人力资源战略与规划3

人力资源战略与规划 2 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企 业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规 后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人 数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初 招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多 招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 。 背景 3 手忙脚乱的人力资源经理 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理 召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复 生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开 始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒 气冲冲地说： “是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了 !”地区经理 说： “是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源 经理分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就 变出一个给你 ?” 问题 4 q 概述 q 人力资源战略 q 人力资源规划概述 q 人力资源需求预测 q 人力资源供给预测 q 人力资源政策制定 今天的话题今天的话题 5 基本概念 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源 管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源 目标的过程。 人力资源战略 分析企业环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策措施来满足这 些需求。 要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求 达到最佳的平衡。 要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和 质量），人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期利益。 预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人力资源的过程。 人力资源规划（ HRP） 6 基本概念 HRP主要包括： 现有人力资源状况分析； 人力资源需求预测； 人力资源供给预测； 制定人力资源规划方案。 人力资源规划（ HRP） 人力资源规划（ HRP） 为了达到企业的战略目标和战术目标，根据 企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量 和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预 测和相关事项。 7 人力资源战略与规划的发展 人力资源战略和规划的产生和发展有几十年的时间，从历史发展的角度 ，经历了以下四个阶段： 萌芽阶段1 资本主义发展的早期阶段 产生阶段2 十九世纪末 发展阶段3 20世纪 60年代以后 成熟阶段4 20世纪 80年代以来 1977年在美国成立的人力资源战略与规划协会标志着人力资 源战略与规划作为人力资源管理的一项职能已经产生。 1978 年在亚特兰大的第一次人力资源战略与规划学会大会上，对 人力资源战略与规划的看法已经非常系统和成熟，不仅包括 传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、人力 资源预测与规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企 业设计和其他方面。 8 人力资源战略与规划的关系 事后 /附加 结 合 孤立 重点是企 业战 略， 人力 资 源 规 划是一 个事后措施 重点是企 业战 略与 人力 资 源 规 划的 结 合 重点是人力 资 源行 为 和人力 资 源如何 为 企 业 增加价 值 各部 门 管理者主 导 人力 资 源的 讨论 ， 人力 资 源人 员 列席 各部 门 管理者和人 力 资 源人 员 共同保 证 一个与人力 资 源 相 结 合的 战 略 计 划 过 程 人力 资 源人士制定 计 划并把它交 给 各 部 门 管理者 产 出是达成 经营计 划所需的一个人力 资 源行 为 的概括 产 出是看重达成事 业结 果 优 先考 虑 的 人力 资 源行 为计 划 产 出是人力 资 源部 门 的日程表，包括 优 先考 虑 的人力 资 源行 为 资料来源： 美 戴维 沃尔里奇： 人力资源教程 ，北京，新华出版社， 2000 9 人力资源战略与规划的意义 有助于企业适应变化的环境 企业经常出现职位空缺情况，大企业的规划意义更大 ：分工细、空缺数额大 流动率高，短期招聘降低质量 现代大工业生产大都属于连续作业，主要特征是生产 水平的稳定。 计划有助于企业减少未来的不确定性。 10 人力资源战略与规划的一般过程 外部人力 资源环境 内部人力 资源环境 企业战略 人力资源战略 人力资源 存量分析 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 制定人力资 源规划方案 人力资源战略与规划的评价与控制 资料来源：赵曙明： 人力资源战略与规划 ，中国人民大学出版社， 2002， P17 11 q 概述 q 人力资源战略 q 人力资源规划概述 q 人力资源需求预测 q 人力资源供给预测 q 人力资源政策制定 今天的话题今天的话题 12 战略管理含义 从管理者的角度看，管理具有三方面的特征： 科学性：如何高效率地做事 艺术性：任何让人愉快地做事 战略性：如何让人做正确的事 战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义 对组织：形成共同的愿景 对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境 13 战略管理 价值链观 未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理 14 战略含义 “ 战 ” 战争、战斗 “ 略 ” 韬略、策划、计划 “ 战略 ” ：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文 “ strategos”, 含义是将军，指指挥军 队的科学和艺术。 战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具 所进行的实际运用。 德国著名军事战略家毛奇 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 毛泽东 15 企业战略 q 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力 的状况 ,为求得企业生存和长期稳定地发展 ,为不断地获得 新的竞争优势 , 对企业发展目标 , 达成目标的途径和手段 的总体谋划。 企业的业务是什么（现在） 企业的业务应该是什么（未来） 为什么 16 战略的层次 多元化经营公司 战略事业单位 1 战略事业单位 2 战略事业单位 3 研究 与开发 制造 营销 人力 资源 财务 公司层战略 事业层战略 职能层战略 17 三个层次战略类型 q 公司战略： 事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司任务陈述与 目标。 q 事业部 (SBU)战略（竞争战略）： 经营范围（产品 -市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞 争优势；职能支持与配合；事业任务陈述与战略目标。 q 职能战略 (政策 )： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财 务为实行事业战略而确定的政策与主要行动 。 18 战略管理含义 q 是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充 分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到 目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进 行控制和评价的一个动态管理过程。 与长期计划的区别 ： 战略管理的目的在于为明天的经 营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于 ，为明天的经营而优化今天的发展趋势 战略制定 战略实施 战略评价 19 战略管理模型 反馈 制定企 业的使 命 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施外 部分析 实施内部 分析 战略制定 战略实施 战略评价 20 企业基本经营战略 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 概念 为行业内低成本生产者，强调生产规模， 提供标准产品。 通过增加产品的差异 化而将自己与竞争对 手区分开。 选择行业中的一个细 分市场来挤走其他竞 争者。 适用 用户对价格敏感 实现产品差别的途径 少 购买者不在意品牌间 的差异 存在大量的讨价还价 购买者 用户对价格不敏感 实现产品差别的途径 多 购买者在意品牌间的 差异 不存在大量的讨价还 价购买者 细分市场有足够规模 细分市场有足够增长潜 力 用户有独特的偏好和需 求 风险 竞争者效仿压低整个行业的盈利 水平 行业中的技术突破 消费者兴趣转移到价 格之外 竞争者效仿 消费者不认同 竞争者效仿 消费者偏好转向 21 企业的发展战略 企 业 发 展 战 略 成长战略 集中性成长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化 水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团 相关多元化 非相关多元化 内部 开发 收购 兼并 战略 联盟 实现 战略 可选 的方 式 维持战略 收缩战略 转向 转移 破产 移交 重组战略 兼并 联合 收购 22 集中性成长战略 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多元化战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 产品 -市场多元化矩阵 q企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资 源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品 或业务上，力求将其做大做强。 23 一体化战略（制造企业为例） 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修 /服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究 /开发 财务 24 多元化战略 多元化概念： 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、 与原有产品和业务既非同种也不存在 “上下游 ”关系的产品和业务，分为 ： 相关多元化战略 ： 以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。可以是相同的技术、相同的销售渠道、相同 的产品等。 不相关多元化战略 ： 以有吸引力的财务收益为标准进入任 何行业和业务。 实施多元化的原因 ： 规避经营风险、拓展企业 的发展空间、增强企业市场实力和竞争优势。 增加股东价值， 实现 1+1=3效应 25 企业文化战略 企业文化的类型 密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为： 灵 活 性 稳 定 性 内向性 家族式文化 发展式文化 官僚式文化 市场式文化 外向性 26 企业文化战略 企业文化的类型 密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为： 发展式企业 文化 n强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非正规化 市场式企业 文化 n强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营 目标 家族式文化 n 强调企业内部的人际关系，企业象一个大家庭，员工是大家庭里的成员，彼此相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 官僚式文化 n强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 27 人力资源战略制定 内部环境分析 1 企业现有人力资源状况、企业战略、企业文化、非正式组 织、企业其它部门、工会。 外部环境分析 2 宏观环境 政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境； 微观环境 国家的产业结构和产业政策、产业生命周期 、产业市场状况、进入与退出产业障碍。 人力资源战略制定 3 目标分解法 目标汇总法 人力资源战略实施 4 人力资源战略评估5 28 人力资源战略制定 内外环境分析 外部环境 劳动力市场 社会法规 SWOT分析 组织内部资源 企业战略与文化 员工期望 战略制定 确定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划 战略实施 人力资源开发与 管理 组织、个人利益 协调 组织内部资源 与技术的利用 战略评估 战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益 29 战略匹配 S W O T 模型 优势 （ Strength) 列出 : 优势 劣 势 (Weakness) 列出 : 劣 势 机会 (Opportunity ) 列出 ： 机会 S O战 略 利用 优势 去 抓住机会 W O战 略 利用机会去克 服劣 势 威 胁 (Threat) 列出 ： 威 胁 S T战 略 利用 优势 避 免威 胁 W T战 略 将劣 势 和威 胁 最小化 企业内部资源 企业外部环境 优势 机 会 30 SWOT分析程序 环境扫描找出 机会与威胁 评价企业的 长处与短处 将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析 开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想 这个构想能够建立企业 的持久竞争优势吗？ 开发这个战略构想使之成为企业战略 否 是 31 案例：耐克公司 SWOT矩阵分析应用实例 优势 S1、 品牌忠 诚 度 2、市 场营销 技 术 3、 产 品研 发 技 术领 先 4、低成本、高 质 量制造体系 5.高于平均水平利 润 率 6.1.24亿战 略基金 7.菲 尔 耐特的未来式 领导风 格使事 件 处 理速度很快 劣势 W1.高于平均水平杠杆作用 2、 财务 上不能达到 30%的年增 长 目 标 3、 宽 松的管理 风 格造成沟通不充分， 不适合于大公司 4、缺少正式的管理体系，造成成本控 制不利 5.产 品 线 太 宽 机会 O 1、 美国市 场 需求增 长 2、引入低成本 产 品 线 3、增加注重地位与 时 尚 顾 客群 喜 爱 的 产 品 4.增加个性化 产 品 5.海外市 场扩 大 SO战略 1、大范 围进 行 R&D开 发 新的 产 品 线 ，例如足球装。（ O1O2O3O4） 2.开 发 中等收入、 妇 女以及国 际 市 场 （ O1O2O5S4） WO战略 1、削减 产 品 线 ，将精力集中在盈 利多的 产 品上（ W2W5O3O4） 2、 重新 设计组织 机构使方向更能 集中（ W3O3O4O5） 威 胁 T 1、 市 场 成熟， 竞 争加 剧 2、价格 竞 争加 剧 3、一般品牌和私人商 标 增加 4、社会 趋势 由运 动 装向 时 尚装 转变 5、新 竞 争者的 进 入 ST战略 1、在 R&D方面 继续创 新 缩 短新 产 品开 发 周期（ S3T1T4T5） 2、 制定富有 竞 争力的价格策略（ S4T2T3 ） WT战略 1、削减 产 品 线 （ W2W5T1 ） 2、 加 强 管理控制系 统 ，使 产 品 线 得以控制（ W2W5T1 ） 32 人力资源战略制定方法 目标分解法 根据组织发展战略对人力资源管理 提出的要求，提出人力资源战略的 总体目标，然后将此目标层层分解 到部门与个人。 优点 战略系统性强，对重大事件与目 标把握准确、全面 缺点 忽视员工期望；过程繁琐；不易 被一般管理人员所掌握。 目标分解法 首先部门与每个员工讨论、制定个 人工作目标，规定目标实施方案和 步骤，然后形成部门目标，进而形 成组织的人力资源战略目标。 优点 目标与行动方案具体，可操作性 强；充分考虑员工期望 缺点 对重大事件与目标、对未来的预 见能力较弱。 33 人力资源战略选择 n 建立在雇主 员工交换关系基础上的人力资源战略（ 从劳动力市场的观点来考察） n 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 n 根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略 34 1. 建立在雇主 员工交换关系基础上的人力资源战略 n雇主把员工视为资产，还是视为成本； n员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。 假设 内部劳动力市场：雇主将人力资源看作资产，愿意为员工提供工作保障和职业生 涯发展计划，不是根据市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。 外部劳动力市场：雇主将人力资源看作成本，根据市场行情确定工资标准，也可 能随意设立工资标准。 Delery和 Dety提出了三种理想的人力资源战略模型 ： 市场战略 内部战略 中间道路 35 2. 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 根据倾 向于监督员工的行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企 业利益联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企业 的目标。戴尔和 Holder从控制角度提出了三种人力资源战略： 诱导战略 1 通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质员工队伍。企业 强调控制员工的数量，吸收技能高度专业化的员工。出于激烈竞争环境的企业常常采 用诱导战略，仅适用具有竞争力的经济报酬去吸引人才。 通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。重视员工发展，注重员工的开发和 培训，鼓励员工积累内部知识，目的是与员工建立长期的工作关系，把员工当作投资 对象，使员工有较高的工作保障。 投资战略 2 企业大多有扁平和分权的组织结构。为鼓励创新，这些企业提供挑战性工作，给员工 较大决策参与机会和权利，管理人员更像教练。重视团队建设、自我管理和授权管理 。培训中重视沟通技巧、解决问题的方法和团队工作等。 参与战略 3 36 3. 根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略 结 果 控 制 过 程 控 制 从内部获取资源 承诺战略 自由战略 家长式战略 次级战略 从外部获取资源 从企业总体来说，大 多数企业所采取的人 力资源政策与人力资 源战略相符合；从企 业微观层次上来讲， 企业可能根据不同的 员工而采取不同的措 施。 37 人力资源战略与企业战略匹配（ 1/2） 企 业战 略 一般 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 l 持 续 的 资 本投 资 l 严 密地 监 督 员 工 l 严 格的成本控制，要求 详细 的控制 报 告 l 低成本的配置系 统 l 结 构化的 组织 和 责 任 l 产 品 设计 是以制造上的便利 为 原 则 l 有效率的生 产 l 明确的工作 说 明 书 l 详细 的工作 规 划 l 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技能 l 强 调 与工作有关的特定培 训 l 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 l 使用 绩 效 评 估当作控制的工具 差异化 战 略 l 营销 能力 强 l 产 品策划与 设计 l 基 础 研究能力 强 l 公司以 质 量或科技 领 先著称 l 公司的 环 境可吸引高技能的 员 工、 高素 质 的科研人 员 或具有 创 造力的 人 l 强 调创 新和 弹 性 l 工作 类别 广 l 松散的工作 规 划 l 外部招聘 l 团队 基 础 的培 训 l 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 l 使用 绩 效 评 估作 为发 展的工具 集中化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差异化 战 略 组织 特点 结 合了上述人力 资 源 战 略 与波特竞争战略相协调的人力资源战略 38 人力资源战略与企业战略匹配（ 2/2） 与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略 企 业战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略 39 企业基本战略与企业文化战略和人力资源战略的配合 基本 经营战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 低成本低价格 经营战 略 官僚式企 业 文化 诱 因式人力 资 源 战 略 创 新性 产 品 经营战 略 发 展式企 业 文化 投 资 式人力 资 源 战 略 高品 质产 品 经营战 略 家族式企 业 文化 参与式人力 资 源 战 略 40 q 概述 q 人力资源战略 q 人力资源规划概述 q 人力资源需求预测 q 人力资源供给预测 q 人力资源政策制定 今天的话题今天的话题 41 人力资源规划作用 确保企业发展中人力资源的需求 使人力资源管理活动有序化 提高人力资源的利用效率 有利于协调人力资源管理的具体计划 使个人与组织的目标相吻合 42 人力资源规划种类 长期规划： 3年以上的计划 中期规划： 1 3年的计划 短期计划： 6个月 1年的计划 按时间划分 按范围划 分 整体规划 部门规划 项目计划 按性质划 分 人事计划（劳动力计划） 战略人力资源计划 战术人力资源计划 43 人力资源规划内容模型 人力资源规划企业目标 工作分析 业绩评估 员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统 员工问题及 其处理 总体规划 44 人力资源规划流程 战略规划 科技预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度工作规划 如人员富余 HR需求 HR供给 年度雇佣要求 数目 技能 职位种类 现存雇佣目录 招募后的预期流失 和减员率 相互对比 不一致 完成如果一致 决策 临时解雇， 退休等 完成 行 动 决 策 如人员短缺 决策 加班， 退休等 完成 45 人力资源规划流程图 外在环境 经济，法律，人 口，交通，文化 ，教育，市场竞 争，劳动力市场 ，政策，劳动力 择业期望与倾向 等。 经营战略 目标任务，产品 组合，市场组合 ，经营区域，生 产技术，竞争重 点，财务及利润 目标等 组织环境 组织结构，管理 机制，管理风格 ，组织氛围，薪 酬方案，企业文 化等 人力资源现状 素质结构，损耗 与流动，人力成 本，聘用升迁， 退休等人力政策 ，员工价值观， 员工需求，员工 潜力等 人力资源需求预测（ 各类、各级） 人力资源供给预测（ 内部、外部） 调查分析 人力资源总体规划 预测供需 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估与反馈 制定规划 实施评估 46 调查分析阶段 初步情况分析 非正式调研 确定调研目标 设计调查表格和抽样方法 实地调查 决定资料信息来源和采集方法 写出调研报告 整理分析调查资料 组 织 信 息 调 研 第一阶段 调研准备阶段 第二阶段 正式调研阶段 第三阶段 结果处理阶段 47 q 概述 q 人力资源战略 q 人力资源规划概述 q 人力资源需求预测 q 人力资源供给预测 q 人力资源政策制定 今天的话题今天的话题 48 基本概念 人力资源需求 一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或 服务而需要招聘的员工数量和类型。实际上就是企业将来期望获得的一定 数量和质量的劳动力。 人力资源需求的影响因素 宏 观层 面（企 业 外 部） 微 观层 面（企 业 内部） 经济 企 业战 略 社会、政治、法律 企 业经营 状况（ 产 品、 质 量、效率等） 劳动 力市 场 企 业 管理水平和 组织结 构 技 术 现 有人 员 素 质 和流 动 情况 竞 争者 49 人力资源需求调查 n 组织结构设置、职位设置及其必要性 n 现有员工工作情况、定额及劳动负荷情况； n 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况等。 50 人力资源需求预测方法 定性预测方法 定量预测方法 51 定性预测方法 1 零基预测法 以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的 关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。 NHR = P + C - T NHR 未来一段时间内需要的人力资源； P 现有的人力资源； C 未来一段时间内需要增减的人力资源； T 由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 52 定性预测方法 2 自下而上预测法（管理者经验预测法） 基于推理 每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。 先由组织中的每个层次 从最低层开始 预测其需求，最终汇总得 出人员需求的预测总数。 1. 从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测； 2. 准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整； 3. 将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。 基本步骤 这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过 程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。 53 定性预测方法 2 自下而上预测法（管理者经验预测法） 在这个预测过程中， “询问 ”应包括以下估计 n 所需要的新职位； n 需要撤销或不需要进行补充的职位； n 现有职位的变化； n 双重人员配置，预期的加班等； n 预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等） ； n 计划期内工作量波动； n 变化的预算影响（成本）； n 企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。 这种 “询问和发现 ”的预测方法通常能满足一个组织的需要， 尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。 54 定性预测方法 3 德尔菲法 通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。 选择专家 发送调查表 回收调查表 统计调查结果 统计结果评价 预测结果 集中 分散 新一轮调查 特点 n 匿名性 n 多次反馈 n 收敛性 优点 n 既独立发表意见又能他 人意见的合理内涵，判断 更加可观公正。 缺点 n 时间长 55 定性预测方法 3 德尔菲法 利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则 ： n 挑选的专家应该有代表性 n 问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜 太多，列入征询的问题不应该相互包含。 n 进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专 家的权威性应给予不同的权重 n 提供给专家的信息应该尽可能充分 是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料 的预测尤为适用。 56 定性预测方法 4 驱动因素预测法 某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定 人员的配置要求。 n 产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、 完成的项目、交易等） n 所提供服务的变化（速度、质量、数量等） n 客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等） n 新资本投资（设备、技术等） 影响人员需求的因素 这种方法合理应用的前提是驱动因素的影响容易测量，常用于测定操作人员和事 务岗位人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求。 适用条件 因素驱动法是当今企业的首先方法，因 为该方法透明、合理、慎重，管理者很 清楚对企业具有直接影响的人员配置需 求驱动因素，并能够根据自己的判断去 进行调整。将人力资源需求预测直接与 经营和资本规划联系起来。 57 定量预测方法 1 人力资源发展趋势分析预测法 NHR = a1+(b%-c%)T NHR 未来一段时间内需要的人力资源； a 目前已有的人力资源； b% 企业计划平均每年发展的百分比； c% 企业计划人力资源发展与企业发展百分比的差异（提 高人力资源效率的水平）； T 未来一段时间的年限。 58 定量预测方法 2 人力资源学习曲线分析预测法 生产率预测法 进步指数预测法 每个人的效率由于个人的经验不同会有变化 单位工作时间（小时） 单位的数目 只有一年推销经验的推销员需要 1000小 时，而有 16年推销经验的推销员只需 656小时，后者效率与前者效率相比提 高了 （ 1000 656） 1000 = 34.4% 59 定量预测方法 3 回归分析法 一元线性回归预测法 通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化 来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。 只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下： 1. 选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在 5年 以上的历史数据； 2. 建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程系数； 3. 由一元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。 60 定量预测方法 3 回归分析法 一元线性回归预测法 例题 某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请 了一个专家组，对 5个典型医院进行了调查，发现护士的需求 量与住院部的病床数存在很大的相关性， 5个医院病床数与护 士数如右侧，预测此医院建立一个 500个床位的住院部需要多 少护士？ 被 调查 医院 病床数 护 士人数 甲医院 350 39 乙医院 420 41 丙医院 610 58 丁医院 470 50 戊医院 530 54 Y 所需人数； a 根据其他医院经验数字假定的系数； x 床位数； b 随机变量。 Y = 10.0560+0.0796x 若 x = 500 则 Y = 50（人） 61 定量预测方法 3 回归分析法 多元回归预测法 通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化 来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。 通过对企业多个影响人力资源需求量的分析，而达到比较准确的预测结果。具体步骤： 1. 选择相关变量，找出这些因素与人力资源需求量在 5 年以上的历史数据； 2. 建立多元线性方程： 3. 根据历史资料确定线性方程系数； 4. 由多元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。 62 定量预测方法 4 趋势外推法 通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此 为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预 测也可以对企业各个部门进行结构性预测。具体步骤： 1. 选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求 ，如销售额、生产率等。 2. 分析相关变量与人力资源需求的关系。如生产量 /人时等。 3. 计算生产率指标。根据以往 5年或 5年以上的生产率指标率，求 出均值。 4. 计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。 63 定量预测方法 4 趋势外推法（例题） 某空调制造公司， 1997-2003年的产量、劳动生产率和员工需求量如下表： 年份 产 量（万台） 劳动 生 产 率（台 /人） 员 工需求量（人） 1997 20 50 4000 1998 30 55 5455 1999 40 55 7273 2000 60 50 12000 2001 70 60 11667 2002 80 54 14815 2003 100 54 18519 根据历史数据算出 1997年至 2001年的平均生产率为 54台 /人，根据公司产量 预测可以预测 2002和 2003年的员工需求量。 趋势外推法应用的前提条件：企业比较稳定。 一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。 64 定量预测方法 5 计算机模拟法 是最复杂也是相对最准确的一种方法。在计算机中运用各种复杂 的数字模型对各种情况下企业组织人员的数量和配置运转状况进 行模拟测试，从模拟测试中得出各种人力资源需求的方案以供组 织选择。 目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐 渐得到普及应用。 65 案例研究：计算机俱乐部仓库（ CCW）问题 案例背景 n 计算机俱乐部仓库（ Computer Club Warehouse）通过与顾客电话下 单方式销售各种计算机产品。其产品包括台式计算机、笔记本电脑、外 围设备、附属硬件、备件品、软件及电脑相关的家具。公司每年几次将 产品目录寄给用户及大量的未来顾客，还通过电脑杂志发行微型目录。 这些目录明确地告知用户使用 800免费电话下订单，这些电话被接入公 司的呼叫中心。 n 呼叫中心从不关闭，在繁忙时段，他被大量的代理人挤满，他们唯一 的工作是通过电话接受并处理顾客订单。尽管代理人的收入不低，工作 带来的厌倦感和时间压力造成了相当高的人员流动率。 n 呼叫中心为接入电话提供了大量电话线路，如果电话来时代理人正忙 ，电话会进入等待队列，响起录音信息及音乐，用户会因为等待时间过 长而挂断。因此拥有足够的值班代理人很重要。由于代理人的劳动力成 本很高， CCW试图避免过多的代理人。 获得对代理人的需求 预测成了公司的当务 之急。 66 案例研究：计算机俱乐部仓库（ CCW）问题 案例背景 n 呼叫中心经理莉迪亚为有效考核代理人工作业绩安装了程序，可以获 取详细的通话信息及每一位代理人所处理的呼叫量。但她仍然遇到一个 大挫折，在每个季度末，当她知道有多少代理人在试用期末将不再续聘 时，她要决定雇佣多少新的代理人加入下一轮培训（培训在每个季度初 开始），但是她在预测下一季度雇员数的需求水平时，很难得到相对满 意的预测数据。 n 新的代理人才开始工作前接受为期一周的培训。一个代理人处理每一 个电话的平均期望时间不超过 5分钟，记录被保留下来，在使用期末没 有达到目标的代理人将不再续聘。 n 多亏莉迪亚设置了数据搜集程序，现在已经有了过去三年可靠的呼叫 量数据。 67 过去三年每个季度 CCW日接到平均电话数 25%规则 由于除了圣诞节期间业务量猛增外，其他时间的业务量相对稳定。 假设每个季度的呼叫量与上一季度相同，在此基础上第四季度有 25%的上升。 68 25%规则模型 二季度预测量 = 一季度呼叫量 三季度预测量 = 二季度呼叫量 四季度预测量 = 1.25（三季度呼叫量） 下一年第一季度预测量将从这一年第四季度的呼叫量得到： 下一年第一季度的预测量 = 四季度电话量 /125 25%规则模型预测的结果如何呢 ？ 69 25%规则的实际表现 平均预测误差（ MAD） =预测误差之和 /预测次数 5 10%的误差难以设置适 当的雇员水平，莉迪亚对 25%规则的差劲表现而发狂 。公司能否有更好的预测 方法呢？ 管理科学咨 询公司 70 季节性因子 季节性因子 时期平均数与整个年份平均数的比较。 季节性因子 = 时期平均数 /总平均数 n 第四个季度的季节性 因子比前三个季度的季 节性因子的平均值高 25%，但是第四个季度 的季节性因子仅比第三 个季度的季节性因子高 19%。 n 莉迪亚一直怀疑学生 开学前的采购会为第三 季度的销售量带来一个 小幅的提高。 71 季节调整的时间序列 时间序列（ Times Series） 所关心的数量在一段时间里的一系列观察值。 去除季节性因子 = 实际电话量 /季节性因子 n 去除季节因素影响的呼叫量将一年的特定时 间（圣诞采购、开学前采购）的呼叫量分配到 整个年度时的呼叫量将会是多少。 72 预测过程概要 得到经过季节调整的时间序列； 选择时间序列预测方法； 得到下一季度季节调整的呼叫量预测； 将这个预测值乘以相应的季节性因子，得到实际预测 量。 73 上期预测值法 忽略除最后一个数据 点外的时间序列的所 有数据点。 预测值 = 上期值 74 平均值预测法 使用时间序列的全 部数据点。 预测值 = 所有数据 求平均值 适用稳定环境的时 间序列。 75 移动平均预测法 仅使用最近一段时 间的数据点。 预测值 = 最后 n个值 的平均 适用于环境在 n个时期 内保持不变的情况， 其对环境的反应较慢 。 n=4 76 指数平滑法 将最重的权重赋予时 间序列最近的值，将 比较轻的权重赋予较 老的值。是对移动平 均法的改进。 预测值 = （上期值） +（ 1- ） 上次预测值 （ 01 ） 小的 （如 =0.1） 值适合 环境稳定的情况，大的 （如 =0.3） 值适合环境 变化较快的情况 开始要对时间序列的平 均值作初始估计 = 0.5 77 趋势性指数平滑 使用时间数列最近的数据来估计当前的 向上或向下的趋势。 预测值 = （上期值） +（ 1- ） 上期预测值 +趋势估计 趋势 = 如果目前的方式延续，从一个时间序列值到另一个 时间序列值得平均变化 最近的趋势 = （上期值 - 倒数第二个值 ） + （ 1- ） （上次预测值 -倒数第二个预测值） 趋势估计 = （最近趋势） +（ 1- ）上期趋势 估计 趋势平滑常数（ 0 1 ） 在开始预测前需要做两个对时间序列的初始估计： n 若环境没有明显变化趋势，对时间序列平均值作初始估计 n 对时间序列趋势的初始估计 第一次预测值 = 平均值的初始估计 +趋势的初始估计 小的 （如 =0.1） 值适合环境稳定的情况，大的 （如 =0.3） 值适合环境变化较快的情况 78 趋势性指数平滑 = 0.3， = 0.3 平均值的初始估计 =7500，趋势的初始估计 =0 第一年第一季度：季节调整预测值 =7500+0 =7500 第一年第二季度：最近的趋势 =0.3（ 7322-7500） +0.7（ 7500-7500） = -53.4 趋势估计 =0.3（ -53.4） +0.7（ 0） = -16 季节调整预测值 =0.3（ 7322） +0.7（ 7500） -16 =7431 第一年第三季度：最近的趋势 =0.3（ 7183-7322） +0.7（ 7431-7500） = -90 趋势估计 =0.3（ -90） +0.7（ -16） = -38.2 季节调整预测值 =0.3（ 7183） +0.7（ 7431） -38.2 =7318 79 各种时间序列预测方法平均预测误差 预测 方法 MAD 25%规则 424 上期 值 方法 295 平均 值 方法 400 移 动 平均法 437 指数平滑法 324 趋势 性指数平滑法 345 时间序列预测法更适合于变化比较缓和的趋势 80 各种时间序列预测方法平均预测误差 预测 方法 适用条件 上期 值 方法 十分不 稳 定的 时间 序列，甚至倒数第二个 值对预测 下一个 值 也没有 显 著的相关性。 平均 值 方法 十分 稳 定的 时间 序列，甚至最初的几个数据 对预测 下一个 值 也使 显 著相关的。 移 动 平均法 中等 稳 定的 时间 序列，最后几个数据 对预测 下一个 值 由相关性。移 动 平均法中所包含数据的个数反映了 时间 序列的 稳 定程度。 指数平滑法 从不 稳 定到十分 稳 定的 时间 序列，平滑常数需要 进 行 调 整以适 应 不同程度的 稳 定性。它在移 动 平均法的基 础 上 为 最近的数 赋 予最大的 权 重。但 这 种方法不如移 动 平均 法那 样 容易 为 管理人 员 了解。 趋势 性指数平滑法 适用于概率分布的均 值 有向上或向下 变动趋势 的 时间 序列。 趋势 的 变 化只是偶然情况或 变 化 缓 慢。 对于 CCW来说明除了上期值法，它的季节调整时间序列对于这些方法都 过于不稳定，而上期值法被看作是最没有说服力的预测方法。 81 咨询员推荐的方法 1. 预测应当每月而不是每个季度进行，这样可以对环境的变化做出更快的反应。 2. 对新代理人的雇佣和培训也要每月而非每个季度进行，能够更好控制雇员水平 适应需求变化。 3. 可以向近期退休代理人提供兼职机会，更好满足对雇员需求。 4. 由于销售量驱动了呼叫量，预测过程应当从预测销售量开始。 5. 为了进行预测，总销售量应当按照营销经理所说的分成几个主要部分 ： 大量不重要的产品形成相对稳定的市场基础； 少数几种（可能是三种或四种）主要的新产品中的每一种的成功或失败都可以强烈 地影响销售量的上升或下降。 6. 带有相对较小的平滑常数的指数平滑方法来预测大量不重要的产品形成的营销 基础。 7. 带有相对较大的平滑常数的趋势性指数平滑方法来预测每一种主要新产品的销 售量。营销经理应当提供新产品在第一个月销售量的初始估计。 8. 由于销售量具有很强的季节性，季节调整时间序列应当用于每一种预测方法 9. 线性回归因果预测 应该在通过对销售量的预测而得到呼叫量的预测中应用。 82 有时间序列预测转向因果预测 与 CCW营销经历会晤，咨询员和莉迪亚了解到使销售量上升或 下降的关键因素是是否有新的热销商品。 83 因果预测 因果预测 通过将被预测量（因变量）与驱动被预测量的一个或多个量（自 变量）直接联系起来以获得对它的预测。 应莉迪亚的要求，营销经理在最近的会晤中拿出了过去 13年的销售数据。 D12 个季度每个季度的日平均销售量； E 日均呼叫量 84 因果预测 n 线性回归通过一条直线（以自变量为横轴，因变量为纵轴）近似体现 因变量（ CCW的呼叫量）与自变量（ CCW的销售量）之间的关系。 y = a + bx a 线性回归直线给出的因变量的估计值 b 线性回归直线的斜率 85 因果预测 12个月的平均误差仅为 35。 需要首先获 得下个月日 均销售量的 预测。 新方法的效果如何呢？ 莉迪亚采用新的方法后一年的 MAD值仅仅是 120。 86 q 概述 q 人力资源战略 q 人力资源规划概述 q 人力资源需求预测 q 人力资源供给预测 q 人力资源政策制定 今天的话题今天的话题 87 基本概念 人力资源供给预测 企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和 外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括组织内部人力资源供给预测和组织外 部人力资源供给预测。 步骤 1. 企业现有人力资源盘点，了解企业员工状况； 2. 分析企业职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3. 向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； 4. 将（ 2）和（ 3）的内容汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5. 分析影响外部人力资源供给的地域性因素： 企业所在地人力资源整体状况； 企业所在地的有效人力资源供求现状； 企业所在地对人才吸引的程度； 企业薪酬对企业所在地人才吸引程度； 企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 企业本身对人才的吸引程度 88 基本概念 步骤 6. 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： 全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况； 国家在就业方面的法规和政策； 该行业在全国范围的人才供需状况； 全国范围从业人员的薪酬水平和差异 7. 根据（ 5）和（ 6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测 8. 将企业内部和外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预 测。 89 人力资源供给预测方法 企业内部供给预测方法 企业外部供给预测方法 90 企业内部供给预测技术 1 内部员工流动可能性矩阵图 n 企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可 能的供应量。 工作 级 别 终 止 时间 流出 总 量 A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 1.00 B 0.15 0.80 0.50 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 91