企业的内部环境分析

第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 本 章 要 点 企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法 战略的制定与实施要知己知彼 企业内部环境分析是 企业经营的基础、制定战略的出发点、依据 和条件，是竞争取胜的根本； 对企业的内部环境进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能 力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度 地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目 标得以实现； 内部环境分析的逻辑： 企业资源 企业能力 企业核心能力 企业竞争优势 3.1 企业的资源分析 l 资源 ：企业所控制或拥有的有效要素的总和 l 资源基础理论 认为：最重要的超额利润源泉 是企业长期积累形成的、独特的资源及其不 可模仿和难以替代的竞争力 。 3.1.1 企业资源的分类： 表 企业资源的分类与特征 .doc 资源按其维持竞争优势可持续性的不同 资源按其暂时性或可否及时调整 资源按其是否容易辨识和评估 无形资源 有形资源 标准周期的资源 长周期的资源 短周期的资源 流量资源 存量资源 有形资源： 可见的、能量化的资产，不仅容易识别， 而且也容易估计价值。 包括四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力 资源 (人力资本 ) 无形资源： 指那些根植于企业的历史、长期积累下来 的、不容易辨识和量化的资产。 如：企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、 版权、商标、专有知识、商业机密等。无形资源可归 为两大类：技术资源、声誉资源。 相对于有形资源，企业的成功更多地取决 于无形资源；自 20世纪 90年代以来，无形资源 对美国经济增长的贡献在逐渐增加： 1929年无 形资源与有形资源的比例为 30%比 70%；到 1990 年，该比例变为 63%比 37%。无形资源更难被竞 争对手了解、购买、模仿或替代，正在扮演更 加重要的战略资源的角色。 低 (容易模仿 ) 图 1 企业资源可持续性层次 长周期的资源： 专利、品牌 强有力的保护屏障 标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 持续水平 高 (难以模仿 ) 流量资源 是暂时性的、可以及时调整的； 存量资源 则是通过漫长时间积累而成的 作用： 对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作 用比流量资源的作用要大得多。存量资源的差异构 成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源积 累演变成企业宝贵的存量资源。 3.1.2 企业资源的分析过程 主要为了确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势 (竞争资产 ，是形成企业核心能力的重要基础 )和劣势 (竞争负债，制约企业竞争 优势的形成 )，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。 1. 分析现有 (目前拥有和可能获得的 )资源 ：管理者和管理组织资源；企 业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资 源；组织资源；企业形象资源 2. 分析资源的利用情况： 原则上运用产出 /投入比进行，具体可采用一 些财务指标进行，另外也可以运用比较法 (横向、纵向 ) 3. 分析资源的应变力 ：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 4. 进行资源的平衡分析： 业务平衡分析 (资源在各项业务上的分配是否 合理 )； 现金平衡分析 (是否拥有必要的现金储备 )； 高级管理者资源 平衡分析 (高级管理者是否充裕 )； 战略平衡分析 (确定企业资源是否 符合实现战略目标的要求 ) 3.2 企业能力分析 3.2.1 以资源为基础的战略分析过程 l 企业能力 指 整合 企业资源，使价值不断增加的技能。 l 资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和 竞争优势源于对多种资源的特殊整合。企业的竞争优势源 于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企 业能力源于企业资源的特殊整合 资源 能力 竞争力与优势 关系 .doc。 l 企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具 有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的 核心竞争力所产生的。 图 2 以资源为基础的战略分析 识别企业的资源，即发现与竞 争对手相比的强项和弱项。发 现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具 效力，并将各项资源更好地 融入到企业的能力之中 正确评估企业在现有和潜在 资源和能力基础上的核心竞 争力 正确评估企业在核心能力基 础上的独特的可持续性的竞 争优势 选择一个能更好地利用企业 核心竞争力、发挥竞争优势 、适应外部环境机会的战略 企业资源 企业能力 核心竞争力 竞争优势 战略 真正认识存 在的资源缺 口，继续投 入以加强未 来竞争所需 要的资源基 础 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第六步 3.2.2 企业能力分析 财务能力分析： 主要使用财务比率分析法，通常从两方面进行： 一是 计算本企业有关财务比率，并与同行业中的竞争对手进行比较或 与同行业的平均财务比率进行比较，借以了解本企业同竞争对手或同 行业一般水平相比的财务状况和经营成果； 二是 将计算得到的财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的财 务比率相比较，借以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时间内 的变动趋势。 财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即 收益性、安全性、 流动性、成长性和生产性指标 企业能力 财务 能力 企业 文化 组织 效能 营销 效能 生产管理 能力 生产性 指标成长性 流动性 收益性 安全性 表 3-2 企业收益性指标 收益性比率 基本含义 计算公式 1.资产报酬率 2.所有者权益报酬率 3.每股利润 4.股利发放率 5.市盈率 6.销售利税率 7.销售毛利率 8.销售净利率 9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映为取得利润所付代价 (净收益 +利息费用 +所得税 )/平均资产总额 税后净利润 /所有者权益 (净利润 -优先股股利 )/普通 股发行在外平均股数 每股股利 /每股利润 每股市价 /每股利润 利税总额 /净销售收入 销售毛利 /净销售收入 净利润 /净销售收入 (净收益 +利息费用 +所得税 )/成本费用总额 表 3-3 企业安全性指标 安全性比率 基本含义 计算公式 1.流动比率 2.速动比率 3.资产负债率 4.所有者 (股东 )权 益比率 5.利息保障倍数 反映企业短期偿债能力和信用 状况 反映企业立刻偿付流动负债的 能力 反映企业总资产中有多少是负 债 反映企业总资产中有多少是所 有者权益 反映企业经营所得偿付借款利 息的能力 流动资产 /流动负债 速动资产 /流动负债 负债总额 /资产总额 所有者权益 /资产总额 税息前利润 /利息费用 表 3-4 企业流动性指标 流动性比率 基本含义 计算公式 1.存货周转率 2.应收账款周转率 3.流动资产周转率 4.固定资产周转率 5.总资产周转率 反映存货的周转速度 反映年度内应收账款转为现金 的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 销售成本 /平均存货 销售收入 /平均应收账款 销售收入 /平均流动资产 总额 销售收入 /平均固定资产 总额 销售收入 /平均资产总额 表 3-5 企业成长性指标 成长性比率 基本含义 计算公式 1.销售收入增长率 2.税前利润增长率 3.固定资产增长率 4.人员增长率 5.产品成本降低率 反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势 本期销售收入 /前期销售收入 本期税前利润 /前期税前利润 本期固定资产 /前期固定资产 本期职工人数 /前期职工人数 本期产品成本 /前期产品成本 表 3-6 企业生产性指标 生产性比率 基本含义 计算公式 1.人均销售收入 2.人均净利润 3.人均资产总额 4.人均工资 反映企业人均销售能力 反映企业经营管理水平 反映企业生产经营能力 反映企业经营成果分配状况 销售收入 /平均职工人数 净利润 /平均职工人数 资产总额 /平均职工人数 工资总额 /平均职工人数 注： 1、 2、 3 分别为 “ 五性 ” 中各个具体指标的代号 图 3 雷达图 营销能力分析 产品竞争能力： 从产品的市场地位 (知名度、美誉度、产品形象、市场占 有率、市场覆盖率 )、收益性 (销售额 ABC分析、边际利润分析、量本利分 析 )、成长性 (销售增长率、市场扩大率 )、竞争性 (质量、外观、包装、 商标、价格、服务等 )和结构性 (产品组合、深度结构、宽度结构 )等方面 进行分析 销售活动能力： 从销售组织 (销售组织机构、销售人员素质、销售管理 ) 、销售绩效 (计划完成率、地区发展状况、销售活动效率 )、销售渠道 (销 售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析 )、促销活动 (促销活动的 方法、内容与效果 )等方面进行分析 新产品开发能力： 从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过 程和新产品的开发效果等方面进行分析 市场决策能力： 以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的 经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断 企业领导者的市场决策能力。 生产管理能力分析 企业生产经营的 大部分成本 发生在生产过程中； 生产过程分析： 主要涉及整个生产系统的设计，具体包括技术的选择、 设施的选择、工艺流程分析、设施布局、生产线平衡、生产控制、运输 分析。 生产能力分析： 主要涉及确定企业的最佳生产能力，具体包括产量预测 、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划与排队分析。 库存分析： 主要分析原材料、在制品及产成品存量管理，具体包括订货 的品种、时间、数量以及物料搬运。 劳动力分析 ： 主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理，具体包 括岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。 质量分析： 主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。 组织效能分析 良好组织的基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分 工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结 合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。 从分析 组织任务分解 入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑 分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析 岗位责任制 、 职责权限对等性 入手发现改善的机会。 从分析 管理体制 入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分析 组织结构 入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析 管理层次和管理幅度 入手，发现新增或合并管理职能部门的可能 性。 从分析 人员 入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所 有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管 理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。 企业文化分析 企业文化 ：基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为 规范和思维方式的总称。企业文化是企业的成功之源，也是失败之根。 企业 文化现状 分析：物质文化层、制度文化层、精神文化层逐层分析 企业文化 建设过程 分析：正式建设过程与非正式建设过程 企业文化 特色 分析：独特的传统、习惯和价值观有哪些？ 企业文化与战略目标、战略和内外环境的 一致性 分析： 企业文化 形成机制 分析：企业文化形成的历史能否适应未来的挑战 3.3 企业核心能力分析 3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准 定义： 核心能力 是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力的 三个特征： 能够为用户带来巨大的价值 ； 能够支撑多种核 心产品；竞争者难以复制或模仿 。现在的竞争是企业核心能力之间的 竞争，而不是最终产品的竞争。 企业核心能力的 四个判断标准 客户角度： 有价值的、不可替代的 (转换成本 ) 竞争者角度： 独特的 (其他企业不具备 )、难以模仿的 (体现历史 、体现模糊性、体现社会复杂性 ) “ 偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉 ” （张维迎语） 最终产品、业务单位、核心产品与核心能力 表 3-8 核心能力四项标准的组合及结果 资源和能 力是 有价 值的吗 ？ 资源和能 力是 独特 的吗 ？ 资源和能 力是 难于 模仿的 吗 ？ 资源和能 力是 不可 替代的 吗 ？ 竞争结果 业绩评价 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报 是 否 否 是 /否 竞争对等 平均回报 是 是 否 是 /否 暂时性的竞争优势 平均回报至高于平均回报 是 是 是 是 持久性的竞争优势 高于平均回报 3.3.2： 有没有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务 上、主营业务的市场前景如何、主营业务的竞争地位如何 核心产品分析： 企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现 状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份 额的可能性和具体思路等。 具体指标和方法包括 ：核心产品的市 场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未 来市场前景预测等。 核心能力分析： 现有的核心能力；培育核心能力 (三种途径 )；管 理核心能力 (五个步骤 )核心能力培育的三种途径 .doc 图 5 核心能力分析矩阵 核心能力 新的 现有的 现有的 新的 市场 大商机 ： 参与未来最诱人的 市场 ,需要培育哪些 新的核心能力 十年后领先 ： 为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力 (铱星 ) 空白领域 ： 通过创造性地重新部 署与整合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务 填补空白 ： 若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会 3.4 企业内部环境分析的方法 企业内部环境分析方法可归纳为两类：纵向分析与横向分析。优势 是比较出来的！ 3.4.1 经验效益法 经验效益： 指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积 产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验曲线的数学公式为： Cq=Cn(q/n) b 式中： q 现时的经验 (累积产量 )； n 以前某时的经验 (累积产量 )； Cq 第 q个产品的单位成本 (考虑到通货膨胀因素并加以调整 )； Cn 第 n个产品的单位成本 (考虑到通货膨胀因素并加以调整 )； b 常数，取决于 学习率 x(经验翻番成本降低的程度 )。 图 6 典型的经验曲线 经验曲线 单位成本 经验（累计产量） 经验效益的来源 劳动效率的提高：分工经济 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 经验效益的获得并不与企业规模有必然联系，任何企业 无论规模大小，都可以从经验效益中获益。 经验效益的战略意义 ： 对处于有经验效益产业 (如钢铁行业 )中 的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取 的竞争战略。 一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况 ： 1.如果企业与竞争对手在 起点成本和学习率上相同 ，则企业只有靠 增加经验 ，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降 低得更多。 2