vs做正确的事 把事情做对 Vs做对的事情 人人都是人才，潜力无限 每个人能量的发挥受到很多因素的影响 每个人都会选择自己认为最合适的方式行为 人们决策时无法了解全部重要信息 开启每个人自带的动力系统 允许自己在探索中走走弯路 提醒自己在学习中提升技能 要求自己在调整中不断进步 我的思考： 首先，请了解自己的时间使用情况 工作日志、工作分析、因素分析 都是非常实用的好工具 第一，学会记录时间 -尤其是管理者 很多时候，用打卡来约束工作时间是笨法 但是，比没有约束要强 小提示： 记录时选准一个记录周期 换车时给出足够的等待时间 如何诊断自己的时间使用情况？ 找出并剔除那些非生产性的和浪费时间的活动， 安排有益活动。 例如：回答几个问题 问题 1：现在常做的哪些事做了也不增值？不做如何？ 问题 2：哪些活可以请人代办？ -外包一些活 省出时间做正确的事 问题 3：向相关合作者询问： 我能与你们共同安排哪些活动？ 我能做哪些提前准备的工作？ 既能提高业绩又能增强凝聚力更能提高满意度 其次、系统地管理时间 在做好上述工作的基础上做事 -事半功倍 印证了一句话： “用脚走不通的路，用头可以走得通 ” 谁能竭力减少耗时厉害的不增值的活动 谁就能成为高手，就能收效丰厚 做法 1：找出制度、目标和执行中的错用 做法 2：分析信息管理情况 做法 3：分析会议情况， 做法 4：分析人员使用情况 其三、消除浪费时间的活动 合理安排可以自由支配的时间 打好提前量 促成组织做工作分析，形成工作规范 （组织完成） 事前、事中重视检查和调整（个人重视） 事后重视考核和改进 -减少个人凭自己的想象摸索工作规范 其四、执行明确的工作规 范 一、 绩效和绩效管理体系 二、绩效考评常用的方法 三、考核指标 四、信息管理和冲突管理 3 绩 效 管 理 工作绩效 是个体或群体在 实现公司预定目标过程中 所采取的有效行为以及所 实现的有效工作成果。 是组织对员工工作的最终期望 一、绩效和绩效管理体系 工作绩效主要包括： 员工完成工作的数量、质量 成本费用、耗时 以及为组织做出的其它贡献 我们现在的工作应重视哪项？ 为什么？怎么思考？ 绩效管理 是以目标为导向 ,把公司将要达成的 战略目标层层分解 ,通过对员工的工作 表现和工作业绩进行考核和分析 ,改善 员工在公司工作中的行为 ,充分发挥员 工的潜能和积极性 ,更好地推动公司发 展的程序和方法。 绩效管理 是一个持续的 信息沟通和感情交流过程 , 该过程由员工和其直接主管 之间达成绩效协议来保证完成。 一方面是绩效考核 面向过去 衡量员工的工作结果 为奖励或惩罚提供依据 一方面是绩效提高 面向未来 收集有关的工作信息 为改进绩效提供依据 绩效管理 强调和奖励合作 高度重视群体中的人际关系 （正式群体和非正式群体合一 营造高绩效团队） 企业整体绩效中坚持 2点： 群体绩效中坚持 2点： 传递顾客的需要 坚持财务上的可行性 传递顾客的需要 坚持财务上的可行性 企业整体绩效中坚持 2点： 强调和奖励合作 高度重视群体中的人际关系 （正式群体和非正式群体合一 营造高绩效团队） 群体绩效中坚持 2点： 强调和奖励合作 高度重视群体中的人际关系（正式群体和非正式群 体合一） 群体绩效中坚持 2点： 经理对员工作一件事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在员工绩效低下时使用； 一年一次的填表工作。 浪费时间 制造工作 绩效管理不应该是： 绩效管理体系包括： l 制定绩效目标 l 确定绩效考核标准 l 收集与绩效考评有关的信息 l 实施绩效考评 l 实施绩效面谈 l开展绩效诊断与绩效改进指导 绩效管理体系 -解决工作动力问题的有效手段 重点考虑： 公司发展战略 市场容量 员工能力 绩效管理的关键之一： 制定切合实际的绩效目标 用好指挥棒 为员工的行为指出正确的方向 绩效管理的关键之二： 确定有价值的绩效考评标准 绩效考评采用的指标 是指挥捧， 决定员工行为的方向 精神分羊法 船队送人 提拔谁？ 你怎么看？ 每项工作的关键指标是什么？ 基本假设不能出严重的偏差 绩效考评标准应做到： 1、标准是基于工作而非基于工作者； 2、标准是可以达成的； 3、标准为人所知； 4、标准要尽可能具体且可以衡量； 5、标准要记录在案。 确定绩效考评标准： 力争 -量化和公平 绩效管理的关键之三： 采用科学的绩效考核方法 目前，绩效考核是我国最看重的工作 但方法的科学性不高 -重事后算帐 对员工行为的引导作用没有很好体现 绩效考评是考核、评定和估价员工个人工作 业绩的方法。 绩效考评回答一个基本的问题；某员工的这 一段时间工作完成得怎么样？ 注意 ： 绩效考评只是绩效管理中的一个环节，不 是全部。 绩效考评本身不能防止绩效问题的产生。 绩效考评 一、）制度的建立 标准、合理 二、）评估的过程 客观、公正 三、）结果的反馈 迅速、真实 四、）结果的使用 与升迁、薪资、奖惩 和绩效改进相结合 绩效考核不应单独采用，应系统思考 1、绩效考核要适合组织的特点 2、绩效考核做到充分沟通 3、绩效考核让人接受 4、主考者要接受培训，具备评估技能 绩效考核实施的条件 与员工一道共同制定有效的绩效改进计划 创造喜人的工作业绩 绩效管理的关键之四： 确实作好绩效面谈 管理者的业绩取决于 下属绩效的总和 - 管理者必须学会当教练 绩效管理的目的： 促使员工顺利完成绩效目标 不仅要告诉员工： 他应完成什么任务 分解动作要领 还要告诉员工： 他应该、可以怎样去完成任务 何谓绩效面谈 主管与下属之间，共同针对绩效考核结 果所作的面对面的沟通与交流。 绩效面谈的重点 双赢 1、回馈与肯定 2、改进与发展 3、沟通与激励 4、公平与客观 绩效面谈 二、 绩效考评常用的方法 客观考绩法 以硬指标为标准的考核 生产指标 个人工作指标 主观考绩法 相对考绩法 绝对考绩法 评级方法 排名方法 目标评价法 评价绩效的三种思路： 我的部门用哪种方法最佳？ 最佳的不是最时髦的 最佳的是最适合的 不仅仅是为了对人作出评价 更要注重收集改进绩效的各种信息 思考： 财务指标 客户满意度 内部运营 员工发展 三、考核指标 : 一套好的考 核标准 一套好的 考核制度 合理利用 考核结果 合理确定考核要 素和各要素的权 重 标准对岗不对人 不同岗位不同标 准，同一岗位同 一标准 考核制度化 考核组织合理 化 常规性考核与 临时性考核相结 合 对结果进行考 核与对过程进行 考核相结合 考核结果与培训 、奖励、提升结 合 考核结果及时反 馈给员工 根据考核结果制 定绩效改进计划 考核结果作为员 工事业发展的依 据 1、提高工作绩效 ： 指引雇员的行为趋向于组织的目标； 监督雇员行为以确保既定目标得以实现 2、作正确的用人决策 确保升职的员工有能力承担新岗位的职责并且 干得出色 3、减少不满意和流动 留住重要的和优秀的员工 4、保证依法行事 有效的绩效评估系统能够 产生竞争优势 一、薪酬是什么？ 二、新型薪酬制度的设计思路 三、可供选择的薪酬模式 4 战略性薪酬管理 1、 认识上的重大突破 2、以往的薪酬制度对个体行为的影响 3、组织发展与尊重个人的正当需要 一 、 薪酬是什么？ 传统认识 ： 狭义： 薪酬是指个人获得的以工资、奖金以及实物 形式支付的劳动回报。 广义： 薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 1、 认识上的重大突破 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 薪酬是企业总成本的重要组成部分 （占总成本的 30%或更多）