如何选、育、用、留员工(1天学员版)-杭州

如何选、育、用、留员工 清华大学继续教育学院 客座教授 张锡民 Date 1 自我简介 张锡民， 40周岁。机电一体化学士，企业管理硕士。自毕业以来， 做过十年中高层职业经理，六年管理顾问 /培训讲师，积累了大量的实战 经验，完成了 50多家知名公司的管理顾问项目，培训客户超过八百家。 当选为 2004年 “中国金牌管理咨询师 ”，当选为 2005年 “中国十大杰出培训 师 ”。 张先生原任北京南洋林德企业顾问公司董事 /副总裁。 出任以下大学及机构的客座教授或特聘讲师： 清华大学继续教育学院、南京理工大学 MBA教育、北方交通大学企 业管理咨询协会，香港光华管理学院，中国职业经理人认证中心。 中国绿洲管理培训网、北京时代光华教育发展有限公司、华夏培训 网、 中华企管网、中华培训网、大连培训网、深圳普林哲、武汉动力、 海南诚一等 30多家企管顾问公司高级管理顾问 /高级培训讲师，并出任十 多家大中型公司长期兼职管理顾问 /培训讲师。 面市管理光盘与书籍：金牌销售技巧 ,企业如何有效激励员工 , 领导力提升与沟通技巧 ,经理人 /员工执行力训练 。 Date 2 主讲课程： 领导力类： 经理人领导力 /执行力塑造 、沟通技巧、团队建 设、时间管理 、职业经理人成功管理系列讲座等 人力资源类 ： 战略人力资源管理、企业文化的构建与推进、 如何做好人力资源经理、人力资源管理实务、企业招聘与培 训管理实务、企业组织设计与管理、企业薪酬与绩效考核管理 实务、非人力资源干部的人力资源管理、有效授权、目标 绩效考核、期权管理等。 营销类 ： 企业战略管理、如何进行营销谈判、现代营销策 划与管理、销售员的激励与管理、全员服务体系、渠道建 设与管理 、金牌销售技巧 、金牌销售团队等。 项目管理类： PMP/IPMP考试辅导课，企业内训课。 自 我 简 介 Date 3 引子案例：破解中国企业 10大管理难题？ 世界经理人文摘就 “ 中国企业 10大管理 难题 ” 进行了广泛的调查和采访。根据经理人 和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的 10大管理难题（按得票多少排序）如下： Date 4 主要讲解哪些问题主要讲解哪些问题 第一章 现代 企业人力资源管理的正确理念企业人力资源管理的正确理念 第二章 如何 选 人 -招聘、面 试 与 测评 第三章 如何育人 经 理人有效培育 员 工 第四章 如何用人 经 理人的 员工任用 第五章 如何留人 优 秀 员 工流失的 对 策 Date 5 第一章 现代 企业人力资源管理的正确理念 Date 6 一一 . 人力资源及其特点人力资源及其特点 企业的三大资源： 物质资源 信息资源 人力资源 美国某著名企业家说： Date 7 传统积淀 企业决策层人性假设 环境冲击 员工行为心理表现 企业命运 企业命运与 HRM: 关键人风格 1 .企业人力资源管理的思路 二二 .与时俱进，深刻理解企业人力资源管理与时俱进，深刻理解企业人力资源管理 Date 8 两种企业 ,两种命运： A.员工是一种附属物 自我中心式、非理性化家族管理 封闭式的自危表现 导致企业失败 B.员工是活动主体 以人为中心 ,理性化团队管理 开放 式的悦纳表现 导致企业繁荣 两种企业两种命运： 日本案例 Date 9 现代企业面临的社会人文环境 (1). 管理对象：企业 “:现实人性 ”背景 * 人人都想做自己命运的主人（职业发展） * * 企业与员工的关系 -新的 “利益共同体 ”的建立 * 人人都有惰性（需要激发） * 寻求一种家庭归属感 (2). 企业现实环境 * 竞争越来越激烈 * 市场秩序规范化 Date 10 (3). 企业最关心的问题：生存，发展，效益。 * 用人制度： * 分配制度：奖优罚劣，绩效为主。 (4). 现代 HRM的理论与内涵 * .理念：以人为本。 * .内涵：获取，整合，保持与激励，控制与调整，开发等 Date 11 1.目标 : 最大限度地激活个人工作积极性和创造性 最大限度地发挥团队的集团智慧和功力 2.思路 : 见以下图示模型 现代人力资源管理模式 Date 12 动力 激 活 人 压力 规 范 规 范 图示 1： Date 13 中小企业 HRM核心方案建议 : 3P模式 薪酬管理 战略规则 人才选聘 培训开发 劳动关系 职业管理 社会保障 . 职位分析 Date 14 2.企业人力资源管理的完整体系企业人力资源管理的完整体系 公司发 展战略 优化组织设计 /部门设 计（含人员编制） 制定公司基本组织原 则和人事原则 建立和完善 人力资源各 分系统职能 Date 15 1) 招聘及任用管理分系统： 2) 绩效考核及薪酬管理分系统： 3). 员工培训分系统： 4). 企业文化分系统： 5). 员工关系及职业生涯分系统： 6). 劳动保护分系统： 建立和完善 人力资源各 分系统职能 Date 16 案例：胡经理、郑经理、伊总的分歧和辩论 胡经理：技术服务部经理 郑经理：人力资源部经理 总经理：伊总 背景情况 ： A公司是一家技术性很强的中型公司，但人力资源管理工作从思想到行 动一直很混乱，甚至间接影响到了公司的正常盈利水平，于是管理层不得不联合 召开了一个总经理办公会，集中讨论这一问题。 胡经理认为自己部门的业绩下滑人力资源部应该负主要责任，首先没有为他 们招聘到合适的员工，其次也没有对这些员工进行培训和考核，至使他们工作能 力很差，工作也没有干劲，部门大部分任务基本上是由经理和几个老员工完成的 。 郑经理认为，人力部在办理员工招聘时是按照胡经理所提要求招到的，这些 人在向胡经理报到时胡经理并没有提出异议，另外对新员工的技能培训和能力考 核是你胡经理的责任，人力资源部不懂业务知识怎能进行技能培训和能力考核。 其他部门经理有的支持胡经理，有的支持郑经理， 三三 .企业中人力资源管理的正确分工企业中人力资源管理的正确分工 小组讨论： Date 17 企业中谁对人力资源管理负责企业中谁对人力资源管理负责 ？ 总经理 人力资源部经理 专业部门经理 公司人力 资源管理 Date 18 企业中人力资源管理的正确分工企业中人力资源管理的正确分工 总经理：对人力资源管理负总责 人力资源部经理：是公司人力资源管理的参谋部 -职能指 导和统筹部门 专业部门经理： Date 19 合格的合格的 直线部门经理应直线部门经理应 首先成为人员管理专家首先成为人员管理专家 u部门经理只有充分发挥所属能力才能达成部门目标 u部门经理对一些人力资源管理工作直接负责 u与人事部门共同承担一些人力资源管理工作 u公司人事政策制度需有各部门经理的贯彻才能得以顺利执行 Date 20 直线部门经理必须掌握的 人员管理技能 n 招 聘 面 试 技 巧 n n 有 效 沟 通 n 绩 效 管 理 与 评 估 反 馈 能 力 n n 授 权 n n 培 养 辅 导 下 属 n 处 理 员 工 抱 怨 Date 21 第二章 如何 选 人 -招聘与面 试 Date 22 招聘语录： 1） 80%的资源对任何组织都是开放的，因此，决定组织成功 与失败就取决工作中的另外 20%，这就是人的因素。 2）对任何组织而言，找对了人就已经确保了 60%的成功。出 众的人才不能保证公司一定成功，但是没有任何公司可以没 有他们而获得成功 3） 4）我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节 一 .员工招聘 Date 23 二 .有效面试 1）建立和谐的气氛 2） 切入正题 3）向应聘者 推销公司 不断地向应聘者传达 这是一个非常棒的工作 环境 这样的讯息 Date 24 4）面试中的提问 1、提问的意义 获得更多的资料 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有 60%的发言机会 ，面试主持人占 40%。 3、保证事先准备的问题都涉及到 Date 25 5）提问问题的形式 开放式问题 这种问题没有固定形式以五个 W（ Why.Where.Who.When.Which）， 一个 H(How)等措辞开展 对方不能简单回答 “ No”or“Yes” ， 答案必须清晰 “ 能谈谈你对某公司的印象吗？ ” “ 你对网络经济的认识？ ” 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 让人有五成机会以 “ yes” 或 “ No” 来回答 这些问题的开场白 “ 您是否 ？ ”“ 您曾否 ？ ” 封闭式问题很难鼓励对方自由 发言，甚至会认为求职者没有 什么好说的 您喜欢英语课还是历史课？ “您是否在机关中工作？ ” Date 26 形 式 特 点 举 例 探究事实的 问题 在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题， 获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题 有点不自然，好像在刺探别人，有 “ 窥视癖 ”。 经常出现 “颇 ”“以前，常常，没法， 现在 ”等字眼，容易引起好奇心。 “请告诉我多一点关于 ” “您刚才说，对那个范围的 工作感兴趣。那么，您认为 其中有哪些是特别有趣的？ ” “为什么会这样？ ” “您说的 ，实际是什么 情况？ ” 为什么在面试中采用探究事实的问题 ？ 可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全 面、真实。 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面 谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助 材料。 Date 27 发言最多的，可不是面试主持人，请记 住！ 不要传递面试主持人所期望的答案的信 息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取 讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个 面试，使得您无法问您所有的问题。 6）提问时应注意的问题 Date 28 人员流程与战略流程、运营流程相配套 : 案例：诸葛亮挥泪斩马谡 案例：伯乐推荐九方皋的故事 案例：微软公司：择人任事 实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 实例：蒙牛集团的崛起 三 .企业选人最新理念简介 测评 体系 Date 29 第 三 章 如何育人 -经 理人有效培育 员 工 Date 30 1、 规划者 2、 管理营运者 3、 4、 团队领袖 5、 教练员 6 7. 业务专家 /业务骨干 8. 变革者 作为上司的作为上司的 “你你 ” 八大角色八大角色 一 .提高员工培育能力是管理者的角色要求 案例：韦尔奇提拔政策的第一条 Date 31 引子案例：周先生和王先生采购土豆的故事 周先生和王先生两个人同时分到公司工作，一年之后，周先生被 公司任命为公司的业务主管，而王先生却还是职员，王先生觉得不平 衡，找到公司的总经理刘总，述说自己的心中的不快，要求总经理给 他一个合理的解释，总经理听后沉默了一会后，说这样吧，我让你和 周先生一起办件事情，看看结果如何？ 接着，总经理为周先生和王先 生一起安排了一个任务：为公司的后勤部门采购一批土豆。王先生自 告奋勇首先前往，不久，王先生的电话打电话过来说：土豆已经看好 了，土豆有两种，一种是 1元钱一斤，一种是 1元 2角一斤的，问总经理 需要选择哪种？不久又一个电话来了说：是否用公司的车拉，如果用 车拉可以更加便宜。总经理听了后说，你先回来吧，然后派周先生去 办理， 1个小时后，周先生回来向总经理汇报： 二 .培育员工一流的职业理念 Date 32 1.人才的真义 人才评价标准： 一是能力，二是职业态度 人才坐标系： 人才，人财，人材，人裁 案例故事： 致加西亚的信 企业家名言： 一流人才积极主动 Date 33 2.一流 职业理念的特点 1） 拥有良好的 心态和信念 态度、信念决定未来 人物 过 去的他（她 ） 成功的他（她） 海 伦 看不 见 听不 见 的 残疾人 作家 吕 蒙 勾践 亡国的国君 成功的复仇者 里根 二流演 员 美国 总统 吴士宏 护 士 Date 34 2） 做事先做人 * 做一个勇于承担责任的人 * * 做一个善于学习的人 * 做一个了解组织与他人需要的人 * 做一个 虚怀若谷的人 Date 35 3) 工作目标导向，认真负责 1）合理制定目标和计划 2）整合资源、努力执行计划 3） 4）讲原则、负责任 目的意识和问题意识 Date 36 假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对 面的墙上装有三面镜子。 第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃； 第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架； 第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。 观察者（客户）被请到房间里来，向导指着第一面镜子问到， “你看到 了甚么？ ”回答是， “一面不干净的镜子 ”； 向导又指着第二面镜子问到， “你看到了甚么？ ”回答是， “一面美丽的 镜子 ”； 寓言：团队执行的境界 -第三面镜子 小组讨论：结合实际工作，你对此寓言有何感触？ 4) 注重团队合作 Date 37 从自我为中心向结果为中心转变： 自我利益 追求共赢 开放合作 流程第一 结果第一 效益第一（企业的本质） 案例： 微软的百万富翁 案例： 五星级酒店的服务，专业化即职业化 案例： 天堂与地狱 镜子哲学 走 出 “ 自我中心主义 ” Date 38 案例 ： 小李为什么输得很惨？ -粘合剂厂 小李是一家粘合剂厂的销售员， “今天我生意砸得好惨 ”，他叹息地说 。怎么回事，他的一个同事问他。 “我自以为是，再给他们适用环氧粘合 剂时推荐错了标号，把他们的生产线搞得一塌糊涂，他们一脚把我踢出 门外，把生意交给了一个介绍商品头头是道的人。我原以为自己什么都 懂，现在发现还需要努力学习。 ” 小李尽管受过生产知识的正规训练，但他显然仍然不足，无法应付实 际遇到的更为复杂的问题。他记取了这个惨痛的教训，明白了一个道理 - -为保障推销成功，掌握生产知识是何等重要，尤其是推销工业用品。 小组讨论或提问 ： 结合本公司情况发表感想 1.组织有效的专业 知识和技能 培训 三 .培育员工相关的专业知识和技能 Date 39 2如何做到学以致用 1.良好的顾客意识是学以致用的前提： 案例： 老金为什么专能攻 破问题客户？小王却不行？ 2.良好的个人修养是学以致用的根基 ： 案例： 一位房地产营销员 损失佣金 1500美元 3.坚韧不拔的工作作风和吃苦精神是学以致用的保障： 案 例：某通讯设备营销经理一次签单 1000万元 Date 40 态度 信念 潜力 结果 职业理念和潜能开发 习惯 方法 创新 四 .培育员工的 潜能开发能力 Date 41 1.潜能开发的第一方面 “诱 ” 1）不断追求是人的本性，天生我才必有用 2）自我设计 2.潜能开发的第二方面 “逼 ” 案例 1：时世造英雄 友人相见，万分感慨 案例 2： 案例 3：曹植被逼而做七步诗 自我潜能开发的四个方面 Date 42 3.潜能开发的第三方面 “练 ” 1） 潜能开发的练习，题目，测验，训练，脑筋急转弯，一分钟推理等 2） 潜意识理论与暗示技术 3） 情商理论与放松入静技术 4.潜能开发的第四方面 “学 ” 1).失败原因千千万，归根到底只一个 2). 3).知识如何决定命运 4).学习如何学习，立于不败之地 Date 43 第四章 如何用人 经 理人的 员工任用 Date 44 一 .企 业经 理人 任用人才应有的态度 爱才之心 识才之眼 求才之渴 用才之能 容才之量 信才之道 Date 45 案例分析：刘军的烦恼 1 在 GE工作了 7年之后 , 刘军被猎头公司盯上了 。 刘 军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务 . 该 民营企业点名要从 GE出来的人 , 为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。 在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一 些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上班了 但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了 GE的一个言出必行的 环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动， 但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各 样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推 委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那 些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他 们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两 个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位 转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的 麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这 些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军 明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越 来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现 夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈 二 .你该用什么样的人 Date 46 对于一般员工而言： 有业务能力有业务能力 , 能融入公司的价值观能融入公司的价值观 没有业务能力没有业务能力 , 也不能融入公司的价值观也不能融入公司的价值观 没有业务能力没有业务能力 , 但能融入公司的价值观但能融入公司的价值观 有业务能力有业务能力 , 但不能融入公司的价值但不能融入公司的价值 (一 )任用团队成员的总体要求 Date 47 1.能领导别人完成任务 2. 3.果敢地进行决断 4.能对计划跟踪 (二 )对主管干部的特殊要求 案例：某民营企业家的用人标准： 坐下来能写 走起来能够发现和解决问题 Date 48 案例： GE领导能力的四个 E Energy: 精力旺盛 Energize: 激励他人 Edge: Execute: 执行能力 Date 49 案例分析：刘军的烦恼 2 “我认为姚维比较适合代替赵淳 ”总经理说道在让总经理和董事 长全面了解了西北和华北区的销售情况后，刘军再次提出了掉换这一 地区销售总监的想法，并得到了批准现在面临的问题是有谁来代替 赵淳 “我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任 ”人事部经理赵敏附和 道 “能告诉我，他在哪些方面很不错吗？ ”刘军问道其实刘军对姚 维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导 关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业绩刚 好完成了公司的指标 “他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好 ”赵敏说道 “还有吗 ”刘军问道 “我认为这些是对于这个位置是最重要的 ”赵敏 显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦 “这样吧，让我们来看看这个岗 位的基本要求是什么 ”刘军说道经过一番讨论后列出了下面的基本 要求 Date 50 (一 )多在人才问题上花些时间 (二 )深入分析工作性质 (三 )摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼 3 三 .如何做到知人善任 Date 51 案例分析：刘军的烦恼 3 小组讨论：选择赵淳作为销售总监错在哪里？刘军应怎么做？ 刘军审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的 销售额同比去年增长 2%，远远低于年初预定的 7%的增长指标 而西北的销售恰恰降低了 3个百分点而刘军手上的另一分报 告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过 了 8%. 事实上几个月前，刘军就向总经理提出过对主管这两个区 的销售主管赵淳能否胜任这一职位的怀疑，刘军认为赵淳根本 没有决断力，而且不能很好的激励下属赵淳之所以能被委任 这一职位完全是因为他曾经担任过两年的董事长助理的缘故， Date 52 领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点 之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让 其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被 处理，将影响其他所有员工的工作热情，最终结果是组 织的整体执行力必然下降。 事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏 勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的 人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在 你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度 ，对绩效差的人痛下决心，进行处理。 (四 )勇于处理绩效差的人 Date 53 案例分析：刘军的烦恼 4 刘军把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中 一个半月前，刘军和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的 考核在评估到车间主任陈平是，刘军同总经理之间产生了很大的分 歧刘军对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是 几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员 工的纪律性和对员工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很 低的但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低， 为此刘军特地进行了了解刘军发现陈平本人的业务能力很差，但是 他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好，经 常主动为上级的领导解决一些生活上的问题，诸如帮助领导解决孩子 的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等在他自己的部门中陈平拉 拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个下属经常仗着同陈平的 关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事很多的员工对此很 不满 Date 54 GE 的绩效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 案例： 韦尔奇用人 Date 55 第五章 如何留人 优 秀 员 工流失的 对 策 Date 56 1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？ ？ 有利影响 （ Dalton， 1979） 对低素质员工的替代 创新性、灵活性和适应性的提高 不利影响 （ Herman， 2000） 显性成本： 隐性成本：企业声望的降低、低落的士气和工作流 程的中断 一 .员工流失对企业的影响 Date 57 2.过高的主动流失率对组织是非常不利的 Hom & Griffeth (1995)： 员工流失年成本的估计示例 一般员工 骨干员工 140 20 15% 流失率 15% 21 离职人数 3 24,000 平均工资 48,000 50.4万 14.4万 成本因子 1 2 50.4万 28.8万 79.2万利润损失！ Date 58 1.一般企业留人的七种方法 二 .建立优秀员工保持策略 1.领导留人 2. 3.薪酬福利留人 4.事业留人 5. 6.情感留人 7.人际留人 Date 59 咨询案例分析：某 电信运营商人才流失成因分析与对策 近几年，随着国有企业改革步伐的逐步推进和打破通信行业垄断的呼声一浪高过 一浪，国内电信运营商如雨后春笋般不断涌现，通信行业企业之间的竞争也日趋白热 化，由此而产生的对通信行业人才争夺也越发激烈。在这种形势下， TX公司出现了 一些人才流失的现象。人才流失的主要原因 : 咨询师对近几年来 TX公司所属的五家人才流失相对严重的单位展开调研，调研 的对象为近五年来流失的人才共 170人，通过对流失人才的所学专业、政治面貌、性 别、流失的去向、生源地等情况进行数理统计分析；同时，采取了抽样调查方法，从 流失的 170人中随机抽取了 12人作为样本，分别对他们进行了访谈，了解其离开公司 的原因和如何留住人才、用好人才的建议。 1、认为在企业的知识积累少 许多流失的人才都是刚参加工作不久的应届大学毕业生，当这些凤华正茂的大学 生满怀激情地走出大学校门，踌躇满志地走上工作岗位时，他们很想在本职岗位上发 挥自己的聪明才智，把所学的知识应用到工作实践中去，同时也希望在实践中不断丰 富自己的知识 “ 内存 ” ，能够学到更多的专业技术，增强自身竞争实力。但经过几年 的工作后，他们中的一部分人，发现理想与现实之间存在一定的差距，并非事随人愿 。认为企业知识积累少：一是岗位实践知识少。员工甲大学毕业后就在机房里从事值 班维护工作，一于就是几年，感觉自己在技术上没有什么收获和进步。二是高层次培 训机会少。由于缺少高层次的培训，致使大学生无法及时 “ 充电 ” ，更新知识结构， 阻碍了其个人的专业发展和技术发展 。 Date 60 2、认为个人发展设计与组织上规划的发展设计存在差距 员工乙是毕业于某高校硕士研究生，工作不久就得到所在单位领导的重用， 先是担任项目组组长，一年后被提升为所在部门的技术负责人。可是该员工认为 在单位每天忙于事务性工作，不利于自己的发展，所以最