企业管理学第七章 人力资源开发与管理new

第七章 人力资源开发与管理 7-1 人力资源开发与管理概述 一、人力资源及其特点 二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力资源开发与管理的基本原理 一、人力资源及其特点 n 人力资源的含义 n 是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 n 人力资源的特点 n 主导性（社会生产第一资源）、社会性、主动 性、自控性、 成长性 人力资源及其特点 n 人力资源的重要性 人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的 第一资源的重要地位。 P f（ K， L） P是产出， K是资本， L为劳动量， f为生产函数。 二、人力资源开发与管理的含义与内容 n 人力资源开发与管理的含义 n 由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使 用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节 的总和。 n 人力资源开发与管理的主要内容 n 1人力资源的规划与决策。 n 2人员的招聘与更新。 n 3。人员的配置和组织使用 (薪资、奖惩、健康安全 ) n 4人力资源的评价（岗位评价、人员素质测评、员 工绩效考评、人力资源开发利用总体评价）。 三、人力资源开发与管理的基本原理 n 系统优化原理 n 能级对应原理 n 弹性冗余原理 n 互补增值原理 n 共协反应原理 n 系统动力原理 n 系统优化原理 n 系统的整体性。 n 系统的动态性。 n 系统的开放性。 n 系统的适应性。 n 能级对应原理 n 所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。 2. 人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳 定的组织形态。 3. 不同能级应表现为不同的责、权、利。 4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。 5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、 可变性和开放性。 6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的 高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。 n 共协反应原理 n 1. 人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系 统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、 强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后 的反应，这种整合后的反应称为 “共协反应 ”。 n 2. 素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。 一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特 定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它 表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应 元素的反应效能。 n 共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿 和共协促进。 n 系统动力原理 n 所谓动力，是指激励的推动力。 1. 物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的 工作热情的目的。 2. 精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励 的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续 努力工作。 3. 信息动力，即通过好消息增强人们的信心 和追求，从而起到激励的作用。 n 弹性冗余原理 n 弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中 必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因 地、 因专业而异。 2. 工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。 3. 人力资源要有弹性，既要有储备人才，又 不能浪费人才，使企业的适变能力有所增 强。 n 互补增值原理 n 互补增值原理包括：知识互补，气质互补， 能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补 ，技能互补等等。 n 互补群体要有共同的价值观、合作者要有道 德品质素养 7-2 人力资源开发 一、人力资源开发的基本途径（要素） 二、人员选聘 三、人员培训 四、人员激励 一、人力资源开发的基本途径 n 劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B ) 式中： F0 企业的劳动生产力； N 企业内人员数量； Q 企业内人员素质水平； M 企业激励程度； B 企业协调状况； f 劳动生产力函数。 人力资源开发的目标在于最大限度地提高 F0。从这个函 数可以导出人力资源开发的四个基本途径。 n 1.人力投入 n 人力投入是图 7-1 劳动生产率与人力数量的 关系指选择适量并满足需要的人力资源，投 入到企业的生产经营活动中去。 图 7-1 劳动生产率与人力数量的关系 人力需求：围绕企业发展目标而提出 对人力投入的需要 n 2.人力配置 n 人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、 又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的 协调。 n 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所 示。 图 7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系 n 3.人力发展 n 人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素 质。 n 劳动生产力与人员素质的关系如图所示。 图 7-3 劳动生产力与人员素质的关系 n 4.人员激励 n 人员激励是指激发人的热情，调动人的积极 性，使其潜在的能力充分发挥出来。 n 劳动生产力与激励水平的关系如图图 7-3 劳 动生产力与人员素质的关系所示。 图 7-4 劳动生产力与激励水平的关系 二、人员选聘 n 人员选聘的原则 n 1计划性原则 n 2公正性原则 n 3科学性原则 二、人员选聘 人员选聘的程序 n 1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和 岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。 n 2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。 n 3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘 的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。 n 4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。 n 5进行招聘考试。 n 6对考试合格的人员进行体检。 n 7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关 材料一并报送企业人事主管。 n 8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。 二、人员选聘 n 人员选聘的方法 1.背景履历分析法 2.面谈法 3.测验法 三、人员培训 n （一）人员培训的内容 n （二）人员培训的形式 n （三）人员培训效果的分析评价 （一）人员培训的内容 n 思想政治教育 n 基础文化知识教育 n 技术业务培训 n 管理知识培训 n 法律政策及制度培训 （二）人员培训的形式 n 1. 按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作 技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导 干部培训等。 n 2. 按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培 训）、在职培训、职外培训等。 n 3. 按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余 等。 n 4. 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托 大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联 合办学培训等。 n 5. 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视 授课、远程教学等。 （三）人员培训效果的分析评价 n 定量分析方法 n V TNdtSD-NC 式中： V 培训方案的价值； T 培训对绩效产生持续影响的时间； dt 受训人员与未受训人员平均工作绩 效之间的差别； SD 未受训人员工作绩效的标准离差； N 受训人数； C 每个人的培训费用。 四、人员激励 n （一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论。 研究从动机的产生到采取具体行为的过程 3行为改造型激励理论。 四、人员激励 n （一）现代人员激励理论 1内容型激励理论 研究及发动机的因素 观点 ：（ 1）人的行为是有动机的 （ 2）动机的产生是为了满足人的某种需要 马斯洛（ A.H.Maslow）需要层次理论 赫茨伯格（ F.Herzberg）双因素理论 麦克利兰（ P.C.Meclelland）成就激励理论 四、人员激励 n （一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论 研究从动机的产生到采取具体行为的过程 观点： （ 1）当人们有需要，又有达到目标的可能，积极 性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积；（ 2 ）人的工作动机，不仅受所得绝对奖酬的影响；且受 到相对报酬的影响 弗鲁姆（ H.Vroom）期望理论亚当斯（ J.S.Adams）公平 理论 四、人员激励 n （一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论 3行为改造型激励理论 以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果。 观点： （ 1）行为的结果有利于个人时，行为会重 复出现；反之，行为则会削弱或消退 斯金纳（ B.F.Skinner）强化论安德鲁斯（ K.R.Andrews）归因论 四、人员激励 n 激励的途径和手段阶段 1物质激励。 常用的物质激励形式主要是工资、奖金和 福利等。 2精神激励。 （ 1）构架共同目标 （ 2）荣誉激励。 （ 3 ）给于继续发展（培训）机会 （ 4）满足员 工成就感（ 5）吸引员工参与管理（ 6）改善 工作环境（ 7）表彰与批评。 激励的注意点 n 物质激励和精神激励有机结合 n 需通过人事考核、绩效考评等科学方法 ，客观评价人的行为表现和工作成果 7-3 人力资源规划 一、人力资源规划的任务及内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源供求预测 四、人力资源规划的综合平衡 n 根据企业的整体发展战略和中长期经营计划，确 定企业各部门、岗位、专业和层次的人力资源需 求，预测未来人力资源需求的变动，建立人力资 源发展规划并使之与企业的发展能够互相衔接 n 内容 n 总体规划：包括计划期内人力资源开发利用的总目标 、总政策、总体实施步骤级总预算 n 各项业务规划：包括人员补充、人员使用、人才接替 及提升、教育培训、评价及激励、劳动关系、退休解 聘计划等 一、人力资源规划的任务 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标 （绩效、人力总量、 素质、职工满意度等 ） 基本政策 （如扩大、收缩、改 革、稳定等） 总体步骤 （按年安排） 如完善人力信 息系统等 总预算 万元 人员补充计划 类型、数量、对人力结构 及绩效的改善等 人员标准 人员来源 起点待遇 拟定标准（月 ） 广告宣传（月 考试（ 月） 录用（ 月） 招聘、挑选费用 万元 人员使用计划 部门编制、人力结构优化 及绩效改善，职务轮 换幅度 任职条件 职务轮换 范围及时间 略 按使用规模、类别及 人员状况决定的 工资、福利预算 人才接替及提升 计划 后备人才数量保持、提高 人才结构及绩效目标 选拔标准、资格、试用 期、提升比例、未 提升资深人员安置 略 职务变动引起的工薪 变化 教育培训计划 素质及绩效改善； 培训类型数量； 提供新人力； 转变态度及作风 培训时间的保证；培训 效果的保证（如待 遇、考核、使用） 略 教育培训总投入，脱 产损失 评价及激励计划 人才流失降低，士气水平 ，绩效改进 激励重点 工资政策 奖励政策 反馈 略 增加工资、奖金额 劳动关系计划 减少非期望离职，干群关 系改进，减少投诉率 及不满 参与管理 加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制，劳务成本降低及生 产率提高 退休政策 解聘程序等 略 安置费，人员重置费 二、人力资源规划的程序 n 1企业的战略决策分析。 n 2企业的经营环境分析。 n 3企业现有人力资源的状况分析。 n 4人力资源供求预测。 n 5总体规划和所属各项业务计划的制订 及平衡。 n 6计划的实施和控制。 三、人力资源供求预测 n （一）人力资源需求预测 n （二）人力资源供给预测 （一）人力资源需求预测 n 1人力资源需求预测的内容 n （ 1）人力需求量预测。 n （ 2）人力资源环境预测。 n （ 3）人力合理结构预测。 n （ 4）人力减员量预测和补充量预测。 n 2人力资源需求预测的方法。 n 定额法、任务分析法、经验比例法等。 （二）人力资源供给预测 n 1企业内部人力供给预测 图 7-5 企业人员转移去向 （二）人力资源供给预测 n 马尔可夫模型 定义： 式中： ni(t) 时刻 t从事 i类工作的人数； nj(t-1) 时刻 t-1从事 j类工作的人数； Pji 从 j类向 i类转移的转移概率； k 职务分类数。 （二）人力资源供给预测 n 2企业外部人力供给预测。 n 特尔菲法 n 时间序列预测法 n 因果预测法 四、人力资源规划的综合平衡 n （一）人力的供求平衡 n （二）总体规划与各项具体计划之间的 平衡 7-4 人力资源评价 一、岗位评价（对事不对人） 二、人员素质评价 （对人不对事，能力考核 ） 三、人员绩效考评（人事结合，人事考核） 一、岗位评价 n （一）岗位分析 n （二）岗位规范的制定 n （三）岗位任职资格的评价 n （四）岗位相对值的评价 （一）岗位分析 n 1. 岗位分析的内容。 n （ 1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称 等。 n （ 2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。 n （ 3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其 广度与深度的情况。 n （ 4）岗位承担的业务责任。 n （ 5）岗位的工作条件。 n （ 6）岗位对人的基本要求。 n 2岗位分析的方法。 n （ 1）问卷法。 （ 2）访谈法。 （ 3）观察法。 （二）岗位规范的制定 n 岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位 描述。 n 岗位说明书必须充分准确和完整，才能 用于随后的岗位评价。 n 岗位说明书的表达方式和风格也必须统 一要求，以利于评价人员对岗位实行系 统的比较。 （三）岗位任职资格的评价 n 岗位任职资格的评价包括评价指标体系 的设计、岗位任职标准参照系的建立和 评价方式的确定。 （四）岗位相对值的评价 n 岗位在企业中存在 价值存在差异 n 岗位相对价值的评 价即反映这种差异 程度，其结果可作 为支付薪酬的主要 依据之一 （四）岗位相对值的评价 n 1岗位评价因素体系的建立和权重分配 （四）岗位相对值的评价 n 2评价因素的定义及等级标准的建立。 等 级 等 级 说 明 评 分 0 无伤害的可能性。 0 1 伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的， 不需休息疗养。 20 2 经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤 害发生的可能性虽小，但较重，需一周 内时间疗养。 160 3 经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗 养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需 一月以内时间疗养。 320 4 经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或 伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或 死亡。 500 （四）岗位相对值的评价 n 3岗位相对值的评价计算。 n 以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位 评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以 各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小 组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和 应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分 和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗 位在各项因素上的加权得分值；最后将所有 因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相 对评价值。 二、人员素质评价 n 是指以人为评价客体，运用各种考核、 测试手段，判断评价客体的知识、技 能、心理等内在素质以及相关联的其他 方面。 n （一）知识技术测试 n （二）心理测试 （一）知识技术测试 n 一般来说，一个人的学历证书和专业证 书基本上能够表明其知识与技能水平， 但是为了进行公正的选拔，或者某些岗 位在知识技能上有特殊的需要，仍需进 行知识技能测试。一般可采用笔试、口 试和现场操作考试的方法来进行测试。 （二）心理测试 n 1魏氏成人智慧表法。 n 2旺德利克人事测验法。 n 3知觉准确性测验。 n 4明尼苏达空间关系测试法。 n 5美国加州心理量表（ CPI）。 n 6情景测试法。 n 7投射测试法。 三、人员绩效考评 n 绩效考评即考查员工对岗位规定职责的 执行程度，从而评价其工作成绩和效果 n （）绩效考评的原则 n （二）绩效考评的内容 n （三）绩效考评的方式 n （四）绩效考评的方法 （）绩效考评的原则 n 1应尽可能 科学 地进行评价，使之具有 可靠性、 客观 性、公平性。 n 2应使考评标准和考评 程序 科学化、明 确化和 公开 化。 n 3应坚持 结果差别 原则。 n 4考评结果一定要反馈给被考评者本 人（ 本人知晓 ）。 （二）绩效考评的内容 n 1工作实绩。 n 员工是否按时、按质、按量地完成本职工作 和规定的任务，在工作中有无创造性成果 等。 n 2行为表现。 n 职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业 性、协作性、出勤率等。 (三 )绩效考评的方式 n 1因素评分法。 n 2相互比较法。 n 3查核表法。 7-5 人力资源的组织与使用 效率管理 一、劳动组织 n （一）劳动分工和员工配备 n （二）劳动协作和劳动组织 二、劳动定额 n （一）劳动定额及其作用 n （二）劳动定额的构成 n （三）劳动定额的制定方法 一、劳动组织 （一）劳动分工和员工配备 n 劳动组织是在合理劳动分工基础上，把员工之间的协 作关系，从空间、时间和数量上有效组织起来，使所 有人能协调工作，在保证安全生产和文明生产条件下 有效利用人力、物资资源及工作时间。 n 企业劳动分工分成两大类形成两种性质工作部门：职 能部门（主要是管理部门，主要根据生产经营特点和 需要形成适当的组织机构和专业分工）和执行部门（ 主要是生产部门） 一、劳动组织 （一）劳动分工和员工配备 n 1劳动分工的主要形式。 n （ 1）按工艺过程的特点进行分工。 n （ 2）按基本工作和辅助工作分工。 n （ 3）按技术等级的高低分工。 n （ 4）按准备工作和执行工作分工。 n 2员工配备。 n （ 1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术 专长 n （ 2）要使每个员工都有足够的工作量 n （ 3）要使每个员工都有明确的岗位 （二）劳动协作和劳动组织 n 1作业组的组织。 n 专业作业组 n 综合作业组 n 2工作轮班的组织。 n 研究采用单班制或多班制组织生产以及如何 组织倒班的问题 二、劳动定额 （一）劳动定额及其作用 n 1劳动定额的概念及其基本形式。 n 概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产 品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的 劳动消耗量的标准。 n 两种基本表现形