企业战略、营销、人力资源与企业文化的整合

1 中国企业与企业家修炼 2 3 咨询公司的 种类 与特点 学院派 大专院校、研究院 咨询派 技术派 国际 国内 联姻 实战派 有实践经验 海归 本土 4 追求卓越 ：最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪 70年代财富 500强中 1/3企业到 83年就消失了！到 95/96年则 60%都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的 1/2！中国企业平均寿命 3.5岁！ 没有什么比失败离成功更近！ 战略上的失误很难修复！ 1988年二十名企业家的命运； 80年代十大风云人物的结局！ 企业与企业家 “ 寿命 ” 成功 失败 5 中国企业的四个时期与六道 “ 坎 ” 管理能力 全面管理能力 再次创业能力 创业期 成熟期 市场格局 成型期 发展期 战略能力 战略选择力 文化力 营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力 创新能力 行动力 执行力 冒险力 6 战略决定理论 战略 信息 财务 技术 权力 心理 有效运用力量的能力 改变力量格局的能力 影响别人及自己的能力 改变内外部信息的能力 运用资本的能力 运用技术的能力 1,000,000 100 100,000 10,000 1,000 1 内容 效果 7 中国足球队的世界杯攻略 巴西队 土耳其 哥斯达黎加得一分 策略防反 进一球 策略进攻 策略犯规 赢一场 8 什么是战略？ 希腊文： Strategos=covering everything +lead/do/act Clausewitz: strategy is the economy of force （ 如何有效地运用力量） 战略： What to do?（ 做什么） 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 协调的；行动；持久的； 竞争；优势 目标： 为客户创造更大的价值 战 略 9 明茨伯格的企业战略 5Ps理论 计划 Plan Ploy 计策 Position 定位 Pattern 模式 Perspective 观念 10 战略架构 做什么，不做什么 功能战略 竞争战略 集团战略 远景 使命目标 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争力 如何做 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购 11 战略的三个层面 第一层面 拓展和守卫核心业务 第一层面 创造有竞争力的候选业务 第二层面 建立新兴业务 时间（年） 利润 12 6种 常见不健全模式 （ 8-10年的长期战略） 健全 不健全 层面 1 3 2 遭到 围 攻 失去增 长权 利 即将出局 开 创 新的未来 提出待 选项 目，但未开 发 成新 业务 没有着手开 发 未来 13 七个增长自由度 1 向现有顾客销售现有产品 2 新顾客 3 新产品、服务 4 新的产品、服务交付途径 5 新地理位置 6 新产业架构 7 新竞争领域 14 夺取优势之一 能 力 平 台 例 证 经营技能 特权资产 实现增长 的技能 特殊关系 IT管理 研究与发展 产品设计 低成本制造 分销网络 品牌 信誉 顾客信息 基础设施 知识财产 收购和兼并后管理 财务和风险管理 资本管理 顾客 合伙人 供应商 政府 15 夺取优势之二 从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力 重要的核心综合能力 一般综合能力 有优势且确有价值 难以份选 不易被替代 经久耐用 难以交易 16 操作取胜 好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良 积极确定业务模式 保护一架新增长阶梯 使业务模式在市场上运作； 拓展业务增长潜力； 跳上新阶梯。 庇护和培育新增长阶梯 新阶梯企业不奉行第一层面管理制度 17 如何管理层面 第一层面 第三层面 第二层面 经营者 精深的专业技能 不断达到目标和完 成计划的强大动力 有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者 业务建立者 企业家之创造意愿 具有正确处理不确 定性和不断变化的 能力 纪律性强 建立个人业绩要点 实施 “不找借口的 管理风格 ” 提供心理奖励 认可项目探索 的自由成为第二层面项目建 立者的机会资金奖励 集中于增加收入的 果断决策者 提供行动自主权、 提供现金或入股奖励 ；提供创业机会。 人才类型 用人方式 按层面进行人才管理 18 制订增长规划 第一层面 第三层面 第二层面 维护拓展并增加现 有业务的利润率 为未来机会寻找选择方 案，把宝押在已选方案 上 提出建立新业 务的资源规划 年度经营规划 战术计划 资源决策 制订预算 探讨决定： 项目初步计划 项目里程碑 （ 阶段性成果） 业务建立战略： 投资预算，为新 的投资计划作出 详细业务规划 重 点 内容 19 业绩管理 第一层面 第三层面 第二层面 近期结算结果 和现金流 回报大小 成功的概率 营收状况和资 本生产率 利润 投资回报 成本 生产率或效率 以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转变为业务的速度 新项目的数量 收入增长 市场份额或设置 基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值 重 点 评 量 方 法 20 业绩管理三种战略思维的比较 以 资 源 为 本的 战 略思 维 以 竞 争 为 本的 战 略思 维 以 顾 客 为 本的 战 略思 维 战 略思考方向 由内而外 行 业 内的 竞 争 由外而内 战 略重点 企 业 独特 资 源 竞 争 对 手 顾 客及 顾 客需求 战 略 归 宿 充分利用企 业 的独特 资 源 比 竞 争 对 手做得 更好或打 败竞 争 对 手 维 系 顾 客或比 竞 争 对 手更好地 满 足 顾 客 评 价指 标 企 业资产 行 业 吸引力 顾 客价 值 21 中国企业战略思维的八大原则 q做好一件事，比做好几件事更容易成功； q企业：要集中，不要盲目多元化； q多元化的来历、取舍与陷阱； q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； q帕瓦罗蒂与美国总统； q隐藏的冠军； q80/20原理 第一原则 集中力量 22 第二原则：找准焦点 企业 找准焦点，才能把力量发挥出来 放弃全面发展 做正确的事，把事做对，重复做好每一件事 要不断寻找企业发展的突破点 个人 23 第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式； 制度建设，遵从 的循环过程； 科学哲学的原则： 最优秀的理论是修改最少的理论。 简单 复杂 简洁 24 第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱 点，尽量发挥自己的优势； 根据自己的优势选择作战的地方 。 25 成功的竞争观：重强不重弱 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100个问题 ，而是把一个核心问题解决得比所 有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的 、原则性的问题加以解决 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100个问题 ，而是把一个核心问题解决得比所 有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的 、原则性的问题加以解决 上 策 上 策 26 成功的竞争观：重强不重弱 (续 ) 在一个竞争市场上成为领先者 找到保持领先地位的手段（成本领 先、技术领先等） 中 策 中 策 27 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100个问题 ，而是把一个核心问题解决得比所 有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的 、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上作为追随者 生物学：没有两个物种靠同一种方 式生存 下 策 下 策 成功的竞争观：重强不重弱（续） 28 核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。 29 第五原则 无形资产导向 无形资产指企业的 牌誉、知识产权、业务模式、客户 关系、员工 等； 无形资产比有形资产重要许多倍； 有形资产代表过去，无形资产决胜未来。 无 形 有 形 30 第六原则 目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力 越强； “裁减客户 ” 避开 “泛客户主义 ”的陷阱 谁是你的客户 客户越多越好 客 户 是 上 帝 31 客户观 业务建立在信任和尊敬 而不是友谊的基础上； 与客户相互依赖； 长期的客户关系而非短期利益； 赢得一个新客户比保留一个旧客户难 5倍； 几乎每一个员工与客户都有直接接触； 20-25% 的员工定期拜访客户（大企业，少于 10% ）； 讨论：某企业的客户观。 32 第七原则：时间原则 人们通常高估 一年 能做到的事，低估 十年 能做成的事； 做企业是马拉松，而非百米赛； 做企业是种地，而非工厂； 急功近利的陷阱： 长短期矛盾 短期导向不择手段 33 第七原则：时间原则（续 ） 成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转 起来就势不可挡（ 当成功原因已不在时，还会继续转下去）； 集中可缩短第一次成功的时间； 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动； 许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的 成功都是以前还是小企业时的原因起作用； 34 第七原则：时间原则（续 ） 看别人跳担不吃力； 开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控 制性的地位； 先到者可以定游戏规则。 坚持 35 时间管理的原则 重要 一件事情 不重要 一件事情不紧急 紧急 B C A D 36 第八原则： 实验原则 做企业就是 做管理实验； 根据成功（或失败）调整行动； 成功：首先意味着生存； 有效实验的原则： 成功企业及成功人士经常是一连串 “偶然 ”的结果； 我们不需要 计划者 ，而需要 冒险家 ； 不危及企业生存 分析反馈实验设计 37 第八原则： 实验原则 (续 ) 偶尔产生的产品例子：可口可乐、 Levis、 巧克力饼干 ； 困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲； 实验永远不会失败，创业者 80% 失败，但若一直试下去，总有成 功的时候； 在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有 勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！ 38 大企业病的主要症状与成因 伊查克 . 爱迪思 1989年提出企业周期说。 成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。 偏执症： 英特尔总裁安迪 . 格鲁夫：只有偏执狂才能生存。 总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。 对策： CEO、 战略决策委员会、独立董事； 完善的治理结构；产权结构多元。 39 大企业病的主要症状与成因（续） 躁动症： 大企业的 “富贵病 ” 资源分散、决策困难、管理失控 对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新 40 大企业病的主要症状与成因（续） 肥胖症： 组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。 决策缓慢、 “中枢神经 ”钝化、理想衰弱、内耗、官 僚、冗长、代谢不良。 对策：组织结构设计、战略裁员。 41 大企业病的主要症状与成因（续） 失调症： 管理失控。 战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。 对策：加强管理和控制。 42 大企业病的主要症状与成因（续） 思维僵化症： 丧失创新能力。 传统型僵化与隐藏型僵化。 对策：加强管理和控制。 43 大企业病的主要症状与成因（续） 植物神经紊乱： 文化不适应，大企业的慢性病。 文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化 整合失败。 对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。 44 大企业病的主要症状与成因（续） 骨质疏松症： 人才失管。 对策：正确理解以人为本。 45 46 两个研究命题的提出 民 企 外 企 谁的素质更高 设 备 能 力 谁挣钱更多 挣钱多的两个似乎正确的因素 结 论 47 钱钱 的作用 编号 企业性质 职务 年收入 心理状态 1 3 4 2 5 私企 10万老板 基本满意 股份制 外企（美） 外企（日） 国企 合伙人 人事经理 地区代表 事业部总经理 15万 24万 8万 137万 满意 没意思 不满意 还要努力干 极其不满意 48 人力资源管理的发展对比 为企业战略服务 为组织变革服务 为员工成长服务 人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展 组织变革促进 企业制度完善 辅助性作用 人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评 战略性工作传统事务性工作 49 人力资源管理的系统平台 职 责 权 限 表 50 组织发展战略的三种思维方式 1、以 资源 为本的战略思维 2、以 竞争 为本的战略思维 3、以 顾客 为本的战略思维 加里 . 哈默尔与 C . K . 普拉哈拉德： 核心竞争力 波特： 差异化战略 波特的五种竞争力量模型 日本战略专家克尼奇 . 欧米： 战略始于顾客， 顾客决定产品， CS 与 CRM 51 组织管理的九大原则 目标统一性原则 分工协调原则 管理跨度原则 权责一致性原则 统一指挥原则 集权与分权有机结合的原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则 均衡性原则 52 组织管理制度设计五要素模型 战略 组织 人力资源 制度管理 文化整合 组织的提升 管理的效率 53 组织管理制度设计五要素模型（续） 战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次 54 组织设计选择 设 计 选 择 优 点 适 应 的 组织类别 简单 型 快速、灵活 小型组织，处于简单环境中 职 能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织 分部型 对结果的高度负责 大型组织 矩 阵 型 专业化为经济性和对产品的高度负责 有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织 任 务 小 组 灵活 组织中有些任务是独特的、不常见的 委 员 会 灵活 需要跨职能界限的专门技能组织 55 企业生命周期与组织变革 阶段 1 阶段 2 阶段 5阶段 3 阶段 4 1危机阶段 5新危机阶段 4官僚阶段 3自主阶段 2控制阶段 通过创造的成长 通过合作的成长 通过协调的成长 通过分权的成长 通过集权的成长 大 小 年轻 成熟 变革阶段 演变阶段 56 人力资源管理的制度体系 薪酬计划 员 工 发展计划 保障计划 管理计划 工作制度 培训与开发、工作设计等 人员管理的规章制度 薪酬、福利、保险等 选聘、任用、绩效考核、人员流动等职业安全、职业保障等 57 组织在多大程度上鼓励创新与冒险 期望成员的行为缜密、善于分析 注重结果而不是手段与过程 决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响 以团队而不是以个人来组织活动 成员的进取心和竞争性如何 组织活动重视维持现状而非重视成长程度 人力资源管理的制度体系 组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组 织，包含以下内容： 创新与冒险 注意细节 稳定性 结果定向 人际导向 团队定向 进取心 58 组织工作分析要解决 6个问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在什么时候完成？ 工作将在哪里完成？ 员工如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要哪些条件？ 59 工作分析结果应用 工作分析 工作说明 工作规范 任务 责任 职责 K： 知识 O： 其他 S： 技能 A： 能力 甄选招聘 薪酬福利 安全健康 绩效考核 HR开发 HR规划 60 组织中对人的管理准则： 人性是恶的 人是没有自觉的 人是需要控制的 人是重要的 人是难于管理的 人是多样化的 人的管理是一门科学 人力资源管理的 八条 圣经 61 人性是恶的 上帝将所有容易的问题都给了物理现象； 中国传统文化观： 人之初，性本善，性相近，习相远； 西方管理思想： 性恶论。耶稣是赎罪的化身； 是一种管理假设。 62 人是没有自觉的 生来自觉就没有必要提醒； 制度和纪律的结果； 制度保障结果。 63 人是需要控制的 没有自觉，当然要控制； 西方管理界百年总结： 管理就是控制； 控制系统越完善，实现组织目标越容易； 控制即纠偏。 64 人是重要的 资源希缺性； 人的竞争是归根结蒂的竞争； 公司越大，人越重要。 65 人是难于管理的 价值增高，流动性也增高； 管理是一门技术，更是一门艺术； 人可以管理好； 人群的结构。 66 人是需要尊重的 管理的公平性； 主人与仆人； 对尊重的要求在提高； 马斯洛的理论； 员工不是驴。 67 人是多样化的 世上没有完全相同的两片树叶； 承认差别和适应差别； 文化产生 “自动同化 ”。 68 人的管理是一门科学 从艺术中走出的科学； 体现公平性、合理性和科学性； 多种理论的综合应用特征。 69 绩效考核的目的 1、传统目的： 确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策； 通过考核，激励员工努力工作。 2、现代目的，在传统目的的基础上： 强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩 效； 强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效； 营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公 平的机会。 70 绩效考核的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 71 绩效考核的九项策略 (续 ) 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作； 72 绩效评介程序 确定评介目的 建立 工作模型 设计 评介体系 绩效 改进指导 制定改进计划 绩效 面谈 工作绩效 评介实施 73 关于薪酬管理的思考 之一： 人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的； 之二： 薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益； 之三： 企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略； 之四： 建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响 ; 之五： 薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段； 之六： 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法； 之七： 员工的收益是通过多种形式体现的； 之八： 工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。 74 薪酬管理的原则 让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系； 工作评价的是工作而不是员工； 组织中每一项工作与其他工作都是可比的； 工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资； 薪酬体系应适应企业变化的需要。 75 薪酬设计与管理 几个值得思考的问题： 企业需要什么样的人？ 用多大代价找到这样的人？ 哪些因素会影响员工收入？ 到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 76 薪酬设计与管理（续） 哪些工作重要？重要的标准是什么？ 哪些因素决定员工的满意度？ 员工为何总是感到不满意？ 什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚） 77 78 市场营销 最艰难的人生挑战 天赋与培育天赋与培育 最优秀人才的职业追求最优秀人才的职业追求 什么是最重大的营销活动什么是最重大的营销活动 79 市场二十问 之一 q 市场细分与目标客户； q 分析与直觉； q 为什么应有专家或专业人士来完成； q 过程说 康师傅饼干、农夫山泉； q 例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽 、核桃粉。 你给自己的消费者找到新的消费理由了吗你给自己的消费者找到新的消费理由了吗 80 市场二十问 之二 q 概念： q 产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性 化的概念产品诉求。 瘦脸洗面奶 q 素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。 q 消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。 你给自己的产品设定概念了吗？你给自己的产品设定概念了吗？ 某种同类事物的共同特征概括 不同类事物的比较标准范畴 语言表达的准确凝练 81 市场二十问 之三 q 营养酒、野鸡精的概念设计 q USP， 定位工程 q 营养菜馆 q 三得力啤酒新概念与产品同质化 q 符合你的概念的需求足够么？ 你设定的概念符合消费者需求吗你设定的概念符合消费者需求吗 82 市场二十问 之四 q 是否站在消费者立场？ q 是否用消费者语言？ q 是否在唱卡拉 OK q 你诉求得恰倒好处么？ 你是以怎样的方式告诉你的概念的你是以怎样的方式告诉你的概念的 有钱就 唱 只要自我感 觉 83 市场二十问 之五 q 教育程度：启蒙教育 深度教育 体验教育 点睛教育 。 q 教育准备走多远 蔬菜汁：离习惯太远。 q 教育浪费现象 中央台标王。 q 素易鲜的结局。 q 哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。 你有足够的教育资本么你有足够的教育资本么 84 市场二十问 之六 q 玫瑰花与结婚证的区别。 q 野鸡精与溶栓胶囊。 q 世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯 视。 q 品牌的价值。 你的教育突出品牌了么你的教育突出品牌了么 85 市场二十问 之七 q 品牌核心价值的概念。 q 品牌个性与品牌主张。 q 大红鹰、海尔、红金龙、 长虹、联想、海王、 TCL、 你。 q 品牌核心价值的完整构成。 （功能性、情感性、自我表现） q 和酒。 q 感性产品与理性产品。 你的品牌拥有你的品牌拥有 DNA么？么？ 广阔的包容力 触动消费者内心世界 q 品牌核心价值的 四个原则 高度差异化 较高的溢价 86 市场二十问 之七（续） q品牌的情感价值 消费者使用后的情感满足。 美加净 大白兔 丽珠得乐 就像妈妈的手，温柔依旧 童年的回忆，天真无邪 其实男人更需要关怀 87 市场二十问 之七（续） “午夜妖姬 ”首饰 游离于主流价值。 可口可乐 ：从来就是这么酷。 章子怡篇 佳得乐 ：我有我可以。 奔驰 车：权势、成功、财富。 沃尔沃 ：含而不露的精英阶层。 力保美达 ：申花足球队 q品牌的自我实现价值： 品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载 体与媒介。 菜 市 场 区别 青春的活力与激烈 88 市场二十问 之八 你的品牌如何才能被消费者认同？你的品牌如何才能被消费者认同？ 气质识别 产品识别 创新识别 责任识别 企业识别 成长识别 与消费者关系 识别符号识别 地位识别 品牌识别系统 品牌识别系统图品牌识别系统图 89 市场二十问 之九 你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？ 七种品牌化战略举例 品牌 战 略模式 其他叫法 主要表 现 形式 典型案例 综 合品牌 战 略 家族同一 战 略年代品牌 战 略 一牌多品 海 尔 、索尼、康 师 傅、 统一的食品 饮 料；雀巢的咖 啡、奶粉、冰淇淋 产 品品牌 战 略 一品多牌 一品一牌 丝 宝的 风 影、舒蕾、 丽 涛等多个洗 发 水；花王 卫 生 巾用 乐 而雅、 护 肤品用碧 柔；洗 发 水有花王和 诗 芬 产 品 线 品牌 战 略 综 合品牌 战 略与 产 品品牌 战 略折 衷 一个 产 品 线 一个 品牌 派克之礼品系列 90 市场二十问 之九（续） 品牌 战 略模式 其他叫法 主要表 现 形式 典型案例 分 类 品牌 战 略 系列品牌 战 略 不同 类产 品用不同品牌 上海家化 来源品牌 战 略 双重品牌 战 略、 联 合品牌 战 略 企 业 品牌 产品品牌； 甲品牌 乙品牌 雀巢 宝路薄荷糖 花王 飞 逸洗 发 水、 冠生园 三百 担保品牌 战 略 赞 助品牌 战 略 母子品牌 战 略 产 品品牌企 业 品牌 别 克 来自上海通用 潘婷 宝 洁 公司 优质产 品 主副品牌 战 略 （主品牌） 副品牌 松下 画王； 乐 百氏 健康快 车 ；海 尔 小 小神通 你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？ 七种品牌化战略举例 91 市场营销二十问 之十 老牌新做，烟草与国企品牌； 五粮液的反向虚拟； 金多靶的品牌运作。 你的品牌策略有所创新么你的品牌策略有所创新么 ？ 92 市场营销二十问 之十一 品牌持续发展的三大工程： 教育工程、接口工程与传播工程。 教育工程：首要任务。 1. 面临营销新趋势； 2. 教育对象是人； 3. 以概念来传播； 4. 塑造权威感。 接口工程： USP。 1、 定位 2、范围 3、鲜明 4、情感 5、价值 传播工程：产品进入网络，品牌进入人脑。 你的品牌可以持续发展么你的品牌可以持续发展么 ？ 93 市场营销二十问 之十二 背景：响应营销转向创造营销：水； 产品新闻转向媒体营销：组合； 满足需求转向教育需求：牙膏。 教育难度：蔬菜汁与男性洗发水、冷冻饭。 品牌形象：形而上的载体。 广告形象与舆论形象： 产品力与品牌力 有形象的服务。 没有形象不被接受； 一味强调服务不行； 乞求没用。 企业形象与产品形象： 你懂得品牌的教育方式么你懂得品牌的教育方式么 ？ 品牌教育与再教育工程 广告 舆论 利益、诱导、重复、功利 公正、客观、关注、从众 谁服务？什 么服务？ 94 市场营销二十问 之十三 定位的核心、附加、辐射价值。 内在形象、外在形象与诉求对象 诉求范围：集中与广泛利益主张。 鲜明工程：从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益 、细分诉求、感性诉求到独特诉求，越加鲜明。笔的变迁。 情感工程：感性产品与理性产品。 毒品 理 性 倾家荡产，在所不惜 当你吸入第一口时，你身体的重量已逐渐消逝 感 性 你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？ 品牌接口工程 95 市场营销二十问 之十三 （续） 风险和难度均极大，成功概率与投入预估。 载体：可载；受众：可接近性。 广告概率效应让位于传播效应。 拓展的准确性成为决定性因素。 聚光方略： 你与消费者的沟通有效性如何你与消费者的沟通有效性如何 ？ 质变到量变 ： 星火燎原 质变到量变 ： 星火燎原 机会点让位于优势点， 找相对优势。 营造区域时间、空间上 的优势。 聚光方略聚光方略 品牌传播工程之一 96 市场营销二十问 之十三 （续） 你与消费者的沟通有效性如何你与消费者的沟通有效性如何 ？ 消费者心浮气躁，左顾右盼，环境嘈杂。 企业展示板 “3.15”三个信息， 15秒内看完。 将横向信息改为纵向信息 要点与目标。传播内容不可颠倒。 将 10化为 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10。 谈恋爱的步骤。蒙太奇。 纵 深 战 略 品牌传播工程之一 97 强势品牌对策： 品牌家族系列； 强化内在质量； 突出特异性诉求。 市场营销二十问 之十三 （续） 你与消费者的沟通有效性如何你与消费者的沟通有效性如何 ？ 品牌传播工程之二 条件：内在质量要求不高； 品牌忠诚度不高。 如利用新功能等 跟 进 方 略 弱势品牌跟进强势品牌 98 市场营销二十问 之十三 （续） 你与消费者的沟通有效性如何你与消费者的沟通有效性如何 ？ 品牌传播工程之二 有所为有所不为与搭便车。 弱势品牌利用强势品牌的折射； 强势品牌之间避免恶拼； 彩电同时降价集体跳水转向差异化； 冰箱：静音、节能、速冷、各霸一方。 差 异 方 略 品牌差异化：男人、女人、太监、人妖 99 市场营销二十问 之十三 （续） 你与消费者的沟通有效性如何你与消费者的沟通有效性如何 ？ 品牌传播工程之三 拉力广告：通路稀少、不方便、信息多、重理性。 推力广告：通路密布、购买方便、诸多品牌、重感性； 营销解决六 “不 ”； 不知、不信、不需、不便、不舍、不悦 建一个模范市场。 推 拉 方 略 天上下大雨，地上有人接么？ 100 黑暗中的自作多情。 根据不同阶段运用不同广告媒体。 时 机 方 略 根据不同阶段运用不同广告强度； 市场营销二十问 之十三 （续） 你与消费者的沟通有效性如何你与消费者的沟通有效性如何 ？ 品牌传播工程之三 可信度； 关注某一点； 产品同质化、诉求如何打动消费者； 诉 求 方 略 101 市场营销二十问 之十四 你知道该出手时应如何出手么你知道该出手时应如何出手么 ？ 理性品牌延伸。理性品牌延伸。 娃哈哈与屈特（ TROUT）、 里斯（ RIES） 的定位理论。 形象理论、 USP与定位论的沿革。 品牌力是成功的一个要素。 参照一下竞争对手的策略。 儿童产品也可以成人化。 避免不良延伸：少女之春、荣昌与甜梦、活力 28洗衣粉与矿泉水。 品牌核心价值的包容力是根本。 102 超低成本创建 知名度策略品牌延伸 脍炙人口的有声商标、店语 （歌） 名企业家与 名牌齐辉映 事件行销与新闻炒作 极具 冲击的 VI系统 重复到临界点 市场营销二十问 之十五 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 103 脑白金、哈药、黄金搭档 联合利华、冠生园 刘晓庆、张瑞敏、昂立一号名企名家 有声商标 广告语 视觉冲击 山海关 品牌延伸 重复 事件营销 新闻炒作 市场营销二十问 之十五 (续 ) 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 104 市场营销二十问 之十五 (续 ) 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 时间行销 新闻炒作 敢为足下先 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 105 市场营销二十问 之十五 （续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 英雄 首映式唯一饮用酒。 1、推动全国靠 “中央 ”： 第四届金唱片奖 人大会堂颁奖典礼，中国格莱美奖。全程饮用酒 2003中国国际时装周，设计大师、世 界名模唯一饮用酒。 106 市场营销二十问 之十五 （续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 上海国际第五届艺术节 2、强化区域靠 “地方 ”： 长城干红之夜：意大利光雕艺术展 长城婚典 在烟台市场上，长城轻歌大型晚会 107 市场营销二十问 之十五 （续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 春季糖酒会，中粮酒业与 500多经销商 代表相约长城，颁发十强 “金羊奖 ” 3、凝聚销售网络靠 “硬件 ”： 宣布被中国消协授权使用 3.15标志。 在华北市场建立 “绚丽华厦俱乐部 ” 108 市场营销二十问 之十五 （续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 与中国农大联合成立葡萄酒学院 研发中心 4、巩固根基靠 “软 件 ”： 成立长城葡萄酒学院 MBA、 博士交流 中心。 109 市场营销二十问 之十五 （续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 8月份邀请 100多家主流媒体记者， 相约华夏酒店，亲睹长城干红从种植、 发酵、陈酿、装瓶、入库各环节，并在 亚洲第一酒窖举行中国历史以来最大的 红酒 PARTY。 5、传播美酒文化靠 “外脑 ”： Valentine、 Carnival、 火鸡、圣诞节。 110 市场营销二十问 之十五 （续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003中粮酒业之事件营销年。 -长城葡萄酒 成立长城葡萄酒技术委员会 6、落实品牌创新靠 “内助 ”： 深度阐释长城品牌 变分散经营为四大统一：利润、品牌、 渠道、生产管理。 111 市场营销二十问 之十六 你的品牌有着坚实的品质依存么？你的品牌有着坚实的品质依存么？ 原产地策略 名贵部件和稀有原料 攀龙附凤 具体和可 感知的标准 品质文化 故事 承诺兑现 新闻宣传 人性化设计 与感动 价格暗示 建立品质认可度 食品包装 模糊性 马大嫂 沃尔玛 乐百氏 S 脚印 112 市场营销二十问 之十七 你的品牌联想足够丰富和生动么？你的品牌联想足够丰富和生动么？ 产品特性 地域与国家 与竞品的比较差异 产品类别 生活方式与个性目标消费者使用方式与场合 相对价格 声望感与领先感 品牌联想 品牌核心价值 功能利益 情感利益 自我表现利益 113 市场营销二十问 之十八 你的品牌令消费者痴爱么？你的品牌令消费者痴爱么？ 品牌忠诚度的维护与提升 无忠诚 习惯购买 满意购买 情感购买 忠贞购买 114 市场营销二十问 之十八 （续） 品牌忠诚度的维护与提升 无忠诚 习惯购买 满意购买 情感购买 忠贞购买 品牌 忠诚度的维护 与提升 企业文 化建设 员工 培训 产品 线延 长 功能技 术领域 的开创 以广告 等提升 熟悉感 以熟悉感产 生信赖感 超过客户 心理预期 品牌 独特 文化 超值 价位 配置 积分 奖励 计划 增加差异 化附加值 追踪调查 内部人市 场实践 小型座 谈会 问题调查善待每 一位顾 客 贴近 顾客 制造 转移 成本提供物超 所值的额 外利益 提升心 理与情 感认同 产品 品质 创新 115 市场营销二十问 之十九 你的顾客对你真的满意么？你的顾客对你真的满意么？ 顾客持续 满意 CS 公司所有人 领悟满意度 的本质 内部顾客 满意 核心：提高 让渡价值 机制保障 与目标导向 分析 价值链、确定 关键价值 116 市场营销二十问 之二十 你的品牌建设赚钱么？你的品牌建设赚钱么？ 品牌赢利能力 忠诚度 +溢价能力 高知名度 卓越的品质认可 丰富的品牌联想 117 118 动态性复杂与缓慢渐变 交通是突然拥挤的么？ 健康是突然变差的么？ 婚姻是突然变糟的么？ 孩子是突然变坏的么？ 国家是突然变弱的么？ 水质是突然变坏的么？ 杰出企业是突然转弱的么？ 全球生态是突然恶化的么？ 青蛙现象的启示 119 全面体检你的组织 为什么在团体中，每个成员智商在 120以上，而整体智商只有 62？ 为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？ 为什么事业成功者内心依然苦闷？ 为什么许多人永远无法正视自己的缺陷？ 为什么你的下属总是达不到你的要求？ 为什么 1970年财富 500强到 80年代有 1/3已销声匿迹？ 120 学习型组织 泰勒：科学管理理论 戴明：全面质量管理 价值链管理与流程管理 学习型组织 理论时尚与理论经典 121 五项修炼的关系精要 系统思考 共同愿景 心智模式自我超越 团体学习 122 识别组织学习的智障 组织学习 的七大智障 青蛙的故事： 对威胁习而不察 专注于个别 事件：领袖推荐 经验学习的 错觉：经验 不可靠 管理团体 的迷思：压制 与妥协 局限思考： 三个泥水匠 的故事 归罪于外： 人们安于现状 的理由。 缺乏整体思考 的主动积极： 无法面对 动态性复杂 123 系统思考的十一大法则 今日的问题来自昨日的解决方案： 愈用力推，系统反谈力量愈大： 渐糟之前先渐好： 显而易见的解往往无效： 对策可能比问题更糟： 欲速则不达。 因与果在时空上并不紧密相连： 寻找小而有效的高杠杆解： 鱼与熊掌可以兼得 ： 不可分割的整体性： 没有绝对的内外： 猴子与毒品 补偿性回馈 应对老板 灯下找钥匙 借酒浇愁 问几个为什么 辅助舵 用系统的观念看两难的事物 总经理的理论、瞎子与象 内即外，外即内。蝴蝶效应 124 系统思考 第一项修炼 概念：概念： 以系统的整体观念来考虑问题。 心灵的转换：心灵的转换： 从看部分转为看整体； 从把人们作为无助的反应者，转为看作现实的 主动参与者； 从对现况只作反应，转为创造未来。 系统思考语言的三个基本元件：系统思考语言的三个基本元件： 不断增长的反馈：军控。 反复调节的反馈：穿衣。 时间滞延。 125 成长上限 舍本逐末 系统基模 看清系统的结构 结构影响行为 系统基模是系统思考的句子或结构模式 两个基本基模 126 系统基模 看清系统的结构 增强环路导致成长。 寻找杠杆解：除掉限制成长的因素。 完美伴侣与改善人际关系。 潜在的问题常在症状明显后才会引 起注意。 人们落入只解除症状的陷阱，请专 家。 身体不适：症状解：吃药；根本解 ：改变生活方式。 由两个调节环路组成。 成长上限 舍本逐末 127 其他六大基模 目标侵蚀 恶性竞争 富者念富 类似舍本逐末。降低绩效标准 两个增强环路。军竞、价格战等 家庭与工作 应对策略： 坚持目标、标准或愿景 应对策略： 双赢，将对方目标纳入自己的决策考量 应对策略： 重视整体最优 128 其他六大基模（续） 饮鸩止渴 成长与投资不足 类似舍本逐末，但更严重。借款支付 借息。国企短期效应 好饭店效应。投入努力。基础建设。 事业与健康 应对策略： 坚持目标、标准或愿景 应对策略： 确有成长潜能，应在需求之前扩充产能 共同悲剧 石油资源开采 应对策略： 共同设计调节机制 129 系统思考的关键 ？ 看出 “杠杆点 ”，找到 “杠杆解 ”。 管理到底是整体还是细节：卡特的故事。 看到复杂背后引发变化的结构。 高层、中层、员工的定位。 130 系统改善之道 “为什么 ”思考法 漏油 嘎米机 塞子 活塞便宜 采购政策 实践系统基模 画出回路并检验 用基模套故事 选择基模 131 系统改善之道（续） 深入思考：考虑潜在结构 解决自己的问题 说出问题背后的故事 选择问题 例：对自身命运的选择 132 系统改善之道（续） 找出负面影响 破解组织的纠结问题 画出治标方案 提出最初问题症状 找出根本解决办法 描绘治标方案的副作用 找到根本环路之间的关联 找到高杠杆解 133 企业家的自我超越 不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客 观地观察现实。 以创造而非反应的观点来面对生活与生命。 首先是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如 何更清楚的看清真实情况。 目标与目的 什么是真实？ 134 企业家的自我超越（续） 愿景是一种使命而不仅是一个美好构想； 目前的真实情况是朋友而非敌人； 能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量； 具有追根究底精神，能廓清真相； 将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性； 知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程； 永不停止学习； 敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。 高度自我超越人的共同基本特质 135 企业家的自我超越（续） 突破 “自我超越 ” 的障碍 工作着是美好的； 员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡； 因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要； 把人过度理想化的 “犬儒主义 ”者； 因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。 136 自我超越的修炼之一 建立个人愿景 个人的 “愿景 ”发于内心； 把焦点放在真心追求的终极目标上； 上层目标与真实愿景； 愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的； 人的行动与愿景的合一性。 建立个人愿景练习。 137 自我超越的修炼之二 愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。 创造性张力是自我超越的核心原理。 目标越远，张力越大。 因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。 创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。 毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。 弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。 对失败与成功的看法。 张力纾解的两种可能。 真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。 保持创造性张力 138 自我超越的修炼之三 朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系 方面还是其他更大的范围内。 常见的两种限制： 1、我不行； 2、我不配 。 结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。 愈接近愿景，结构性张力越大。 改变生命中的深层结构的三种应对策略： 1、侵蚀愿景。 2、操纵冲 突：为害怕失败者所偏好，如果 ，反对 。 3、意志力：击败所 有形式的抗拒力。 真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。 1、辨认冲突； 2、挑战假设； 3、我能做什么； 4、心灵转换。 看清结构性冲突 139 自我超越的修炼之四 潜意识的作用力。 学习潜意识的方法：专注结果。 不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回 应能力。 对愿景的心智预演。 廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。 运用潜意识 140 自我超越的修炼之五 融合理性与直觉：瞎子与瘸子。 看清自己跟周围世界的一体性。 同理心：老妇人的故事。 对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。 在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供安全成长氛围。 自我超越与系统思考 141 人的心智模式 根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成 见、思维方式，甚至图像或印象。 ABC理论。 存在形式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。 表现形式：概括性的看法；复杂的理论。 改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。 听到什么 模式起作用。 142 改善心智模式的修炼之一 我下了结论 我赋予这些资料以意义 从观察中我选择了想要的资料 可以观察到的原始资料和经验 根据我的诠释 我作了一番假设 我根据信念 采取了行动 对这个世界我 采纳了某些信息 推论的阶梯 反馈回路： 信念 影响下次资料选 择 反思推论过程 ，使之透明化 ； 说明推论过程 ，一起研究过 程； 探询别人的推 论过程，寻找 其中的假设。 143 改善心智模式的修炼之一（续） 理性心智将具体事项概念化 跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。 检视跳跃式推论：反思与探询 辨认 “ 跳跃式的推论 ” 探询一个又一个行动背后的理由； 将推论与资料分开； 是否愿意再想想这个看法是否精确或有误导； 所依据的原始资料； 对周围事物的基本看法和信念； 144 改善心智模式的修炼之二 隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们现实生活中的目标 。 对一个棘手的问题进行分析。 右手栏记下你所说的，左手栏回忆你所想的。 检查左手栏的想法是否经得起检验。 反思自己的想法，找出更好的做法。 练习 “ 左手栏 ” 145 改善心智