在线企业的战略模式

8-1 第八章 在线企业的战略模式 实施和测评 McGraw-Hill/Irwin Copyright 2004 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 8-2 成功的战略实施包括哪些因素？ 在线企业面临的实施方面的挑战有哪些？ 企业必须考虑哪些人力资源方面的问题？ 企业必须制定的不同的实施步骤有哪些？ 两种类型的混合组织结构的优点分别是什么？ 在线企业可能涉及到哪些系统？ 什么样的文化对电子商务企业最为合适？ 在线企业领导的角色发生了怎样的变化？ 为什么在线企业的合伙如此盛行？ 为什么高层管理者要关注测评工作？ 如何评价网络企业的正常运营？ 利用 业绩测评表 的测评步骤是什么？ 企业可以运用何种外部测评信息来计划流程？ 本章涉及的问题： 8-38.1.1 成功实施的重要性 不完美的策略或许可以通过完美的实施弥补 一些缺陷，但是不好的实施却常常导致企业 在市场上的不良表现。 8-4图表 8.1 实施的重要性 大获成功 所有确保成功的策略 都被很好地实施 左右摇摆 有效的实施可能减轻 不适当的策略也可能加 速失败 小有麻烦 不良的实施妨碍了好 的策略 由于实施不充分，管 理层也许永远不会理解 战略的真实成效 彻底失败 不适当的策略很难被 诊断出来，因为它为不 良的实施掩饰 由于策略和实施都是 错误的，很难确定具体 问题所在 不好 好 适合 不适合 策略 实施 8-58.1.2 在线企业面临的实施挑战 在线企业面临的五个实施挑战 : 1. 错误的可见性较高 网络企业受到媒体的高度监视，因而，就算是一 个小小的错误也极易被夸大。 2. 较低的转换成本 消费者只需付出极少的成本（鼠标的点击）就可 以从一个网站转到另一个网站。 3. 组织界限较为模糊 合作或合伙各方之间缺乏明确的界限划分，导致 了组织间界限的移动。 8-6在线企业面临的实施挑战（续） 4. 动态的竞争环境 当企业实施无法有效运行时，较低的进入 壁垒会导致竞争者和新进入者的增多创造 机会。 5. 复杂的合作关系 合作关系的复杂是指在不同合作人之间的 合作数量。 8-7图表 8.2 在线战略实施面临的挑战 顾客驱动 顾客驱动 组织驱动 组织驱动 错误更易识别意味 着错误会对竞争产 生更大的影响 较低的转换障碍意 味着好的实施日益 重要 复杂的联合关系意 味着战略实施日益 复杂 组织界限模糊意味 着战略实施日益复 杂 动态的竞争环境意 味着实施中日益增 加的时间压力 8-88.2 实施框架 图标 8.3展示的是一个实施框架，这个 框架包括建立一个强大、持久的资源系 统所必需的七个组成部分：人力资源、 实施步骤、组织结构、系统、企业文化 、领导水平、和伙伴关系。 8-9图表 8.3 战略实施的框图 经营模式经营模式 人力资源人力资源 实施步骤实施步骤 组织结构组织结构 系统系统企业文化企业文化 领导水平领导水平 伙伴关系伙伴关系 8-108.2.1 人力资源 招聘员工 包括对某一职位建立一个评价标准；制定清晰的 工作要求；决定合适的招聘渠道组合；制定具体 的招聘计划。 挑选员工 挑选指的是做出雇用决定并且正式提供职位的一 个过程。 培养员工 一旦录用了员工，企业通常会提供给员工一个个 人发展计划，以帮助其巩固优点，改进缺点。 留住员工 把最优秀的员工留下来是企业一个永恒的挑战。 8-118.2.2 实施程序 所谓 实施程序 （ processes）指的是员工们进 行互动、协调、交流和决策的模式。 在实施过程中以下几个程序是在线企业必须 设置的： 资源配置过程 人力资源管理过程 生产和分配过程 支付和收款过程 客户支持及客户管理过程 8-128.3.3 组织结构 两种混合组织结构类型： 一元组织 : 把在线和离线业务结合在一起的 组织。 二元组织：将在线业务和离线业务分开的 组织。 8-13图表 8.4 一元组织和二元组织 公司 CEO 公司战略 人力资源 经营 IT基础结构 实施步骤 企业文化 在线和离线合作 一元组织 在线 CEO 在线战略 人力资源 经营 IT基础结构 实施步骤 企业文化 合作 离线 CEO 离线战略 人力资源 经营 IT基础结构 实施步骤 企业文化 合作 二元组织 公司 CEO 8-14 思考讨论：试着比较一元组织和二元组织 。 8-15一元组织的优点： 渠道之间的灵活变动 在线和离线客户服务的完全整合 经营一个一致的品牌 企业的员工有机会学习各种技术，培养多种 能力 纳税 评价体系 管理系统 8-16二元组织的优点： 协调和合作过程 依靠许可来对付同业竞争 人力资源：两个独立的组织有利于招聘到 更适合的人才 资源分配 在线销售的销售税免除 8-178.2.4 系统 指的是组织的常规活动或者是已经建立 的程序。 信息技术系统，包括企业资源计划和客户 关系管理。 评价和报酬系统 供应链管理系统 8-18 信息技术系统 之 企业资源计划 （ enterprise resource planning , ERP) 它是一个对企业资源进行有效共享与利 用的系统。 ERP通过信息系统对信息进 行充分整理、有效传递，使企业的资源 在购、存、产、销、人、财、物等各个 方面能够得到合理地配置与利用，从而 实现企业经营效率的提高。 8-19 信息技术系统 之 客户关系管理 ( customer relationship management ,CRM) 指选择和管理客户的业务策略，以使客 户长期价值达到最优化 8-20评价和报酬系统 设计一个评价和报酬系统时，应考虑以下问 题： 系统必须与企业的和战略紧密结合，并且奖励为 实现战略目标做出努力的员工 应反应员工的长处和短处 可以是货币形式和非货币形式 适用于公司中各类员工 业绩判断应该一致 反馈应该是双向的 8-21 供应链管理 ( Supply Chain Management， SCM) 就是对企业供应链的管理，是对供应、 需求、原材料采购、市场、生产、库存 、定单、分销发货等的管理，包括了从 生产到发货、从供应商的供应商到顾客 的顾客的每一个环节。 8-22 核心企业 客户 客户 客 户 的 客 户 供应商 供应商 供 应 商 的 供 应 商 供 应 源 需 求 源 供应链的结构模型 物流 /服务流 资金流 8-23 案例 福特汽车公司 福特汽车公司的 Festiva车就是由福特 公司设计，在日本的马自达生产发动机 ，由韩国的制造厂生产其他零件和装配 ，最后在美国市场上销售。 8-24图表 8.5 在线经营供应链的四种类型 B2C 企业对消费者企业对消费者 自备存货 外包仓储 直达货运 实施中介 B2B 企业对企业企业对企业 以客户为中心 垂直中心 C2C 消费者对消费者消费者对消费者 很象一个垂直中心（许多站点已 经开展了 C2C销售） 给买者和卖者见面和直接交易提 供场所 有一个很大的、愿意投入其中的 贸易公司提供的全球市场 C2B 消费者对企业消费者对企业 单个消费者向企业出价（例如 Priceline），由企业决定是否出售 8-258.2.5 文化 组织文化是指在组织中工作要求和工作 方法的一种约定。也可以定义为影响组 织成员思考和行为的共同的价值观、信 仰和意念。 8-26图表 8.6 组织文化的一般类型 低 高 针对性 外向的 内向的 企业家型 适应型 忠诚型 官僚主义型 超前识别问题 善于计划、树立目 标 应对市场变化 注重结果 强调内部的协调、 参与、团队合作与忠 诚 不注重规则和先例 愿意经受风险 较灵活 愿意创新 强调稳定、按常规 办事、强调权威的作 用 倾向性 8-27 思考：请回顾一下你所熟悉的企业，判 断他们的文化类型。 8-288.2.6 领导 领导的角色 建立企业战略实施所需要的生产能力 设计组织结构和系统 确定工作岗位和工作职责 合理配置资源 配备管理人员 8-298.2.7 在线伙伴关系 在线企业对伙伴关系依赖很大，是因为 ： 开办一家在线企业往往需要复杂的技术和 实施手段，大多数企业无法负担所有开支 。 在线企业需要很快提升自己的知名度。 在线企业有能力建立伙伴关系。 8-30图表 8.7 伙伴关系的特征 战略性 功能性 弱 外包协议 许可协议 共同促销 链接交换 共同提供产品 共同研发 强 8-318.3 事务的完成：整合资源系统 原则 1： 战略的实施应由高层管理者所主导，而非 所有的人 原则 2： 让 每一个员工都有量化的考核指标 原则 3： 实施不仅与数值有关；而且也与流程有关 原则 4： 追求卓越仍然是必不可少的 原则 5： 一切为了客户 原则 6： 雇佣和培养 “实干家 ” 8-328.3 测评 q测评帮助企业发展并使其充满活力的 5种方式： 确定经营模式。 制定沟通战略。 跟踪经营状况。 提高可测量性。 对目标进行排序。 8-338.3.1 评价网络企业的正常运作 q 平衡计分卡： Kaplan 和 Norton两人感觉到管理者过于关注企业 短期内财务状况，所以开发出这样的评价体系。 他们认为企业不仅要关心财务状况，而且应该对 经营的其它方面进行分析，比如内部的经营流程 、客户的反馈意见 。 他们特别强调了可能影响企业经营的 4种测评指 标，即财务状况、客户状况、内部经营流程状况 和员工的学习和发展状况 。 8-34图表 8-8：企业经营的平衡记分卡战略 财务状况 为保证良好的财务状况，在 股东面前应该如何表现？ 内部经营流程状况 为了使股东和客户满意，我 们必须在哪些方面胜出？ 客户状况 为了实现公司理念，我们该 如何为客户服务？ 员工的学习和发展状况 为了实现公司理念，我们该 如何不断地变化和改进？ 经营理念 与经营战 略 Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review 74 (January-February, 1996): 76. 8-35评价网络企业的正常运作（续） 财务测评指标： 设计财务测评指标的目的是为 了评估企业的财务状况。一般的财务评估指标 包括收入、收入增长、毛利、营运收入、净利 润、每股收益和现金流。 客户测评指标 ： 客户测评指标是用于评估企业 客户关系管理的指标 。 这些测评指标所关注的 是一套重要数据，即市场份额、争取客户的难 易程度、客户满意度、以及盈利能力 。 8-36评价网络企业的正常运作 （续） 内部经营流程测评指标 ： 这些指标 关注企业内部的运作 状况 。 Kaplan和 Norton将这些测评指标分为 3大块 ： 创新 运作 售后服务 员工学习和发展测评指标 ： 它涉及对员工、信息系统和 激励系统的多方面的测评 。 8-37平衡记分卡的局限性 没有明确定义战略或经营模式 。 在这个框架中，没有清晰地定位企业的经营能力和 资源。 在这个框架中，合作伙伴的定位不清楚 。 8-388.3.1 业绩测评表 q业绩测评表 是用于反映一家企业经营状况的优 劣的。我们试图通过业绩测评表的特性来解决 平衡记分卡的局限性。 8-39图表 8-9：业绩测评表 战略 测评 市场机遇 经营模 式 客户 营销 和品牌 市场机遇 经营模式 营销和品牌 实施 客户 实施 8-40业绩测评表的要素 q业绩测评表由 5类测评指标组成 ： - 市场机遇测评： 市场机遇测评 用于评估企业准 确判断竞争环境和潜在市场的能力。一般的指标 包括定位最具吸引力的细分市场的能力，理解和 描述竞争对手战略的能力，以及追踪目标细分市 场需求变化的能力 . 8-41业绩测评表的要素 （ 续） - 经营模式测评 ： 经营模式测评指标涉 及到经营模式的次一级要素，比如价值 主张，蛋型结构图，资源系统和财务成 果测评等等 。 8-42经营模式测评 价值主张或价值链利益测评 ： 价值主张由 3个部分组 成：目标细分市场，企业提供的核心利益，形成核心 利益的资源。对这一部分的测评主要关注与竞争者相 比某一企业可以提供给客户的利益以及客户对此的感 知程度。 在线业务的测评 ： 这个测评应该反映顾客从购买前到 购买后的全部决策过程。 对在线企业业务的测评主要 关心的是网站的具体细节，特点和属性。 资源系统测评 ： 资源系统是建立在客户所有的利益之 上的。根据这些利益，企业可以分析出与利益相关的 资源。 财务测评 ： 财 务测评关注的是企业的收入、成本、利 润和资产负债表。 8-43 - 营销和品牌塑造测评 - 营销和品牌塑造测评 ： 主要是指营销交流和 品牌效益 。 - 实施测评 - 实施测评指标 ： 除了关注企业人力资源计划 的有效性以外，还要关注经营流程、组织架 构、系统（包括信息系统和激励系统）、协 调机制、文化和管理方式、技术系统等等。 业绩测评表的要素 （ 续） 8-44 - 客户测评 客户界面测评 ： 测评顾客在客户界面上的体验 . 客户结果测评 ： 主要关注对结果的测评，例如赢得 客户满意的成本 、平均订购量和客户盈利能力等。 业绩测评表的要素 （ 续） 8-45业绩测评表的实际应用 第一步：明确经营战略 市场机会分析 - 经营模式制定 - 客户界面设计 - 品牌塑造 - 实施 - 评 估 第二步：将战略转化为预期的结果 第三步：选择测评指标 第四步：将测评指标与前导指标和后续指标联 系在一起 第五步：评估近期表现和目标完成情况 8-46图表 8.10 ：在线 企业的生命周期 初创期 赢取客户期 获利期 成熟期 通过构建强大 的团队和创立 一个灵活的站 点，为迅速成 长开发平台。 运用积极的合 作和促销手段 尽快占领市场 份额 。 通过开发新的 收入渠道，增 加收入和稳定 客户群 。 控制成本、优 化营销支出， 来获得利润的 增长 。 612个月 12年 25年 5年以上 战 略 * At time of writing (February 2001) 8-47图表 8.11 ： 业绩测评表的蓝图 第一步： 明确经营战 略 第二步 ： 将战略转化 为预期的结 果 第三步： 选择测评指 标 第四步： 将测评指标 与前导、后 续指标联系 在一起 第五步 ： 评估近期表 现和目标完 成情况 设计目标和价值主张 市场机遇 机遇的多寡？ 竞争环境？ 客户 如何赢得客户？ 客户会有何变化？ 客户体验如何？ 营销 如何开发品牌？ 实施 如何走向市场？ 市场机遇 市场规模设发展前景？ 产品平均寿命和利润？ 竞争密集度？ 客户 市场份额？ 年购买量？ 成功率？ 服务需求频率？ 营销 客户品牌知晓度？ 实施 系统正常运行时间？ IT员工数？ 错误订单比例？ 判断每一项指标相互 影响的因素 勾画出一套测算指标 包括前导指标和后续 指标 保证前导指标与后续 指标间的平衡 为实现战略目标设计资源系统 为每一项指标计算当 前的经营水平 判断第二步中符合结 果的目标水平 保证目标的一致性 经营模式 价值主张是否独特？ 经营能力是否适应经营环境 ？ 经营模式 客户感知利益？ 特别的合作关系？ 与竞争者相比对技术的投资 ？ 8-488.4测评信息的外部资源 q企业所关心的一般是公司的价值主张和竞争力，站点的客 户满意度，站点的适用性和财务运作成果 。 网络信息资源 ： 市场调研 ： 在 线市场调研（ market research） 公司通过在线调查或 客户合作来收集原始的客户数据。 分析报告 ： 所谓分析报告（ analyst reports） 是对一个特定的问题收 集原始的市场数据，并阐述分析家本人的观点的一份报告。 财务信息 ： 这些数据资料是关于某一家企业或跨行业合并财务数据 的财务信息（ financial information）。 这些收集的数据一般包括损益表 、资产负债表、现金流量表。 8-49图表 8.12 ： BizR网站 QVC排行 8-50图表 8.13 ： Forrester公司网站主页 8-51图表 8.14： 按照业绩测评表开展互联网调研 市场 实施 客户 财经 市场调研 市场分析 财经信息 8-52MarketW 财经新闻网站的测评 - 第一步：明确 MarketW的战略 价值主张 ： “成为综合的、实时的财经新闻、金融专栏和 分析方法的主要提供者 。 ” 在线业务： 目标主要是给用户带来三方面的利益：实时 的信息，广泛深入的分析工具和多样的进入方式。 资源系统 ： 由三个层次组成。 在公司的在线业务中描述的提供给顾客的核心利益。 与提供这种核心的利益相匹配的能力。 提供这些能力必须具备的行动和资源、策略。 8-53图表 8.15： MarketW 网站的战略 个人理财流程 投资者入门 首次上市基础 金融小辞典 经纪人决策中心 Datek Online公司 Fidelity Investments公司 National Discount Brokers公司 Ameritrade公司 DLJ Direct公司 股份分配 付款计算 户主价格核算 信用卡最佳费率 保险报价 私人电子邮件 普通人视点 热点讨论 随机调查 Market Guide Hoovers Online Multex Annual Repo rt Club INVESTools 25万多份投资研究报告 制图互动 历史图表 基金结构 基金走势图 市场观察 主要指数 市值领先企业 Bellwether 债券报告 期货合约 收市后 期货 瞬时汇率 国际指数 非 美国股票 Thom Calandra的 “ 股市观察 ” Bambi Francisco的 “ 在线一得 ” Bezderick的 “ 债权分析 ” （许多其它的评论栏目） 在线时事通讯 新闻观察 电子邮件提醒 实时一句话新闻 热门股票追踪 周末播报 授权 “ CBS清晨节目 ” 、 “ CBS晚间新闻 ” 、 “ CBS新闻追踪 ” 播报 : 授权 Westwood One电台播报 学习个人理财 计划 投资战略 了解 最新信息 培养 洞察力 投资 追踪投资 电视 广播 股票 s 基金 s 美国市场 s 债券 s 全球市场 s 期货和期权 s 评论 第三方资源 规划工具 社区 网上经纪行担保 s 互联网 投资组合建议 投资 组合分析 投资 组合定位 投资组合预测 最新信息 市场指数 “ 成为综合的、实时的财经新闻、金 融专栏和分析方法的主要提供者 ” 1. 价值主张 2. 在线业务 3. 资源系统 8-54MarketW 财经新闻网站的测评（续） - 第二步和第三步： 将战略转化为预期的结果 和选 择测评指标。一个有效的方式是分别询问五个测 评指标一些核心的问题。 市场机遇： 机遇是否理想？ 竞争是否激烈？ 经营模式： 与竞争者相比，网站的价值主张的特点是什么？ 网站 的资源和合作伙伴是否明显地优于竞争者？ 与竞争者相比， 网站 价值主张的持久性如何？ 网站能否持久盈利？ 8-55表 8.16： MarketW 网站 预期结果的总结 客户 市场机遇 经营模式 营销和品牌 实施 理想的机遇 竞争适度 同行中