十、基于价值的财务战略与运营

基于价值管理的 财务战略与运营 一、为什么财务管理要基于价值管理 二、贯彻价值管理 财务决策与投融资的匹配 l 1、投资决策 l 2、融资决策 l 3、股利政策 l 4、税务 三、战略转向运营 业绩衡量系统 四、实施价值管理 财务运营工具 l 1、成本计划和预算 l 2、财务活动 l 3、业绩衡量 为什么全球管理倡导 以价值为基础的管理 l 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它 可以用来推动价值创造的观念从董事会、总经理 和各管理层级，层层深入到公司一线员工中去。 l 论语 里仁 子曰： “ 参乎， 吾道一以贯之 。 ” 曾子曰： “ 唯。 ” 子出，门人问曰： “ 何谓也 ？ ” 曾子曰： “ 夫子之道，忠恕而已矣。 ” l 以一理贯穿万事，则万事皆有其理。孔子之道， 一理分为万事，万事归于一理。 价值管理在公司各层级均可奏效 设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资 /资产剥离的决策 (如：合并、收购及 资产出售等 ) 公司总部 经营单位总 经理 职能部门经理 一线工作小组及 雇员 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案 将管理流程与价值创造的目标相协调 将资源配置的有效性最大化 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率 组织单位 角色 将业绩标准与管理角色挂钩 管理角色 业绩指标 个人经营 价值驱动 因素 选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 总裁 公司总部 4 4 4 4 4 4 44 44 收 入增长 市 场占有率 单 位成本 利 、税前收 入 (EBIT) 资 本周转率 投 资资 本 回报 经 济利 润 股 东回报 股 票市值 折 现现金 流量 4 理财总原则：财币欲其行如流水 现金至尊 ： 以现金流的方法和经济价值评价投资选择 史记 货殖列传 计然之策： 策之一：需求决定与经济周期论 “ 知斗则修备，时用则知物，二者形则万货之情可得而观已。 ” “ 故岁在金，穰；水，毁；木，饥；火，旱。旱则资舟，水则资车，物之理也。六岁穰， 六岁旱，十二岁一大饥。 ” 策之二：价格调控论 “ 夫粜，二十病农，九十病末。末病则财不出，农病则草不辟矣。上不过八十，下不减三 十，则农末俱利，平粜齐物，关市不乏，治国之道也。 ” 策之三：实物价值论 “ 积著之理，务完物，无息币。 ” 策之四：贸易时机论 “ 以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵。 ” 策之五：价值判断论 “ 论其有馀不足，则知贵贱。 ” 策之六：物极必反论 “ 贵上极则反贱，贱下极则反贵。 ” 策之七： 资金周转论 “ 贵出如粪土，贱取如珠玉。 财币欲其行如流水 。 ” 一、为什么财务管理要基于价值管理 衡量价值的经济解释 :拉巴波特模型 股东价值 = 公司价值 负债 公司价值 = 未来现金流量加权平均资金成本 现金流入 减 现金支出 1、收入增长 7、成长持续期 资本结构 权益成本 5、资本性支出 3、现付税金 2、现金利润率 4、营运资金 6、加权平均资金成本 负债成本 价值驱动因素 ： 公司目标 股东 总收益 (股利 资本利得 ) 估价因素 经营 现金流量 贴现率 负债 公司价值 的净变化 价值驱动因素 收入 现金利润 加权资本成本营运资本 资本投资 现金税率 持续期 (宏观层次价值驱动因素 ) 平衡记分卡 战略 微观层次经营性 价值驱动因素 界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业 绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值 管理 这个问题也可以理解为：哪个产品组、这个问题也可以理解为：哪个产品组、 部门或顾客群在创造或消耗公司价值部门或顾客群在创造或消耗公司价值 ? 股东价值分析框架 由股东价值转向利益相关者 l 华为基本法 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者 之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和 合作者满意。 l 一家专业服务组织的财务价值链 聘用和留 住员工 员工增 长 员工周 转 %（ 500 万美 元（ 3 年） 业务 销售 主要 顾客 销 售 所占 百分 比 销 售业 绩和 支持 收 入增 长百 分比 建立 和维 持关 系 顾客 关系 满意 度 复 发业 务百 分比 刺激 市场 外 部分 析师 的评 价 市场 份额 增进 员工 技能 和价 值 向 上反 馈 同 事认 可 员 工发 展 持续 教育 企业战 略 增加员 工价值 增加客 户价值 增加公 司价值 二、贯彻价值管理 财务决策与投融资的匹配 公司价值最大化 投资决策 投资于超过最低可 接受收益率的项目 融资决策 选择使投资项目价 值最大化并与资产 相匹配的融资组合 股利决策 如果没有可获得最低可 接受收益率的足够的项 目，就把现金返还给所 有者 项目风险 越大，最 低可接受 收益率应 越高，而 且后者还 应反映融 资组合 收益 需经过时 间加权、 并以现金 流量为基 础，应是 反映所有 附带成本 和附带收 益的增量 收益 融资组合 包括负债 和股权， 它会影响 最低可接 受收益率 和现金 融资种类 应尽量与 资产接近 多少？ 满足所 有营业 需要后 的多余 现金 什么形式？ 现金是以股 利、股票回 购还是股权 剥离的形式 返还给股东 主要取决于 股东的偏好 企业经营的虚实相生（纵切面）： 企业运营、制企业运营、制 度、流程度、流程 企业意识形态企业意识形态 、策略规划、策略规划 财务管理的虚实相生 筹资筹资 乘法乘法 投资投资 加法加法 金融体系、公司金融关联的分析框架 财务咬文嚼字： finance 词源 l n.金融；财政；资金 l vt.给 . 提供资金；负担经费 l 最初源自古典拉丁语的 finis，意为结尾，完成，引申意 为结算支付款项 l 1400年左右进入英语，直接源自中古法语的 finance，意 为结束，债务的结束； l 在 16世纪 ,德国文献中采用 “ Finanz” ，意为对欺诈等行 为的裁定与罚款。 l 到 18世纪曾狭义地指国家收入。 l 后来西欧各国使用的英文 finance一词 ,因其原意泛指 一 切 财务 Finance的三个视角： 宏观 中观 微观 宏观：国际金融、国家财政、金融政策 中观：资本市场 微观：企业金融、理财 不仅要知道每一层的关窍，而且必须知道几层关窍之间的联 结。 西方学科的问题之一：分析观察的视角单一化 现实世界要面面观、层层观 加法与乘法合用： 成功的加法也要在资本市场中作： l 做企业不如买卖企业 l 刘永好： “ 经营产品，是一分钱一分钱地挣，经营品牌是一毛钱一毛钱地挣，而资本运营呢，新希望要一块钱一块钱地挣。 ” l 黄奇帆 论述 产业资本和金融资本的融合 ： 1、产业资本在技术改造、扩大规模、在 生产经营 过程中，需要和金融资本越来越密切地结合，不仅跟银行，而且会和资本市场 增发股票、新股上市或者发企业债券或者和其它的保险租赁相结合。 2、产业资本在 多元化 的过程中，沿着自己的核心产业，上游、中游、下游延伸，或者从自己的制造业向服务业延伸，在多元化 过程中，会更多地与金融相结合。 3、大企业走向全国走向世界的过程中，越来越多的采用 收购、兼并的方式扩张自己，采用分拆、出卖自己 的自己某些不当令的 系统，出卖自己某些企业，部分改造自己。在这样的过程中，也会和金融资本结合起来，因为收购兼并、资产重组的过程， 是和金融资产密切相关和金融市场密切相关的过程。 4、是工业企业产业资本在发展过程中，也会呼应金融资本本身的 发展要求，因为金融资本在扩张过程中，已经改变过去金融企 业投资金融企业的状况， 越来越多的产业资本成了金融企业的股东 ，这个过程中，是个 双向的结合 。 传统文化之王霸杂用 l 程子 ： “ 不专一则不能直遂，不翕聚则不能发散。 ” 必 先翕聚而后方能发散。翕聚之核便是领导力。 l 礼记 大学 “ 欲平天下者必先治其国，欲治国者必 先齐其家，欲先家者必先修其身 ” l 郑锟金： 作实业儒家，作金融道家 生产力的挑战在于如何在确保品质的前提下，降低成本，以 提升竞争力；金融力的挑战在于如何在控制风险的前提 下，提升良率，并且出奇制胜。对于培养卓越的生产力 ，儒家精神贡献良多。对于培养卓越的金融力，道家谨 慎也会贡献良多。 论战略视野： l 清 陈谵然 寤言二迁都建藩议 l 亮剑 台词： 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者 ，不足谋一域。 l 简言之：战略就是要谋划 大的时空观 顶层设计（哲 学思维） l 反证：庄子的 秋水 “ 井蛙不可以语于海者 ,拘于虚也 ;夏虫不可以语于冰者 ,笃于时也。 ” 论执行落实：老子 道德经 第六十三 章 l 为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。 图难于其易，为大于其细。 天下难事必作于易，天 下大事必于细。 是以圣人终不为大，故能成其大。 夫轻诺必寡信，多易 必多难。是以圣人犹难之，故 终无难矣。 l 大处着眼，小处着手 l 执行就是把握细节 -做好 小时空 现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节 处理不好，你的战略正确了也会失败。 史玉柱 财务 战略 投资 管理 融资、 税务和 财政 成本 计划 与预 算 财务 活动 业绩 管理 我们的方向是什么？ 往哪儿投资 有什么税务和财政方面的含义 怎样增加利润？ 资源配置是最优吗？ 会计可以起到很好的支持作用吗？ 有正确的衡量标准吗？ 运营管理战略管理 通过五阶段的系统，在战略和运营之间建立密切的联系 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略开支 运营计划 流程面板 预算 平衡盈亏 成本和盈利能力报告 统计分析 自发式战略 结果 实施流程和行动计划 检验并改进战略 明确战略目标和主题 选择衡量标准和指标 选择战略举措 转化战略 关键流程改进 销售计划 资源能力规划 动态运营和预算制定 规划运营 召开战略回顾会议 召开运营回顾会议 监督和学习 第 五 阶 段 第 四 阶 段 第 三 阶 段 第 二 阶 段 结果 绩效衡量标准 绩效衡量标准 明确使命、远景和价值观 开展战略分析 制定战略 制定战略第 一 阶 段 通过五阶段的系统在战略和运营之间建立密切的联系 l 1、设计战略 确定战略的内容， l 2、转化战略 将其转化为战略计划中的特定目标和举措 （系统图法和 OGSM法） l 3、规划运营 以战略计划为指导制定运营计划，确定实 现其目标所需要的资源 l 4、监督和学习 在实施战略和运营计划的过程中，管理 人员不断监控和了解内部产生的结果，以及竞争对手和 外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功 l 5、测试并改进战略 最后管理人员会定期评估公司战略 并且在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确是 更新战略，从而开始另一轮系统循环。 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 l 清晰的 远景目标 及战略 l 合理的组织 结构及决策体 系 l 有效的管理程序 l 优秀的核 心经营程序 l 说明 明确的、鼓舞人心的公司发展 远景目标 实现远景目标所需的积极的致 胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织 结构 分工合理、职责分明的高层管 理队伍及高效的决策体系 指引公司发展方向，指导下属 业务单元经营发展及促进业务单元业绩改 善的战略规划及经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量 的人力资源管理及完善的激励机制 日常经营活动所需的专业 技能及程序 确保公司经营安全，规避 风险的内控程序 l 严格的 内控程序 财务管理不同层次 l 清晰的 远景目标 及战略 l 合理的组织 结构及决策体 系 l 有效的管理程序 l 优秀的核 心经营程序 l 说明 以创造价值为导向的战略思 想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规 划程序 指导业务单元日常经营活动 的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人 才考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 l 严格的 内控程序 三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序 目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单 元领导之间的 “管理合同 ”。这个合同同时被用作业务单 元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理 (包括考 核及薪酬、 激励机制 ) 管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力 量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 27 三、战略转向运营 业绩衡量系统 如何由想法转为做法如何由想法转为做法 ： 全面全面 价值创造价值创造 管理管理 (TVCM) 架构架构 经营 目的 使 命 竞争成功关键因素 企业规划 主要工作 范畴 (KRAs) 工作 目标衡量指标 主要 行为表现 应备职能 ( Competency) 财务动因 顾客满意动因学习及创新能力动因 成功 企业衡量绩效表现四大类动因 品质 数量 成本 及时效率 以科技滿足人類生活需求 创造价值 ” - 股票价值 员工价值 顾客价值 CSFs 策略规划 3-5年 业务计划 年度 营运计划 (AOP) EX: 业绩达成 (业 ) 市场分析 (销 ) 顾客满意 (客服 ) 成本管理 (产 ) 新品 开发 (研 ) 信用 审核 (财 ) 事业流程动因 发挥内部资本之最大生产力 *投资报酬率 附加经济价值达成率 * 销售成长率 現 现金周转率 * 营运费用比率 建立满意而忠诚的客户群 客户满意度 老客户延续率 * 新客户争取率 市场及客户占有率 响应快速且稳定 之內部流程 较高品质 响应时间效率 价值链中增值绩效 较低 成本 新品上市 时间 新技术取得及创新能力 DRIVERS(Performance variables动因 ) - INTERDEPENDENT 员工价值在于有多少知识 及能提供多少信息 员工满意度 * 員工 生产力 員工留任率 員工 专业 技能 /能力 * 員工 知识累积 速度 竞 争 优 势 策略规划 执行 (全员 全流程 创造价值 ) 组织绩效 个人及团队绩效管理 组织绩效动因 基础设施 EVA 经济 附加 价值 愿景 STAR EX:不良品 数目 新客户合约数 无增值 程序之成本 准时交货 次數 EX: 分析能力 Analysis 跟进能力 Follow-up 信息监控 Info. Monitoring 团队合作 Team Work SUPER 135 实现竞争力和战略的绩效管理体系 BSC绩效管理：绩效管理： 按照战略来发展业绩衡量指标 （ MBO和 OGSM） 按结果来 调整目标 转化为数字目标 战略转化为指标 增加股 东价值 使战略 展开 平衡计分卡 l营运资本 l顾客满意度 l进入时机 目标 18% 的自由现金流量增 长 40% 的市场份额 7% 的每股收益增长 战略 l全球化 l过程成本节约 l新产品发行 目标转化为可新行 动的战略 财务运营管理的工具 l 战略执行工具战略执行工具 BSC 绩效管理绩效管理 l 资金管理集中资金管理集中 l 战略落实工具战略落实工具 -全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序 l 严格的内部控制流程严格的内部控制流程 l 管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统 战略执行工具战略执行工具 BSC 绩效管理：绩效管理： 组织五机能的组织五机能的 整体考量整体考量 管理拼图 市场 销售 人力资源 资产生产 物流 客户服务 研发 财务管理 未来目标与战略 人才与变革视点 财务视点 顾客视点 业务程序视点 确保目标利益 提高顾客满意度 提供适合顾客需求的产品及服务 强化员工高效率的变革能力（人才培养 、充实生产系统 、强化变革能力 ） 平衡积分卡通过 4个视点明确未来目标与战略的实现 企业战略企业战略 人力资源发展战略人力资源发展战略 能力素质模型设计能力素质模型设计 人员配置人员配置 人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责组织架构及部门职责 业务流程业务流程 人力资源管理框架人力资源管理框架 经营目标经营目标 组组 织织 行行 为为 个个 人人 行行 为为 技技 术术 支支 持持 绩效管理绩效管理 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标 +衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 考核者与被考核者共 同对照考核目标与工作结果， 找出差距，明确下阶段绩效目 标和改进目标 绩效管理的三阶段 设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期 克服绩效障碍克服绩效障碍 奖励与指导奖励与指导 我们如何设定方向我们如何设定方向 ？ 我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗 ？ 我们进步了多少我们进步了多少 ？ 什么是我们的障碍什么是我们的障碍 ？ 我们想要达到什么我们想要达到什么 ？ 战略声明战略声明 客户客户 营运营运 服务服务 需要采取什么行动需要采取什么行动 ？监控与评估监控与评估 表现表现 表扬表扬 承认承认 平衡分数卡平衡分数卡 异常异常 报告报告 行动计划行动计划 确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习 工作设计工作设计 /职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度 愿愿 景景 使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 绩效管理循环绩效管理循环 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标 KPI指标与标准的来源 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF） 财务 KPI和非财务 KPI 指标与行为模块的对接 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 业务流 程梳理 新 开发 的指标 股东价值 的创造 销售利润率 订货规模 已用资本 收益率 经济利润 资本周转率 销售收入目标 已 售出商品成 本 /收入 研发成本 /销售 收入 存货周转率 生产能力利用 率 现金周转率 销售收入应收帐款 次品率 保养成本 间接 /直接劳动力 应收帐款支付周期 顾客集中度 顾客连锁率 单位商品送货成本 新产品开发周期 顾客投诉 应收帐款回收周期 首席执行管 公司 /事业部 各职能部门 部门和团队 （ 2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位 的经济利润即价值联系起来 经营利润 资本利用率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率 财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本 /时间 应收 /应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率 关键业绩指标 投资资本 经营单位 经济利润 目标体系框架图 员员 工工 KPI 指标和指标和 行为指标行为指标 分解分解 分解分解 KPI 指标和指标和 行为指标行为指标 改进改进 部部 门门 KPI 指标和指标和 管理要项管理要项 分解分解 分解分解 KPI 指标和指标和 管理要项管理要项 改进改进 KPI 指标和指标和 行为指标行为指标 分解分解 改进改进 KPI 指标和指标和 管理要项管理要项 分解分解 改进改进 X年年 战略规划 公公 司司 KPI 指标和指标和 管理要项管理要项 X+2年年 战略规划 改进改进 KPI 指标和指标和 管理要项管理要项 X+1年年 战略规划 改进改进 KPI 指标和指标和 管理要项管理要项 经营计划和经营计划和 绩效目标绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规 KPI指标 改进 KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用 KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进 KPI指标状 况服务的。 确定行为指标时，要考虑与 改进 KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。 对应改进 KPI指标 绩效指标绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 KPI目标指标体系的内容 KPI绩效管理系统的实现过程 公司级 KPI 部门 KPI KPI 绩效管理考核 制度 管理实施 定期监控 季和年度评价 考核 形成部门经理和员工绩效考核成绩 日常跟踪评价 班级 KPI 成绩利用 薪酬 晋升 人员配置 评价指导 激励与培训 员工 KPI 公司管理思 想和公司经 营目标 内外部顾客评价 与上司评价 双 向 沟 通 绩效 反馈 资金管理目标 组织 人员 流程 控制 衡量 信息系统 资金成本最小化 有效地预测资本需求 最大程度地利用资金资 源 2、集中管理 资金 四、实施价值管理 财务运营工具 l 1、战略执行工具、战略执行工具 BSC 绩效管理绩效管理 l 2、集中资金管理、集中资金管理 l 3、战略落实工具、战略落实工具 -全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序 l 4、严格的内部控制流程、严格的内部控制流程 l 5、管理会计信息报告系统、管理会计信息报告系统 3、战略落实工具 -全面预算体系： 战略规划中的第 一年目标要被具体化为当年的经营预算计划 公司战略规划 未来 35年的规划 粗略的 35年的财务预测 各年度的总体目标 总体的业绩评估参照 每年更新 1次 公司经营预算计划 当年的计划 详细的当年预算 详细的当年业绩目标 重要的业绩评估工具 也许每季随时更新 （美）卡普兰：战略中心型组织 战略 （ 3-5年） 3、确定战略 引导计划和 资源需求 渐降过程 （一般是一个 2 3年的计划） 预算 （ 1年） 4、批准财力 和人力资源 2、设定弹性 目标 1、转化为平 衡计分卡 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内 部划分经营业绩的 责任并对经营业绩 进行管理的组织结 构 管理组织 结构的控制是通过 业务汇报线，业绩 考核和关键岗位的 任免机制实现的 管理组织结构 是根据公 司内部法律上的资 产拥有权和控制板 面划分的组织结构 法律结构 的控制是通过股权 利益和法律权力来 实现的 法律结构 总公司 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务部 业务部 业务部 总公司 二级 子公司 1 二级 子公司 2 二级 子公司 3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 =/ 责任中心体系构建： 成本 中心 成本 中心 利润 中心 成本 中心 成本 中心 成本 中心 成本 中心 费用 中心 利润 中心 利润 中心 投资 中心 企业总部（一级责任中心） 子公司、分公司（二级责任中 心） 经营、管理部门（三级责任中 心） 生产、销售班组（四级责任中 心） 成本 中心 经营规划程序 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公 司最高领导和各业务单元领导之间的 “ 管理合同 ” 。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权 力的依据 公司领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运 作 4. 质询 /修 改经营 / 预算计 划 5. 审批公 司经营计划 1. 公司 总部下 达初步 的期望 业绩指 标 2. 业务单 元制定初步 的经营 /预 算计划 3. 完善经 营 /预算计 划 原则 l 经营计划的目标来自于 战略规划的第一年目标 ，财务预算起点于经营 计划之目标 l 公司总部制定业绩的期 望指标，并由总裁和高 层领导通过对各业务单 元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指 标尽量得以实现 l 经营 /预算计划提供明 确的经营及财务业绩目 标，以作为业务单元负 责人业绩考核的依据 l 季度业绩考核包括对业 务单元负责人的质询， 并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题 主要内容 l 1.本业务单元战略 规划及第一年目标 概述 l 2.主要经营业绩指 标及计划 l 3.为达到战略目标 以及主要经营业绩 指标的主要经营举 措、时间表、负责 人及资源需求 l 4.现计划和公司目 标要求之间的差异 及填补缺口之具体 举措 l 5.影响经营计划目 标完成的主要风险 ，发生可能性，影 响程度和现有举措 l 6.详细的财务预算 计划 w 总预算流程 公司 发展战略 战略 计划和预算 年 度预算 财 务控制 经营预测 年度预算 战略计划和预算 财务预测 公司 发展战略 自下而上自下而上 自上而下自上而下 年度按月编制年度按月编制 年度按月编制年度按月编制 2-3年期按年滚动编制年期按年滚动编制 35 年期年期 年度按月编制年度按月编制 期期 间间 跨跨 度度 营运成本预算 制造费用预算 营业及管理费用预算 直接人工预算直接材料预算 预计利润表 预计资产负债表 现金预算 资本预算 投资预算 预计现金流量表 销售预算 期末产成品存货预算 产品销售成本预算 成长期的预算管理模式成长期的预算管理模式 销售为起点销售为起点 w 全面预算管理 财务运营管理的工具 l 战略执行工具战略执行工具 BSC 绩效管理绩效管理 l 资金管理集中资金管理集中 l 战略落实工具战略落实工具 -全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序 l 严格的内部控制流程严格的内部控制流程 l 管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统 4、为什么要内控：越来越多的外部要求 股东 证券交 易所 内控与全面风险管 理政府部门 行业监管 部门 4 国资委： 中央企业全面风 险管理指引 4 治理结构 4 财政部： 企业内部 控制基本规范 4 萨班斯法案 4 上海证券交易所上市 公司内部控制指引 4 深圳证券交易所上市 公司内部控制指引 4 4 保险公司风险管理指引（试行） 4 商业银行操作风险管理指引 4 53 什么是内部控制： 实施程序 /活动以减少风险 COSO 内部控制整合框架 ：内部控制是由一个主体的董事会 、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标 提供合理保证的一个过程 （ Process）（ 管理层采取的计划 ,组 织 ,指导行动为保证以下目标的实现 ） ： 经营的有效性和效率；（企业内部运营角度） 财务报告的可靠性； （利益相关者角度） 符合适用的法律和法规。（社会责任角度） 100多年来的内部控制理论发展是逐步有内而外变迁的过程。 严格的内部控制流程和严格的内部控制流程和 内部审计内部审计 决策 层 管理层 执行层 各行、各部门 操作层 ：每位在岗员工 内部控 制各层 面 控制政策 /环境 控制阵列 业务 控制程序风险 经营 成果 业绩评价 内部审计 控制方法 内控系统五要素架构： 具体内容包括 控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通 及监督 等 五个要素 。 COSO报告是目前国内外最为权威的 内部控制理论，其内涵和外延比以往任何一个内控概念 都要深刻和宽泛。 监督 控制 活动 风险 评估 控制环境 信息与沟通 信息与沟通 58 内部控制框架解读 确保被识别出规避 风险的控制措施可以 及时有效得到实施的 政策和程序 确认内部控制是否进行 充分的设计和执行，以及 是否具备有效性和适应性 。 对于影响公司目标 实现的内部及外部因 素的评估 确保相关信息被及 时识别及传递的过程 公司对于内部控制 的基本态度 -”来自上 层的基调 ” 战略 目标 报告 目标 合规 目标 经营 目标 资产 安全 内部环境 公 司 层 面 业 务 单 元 子 公 司风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督 内部系统的整体架构 2004年 9月 COSO又提出了 企业风险管理综合框架 ，涵盖了 内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定 、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。 运营 财务报告 合规 业务活动 2 业务单元 A 业务单元 B 业务活动 1 战略 内部环境 事项识别 风险评估 信息与沟通 风险应对 目标设定 持续监控 控制活动 新增加的元素 八要素与五要素关系 内部环境 目标制定 事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通 监控 控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控 合规型内控 符合政策法规 国家政策法规 （萨班斯） 证监会行业规则（ AS2） 证券交易所守则（上交所） 管理型内控 提高经营效率 内控和风险管理融入日常 经营中 降低不确定因素对目标实 现的影响 提高执行力 全面风险管理 增加股东价值 风险管理融入战略和目标 制定中 通过风险管理增加利润， 优化内部资源分配和投资 决策 国资委 中央企业全面 风险管理指引 的目标 内部控制向风险管理的演进，不但要解决 “正确地做事 ”，还要解决 “做正确的事 ” 在人类历史的发展过程中，为了适应社会经 济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段 1905 1936 199719881949 1958 2005 大 小 早期 内控的范围和影响 1.内部牵制阶段 ：保护现金和资 产安全及账簿记 录的准确性 3.内部控制框架 阶段 ：融入了控 制环境及控制程 序 4.一体化控制阶 段 ： 形成 COSO 框架，增加了遵 从性目标 内控活动可以追 溯到人类社会发 展早期，例如古 罗马采取的 “双人 记帐制度 ”和我国 西周时的周礼审 计制度 趋势：全 面风险管 理 L.R.Dicksee提出内 部牵制概念， AICPA 接受 AICPA颁布 审 计准则公告第 55号 提出内 部控制结构 AICPA发布了 审 计准则公告第 78号 ，全面接受 COSO报告的内容 2.内部控制阶段 ： 增加了管理控 制以提高经营效 率 AICPA首次提出 内部控制的定义 每个阶段并不意味着对前一阶段的否定 ,而是在其基础上的提升 公司面临的风险 战略风险 信用风险 市场风险 财务风险 营运风险 系统 风险 影响 影响 影响 影响 建立风险意识 进行风险评估 付诸实际行动 进行衡量和 报告 风险再评估 风险管理政策 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 影响 公司价值增加 合规风险 风险管理的模式 财务运营管理的工具 l 战略执行工具战略执行工具 BSC 绩效管理绩效管理 l 资金管理集中资金管理集中 l 战略落实工具战略落实工具 -全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序 l 严格的内部控制流程严格的内部控制流程 l 管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统 业绩评估 投资评