人力资源职位分析 吉林大学

人力资源管理 职位分析 吉林大学商学院 苗宏慧 案例：车间液体洒了以后 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床 周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板 上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是 任职说明书中没有标明清扫的条文。车间主任 顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名 服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他 的理由是任职说明书中同样也没有包括这一类 工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤 杂工的责任之一就是做好清扫工作。车间主任 威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是 分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同 意，但干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类 人员的任职说明书 ： 机床操作工、服务工、 勤杂工。机床操作工的任职说明书中规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作状态，但并未提及清扫地板，服务工的 任职说明书规定：服务工有责任以各种方式 协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到 ，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂 工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫 工作，但他们的工作时间是从正常工人下班 以后开始。 教学内容 一、职位分析的术语 二、职位分析的成果 三、职位分析的作用 四、职位分析的要求 五、职位分析的时机 六、职位分析的过程与方法 教学目标 1、理解职位分析的基本理论。 2、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语职位分析的基本概念与术语 1、工作要素： 2、职责： 3、职位： 4、职务： 5、职位分析： 一、职位分析是什么？ 是对组织中职位工作的职责、权力 、利益、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集和分析，以便对 该职务的工作作出明确的规定，并确定 完成该工作所需的行为、条件、人员的 过程。工作分析的结果是形成 职位描述 和 任职资格说明 文件。 二为什么要做职务分析？二为什么要做职务分析？ ？ 个案研究：安德鲁飓风 1992年 8月，安德鲁飓风席卷了南 佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公司 也受到了影响，许多雇员的家都受到 了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 30 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的 “老计时员 ”对其 工作如此熟悉，因此当时就没有为他 们编写工作说明书。但当 30名新雇员 走上工作岗位之后，就产生了混乱现 象，他们根本就不知道应当做什么以 及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说，飓风 已经成为往事，也就不能再成为交不了货的 借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手无策 的困境。他目前有 30名新的雇员， 10名老计 时员，还有原来的工厂主管梅比林。他决定 去会见一位来自当地一所大学工商管理学院 的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计时员们 填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务 。争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为 ，老计时员为了显示他们在企业中的重要地 位，夸大了他们的工作分量；而这些计时员 则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工 作情况。一方面，公司内部的这种争论得不 到解决；另一方面，顾客却在等待他们需要 的空气过滤器。 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002） 打扫卫生的三种状态 接到任务突击打扫 安排人定期打扫 固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 活 计 1、执行任务型 2、没有标准化 3、没有制度化 4、间断随机 工 作 1、完成任务型 2、部分标准化 3、部分制度化 4、连续稳定 语 言 思 维 专业技能 综合素质 活计 job 工作 work 职业 -profession 工作状态 职 业 1、任务明确化 2、作业标准化 3、流程制度化 4、职位稳定化 职位分析 职位管理 职业化 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 代理成本问题代理成本问题 问题的提出问题的提出 求解思路求解思路 职位分析的作用 职位分析职位分析 招募 甄选 绩效绩效 考评考评 职业 管理 培训培训 开发开发 薪酬薪酬 决定决定劳资劳资关系关系 职位描述职位描述 任职资格任职资格 三、谁来做职务分析？三、谁来做职务分析？ 组织的主管人员 普通员工人力资源专家 职务分析职务分析 四、职位分析的成果是什么？ 职位描述 任职资格 职位描述内容职位描述内容 职位识别信息职位识别信息 职位工作综述职位工作综述 职位工作联系职位工作联系 职位工作职责职位工作职责 职位工作权限职位工作权限 职位工作利益职位工作利益 职位工作条件与环境职位工作条件与环境 任职资格内容任职资格内容 一般要求一般要求 生理要求生理要求 心理要求心理要求 能力要求能力要求 职位分析成果 五、什么时候做职位分析？ 新 调 补 六、工作分析的原则是什么？ 系统原则 动态原则 目的原则 参与原则 经济原则 岗位原则 应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ 1、做决策 2、定目标 3、建组织 （工作分析前提是 组织图编制） 4、找样本 5、备资料 （一）准备阶段 方法： 1、调查问卷法 2、现场观察法 3、直接访谈法 4、关键事件法 5、工作日记法 6、资料分析法 （二）调查阶段 1 调查问卷法调查问卷法 采用调查问卷来获取工作分析的信息 优点： 1、费用低，速度快，节省时间 2、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调查 3、调查资源可以定量分析、处理 缺点： 1、调查表设计花费较多时间、人力、 物力，费用成本高。 2、被调查者影响调查质量 举举 例例 调查问卷的提问次序调查问卷的提问次序 1、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。 2、按逻辑次序（如时间先后，从外到内 ，从上到下）排列问题。 3、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。 4、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用 “漏斗式技术 ”提问，先问范围广 泛的、一般的，甚至开放性问题，后问 职位相关性很强的问题。 2 观察法观察法 工作分析人员直接到现场，针对特 定对象的作业进行观察，收集、记录有 关工作的内容、工作间的相互关系、人 与工作的关系，以及工作环境、条件等 信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 工作分析观察提纲工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 、什么时候开始正式工作 、上午工作多少小时 、上午休息几次 、第一次休息时间从 到 、第二次休息时间从 到 、上午完成产品多少件 、平均多长时间完成一件产品 、与同事交谈约多长时间 、每次交谈约多长时间 、室内温度 度 、上午抽了几支香烟 、上午喝了几次水 、什么时候开始午休 、出了多少次品 、搬了多少次原料 、工作地噪音分贝是多少 实务指南 观察法的优缺点 优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适 合与主要用体力活动完成的工作，如装配工人 、保安人员等。 缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处 理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经 理、急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成 动作变形 3 直接访谈 优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间，工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 访谈的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同？ 做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与了什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？ 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 你真正参与的活动都包括哪些？ 你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 实务指南 4 关键事件法（ CIT） 又称关键事件技术（ Critical Incident Technique） 是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。 CIT注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少 正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT优点优点 被广泛应用于人力资 源管理。 便于对行为进行描述 、观察，测量标准更 加准确。 能更好地确定每一行 为的利益和作用 。 CIT缺点缺点 花大量时间去收集关 键事件，并加以概括 和分类。 CIT并不对工作提供 一种完整描述。 对中等绩效的员工难 以涉及，遗漏了平均 绩效水平 。 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 实务指南 工作日记工作日记 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。 优点 ：费用少 信息可靠性高 缺点 ：将注意力集中到活动过程而不是结果 信息整理、归纳工作量大，繁琐。 第三者填写，人力投入量大，容易出 现误差 某公司员工工作日志实例 （封面） 工 作 日 志 姓 名： 年 龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 日 至 月 日 实务指南 （封二） 工作日志填写说明 请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 天工作结束后一并填写 要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 小的工作活动，以保持信息的完整性。 请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！ 工作日志工作日志 日期 序号 工作活 动 名称 工作活 动 内容 工作活 动结 果 时间 消耗 备 注 1、审查信息 2、分析信息 （三）分析阶段 、拟草稿 2、比实际 3、补信息 4、修改稿 5、定稿 6、签署 7、归档 6、应用 7、反馈 8、完善 （四）完成阶段 某 IT企业 市场部经理职位说明书 一、职位基本信息 职 位名称 市 场 部 经 理 所属部 门 集 团 市 场 部 直接上 级 集 团 副 总 裁 直接下 级 人数 4人 编 号 工 资 序列 分析 时间 2001 03 17 工作分析 员 石 伟 举例 1 二、职位设置目的 三、工作关系 充分利用集 团 各方面的 资 源，制定 营销战 略和新 产 品开 发战 略，提升集 团 公司形象 和品牌价 值 ，促 进 市 场 目 标 的 实现 。 子公司内部 集 团 内部 集 团总 裁 办 、 财务 部、企管部、 研 发 中心、 销 售公司、服 务 公司 、 审计 部、法 务 部及各子公司。 集 团 外部 各 级 政府机关、咨 询 公司、媒体 、行 业 主管部 门 、广告公司、行 业协 会、理事会。 四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战略科科长 市场调研科科长 广告企划科科长 五、工作职责及衡量标准 重要性 工作 职责 衡量 标 准 组织 市 场调 研，及 时 向公司决策 层 提供 简 明扼要、有价 值 的市 场调 研 信息和 应对 市 场变 化的策略建 议 ， 提高决策的科学性。 新 产 品开 发项 目数 建 议 被采 纳 情况 产 品 销 售 额 新 产 品 销 售 额 企 业 品牌价 值 市 场 占有率 3 通 过 技 术 交流、推广活 动 、广告策 划宣 传 等活 动 ，迅速培育和提升品 牌形象，促 进 公司 销 售和市 场 拓展 。 顾 客 满 意度 4 安排、 协调 、指 导 和 监 督部 门 成 员的工作，激励 员 工工作的 积 极性， 实现 部 门 的高效运 转 。 员 工 满 意度 2 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 5 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展 。 六、工作特征 评 价要素 特征描述 工作的 时 间 特征 正常上下班，具有一定 规 律性， 可以自行安排或 预 先知道。 工作的 紧 张 程度 大部分 时间 的工作 节 奏、 时 限 可以自己掌握，有 时 比 较紧张 ，但持 续时间 不 长 。 工作的均衡 性 经 常有忙 闲 不均的 现 象，并且 没有明 显 的 规 律性。 工作的地点 工作需要 经 常外出，外出 时间 约 占 总 工作 时间 的 50%。 七、任职资格要求 维 度 最低要求 专业 要求 市 场营销 、 MBA、 企 业 管理、相关工科 类专 业 。 最低学 历 （或工 作 证书 ）要求 大学本科 毕业 ，无 专门 的工作 证书 要求。 最低 经验 要求 相关 专业 工作 经验 3年以上；相关管理工作 经 验 3年以上（最好在大中企 业 ）。 公文写作、 计 算 机、外 语 要求 能熟 练 操作 计 算机，包括 internet的使用的基 本数据分析；有一定的外 语阅读 能力；具有 很 强 的文字表达能力。 主要能力和 素 质 要求 学 习 能力、 创 新能力、 协调 能力、沟通能力 、 进 取心、 责 任心、 团队 意 识 。极 强 的 创 造 能力， 较 强 的分析判断能力、信息 检 索能力 和心理承受能力。 职 位培 训 主 要内容及方 式 每年 进 行累 计 17天的市 场调 研方法、 市 场营销 、品牌管理知 识 ， 产 品知 识 的培 训 ，其中脱 岗 培 训为 7天。 任 职 者 签 名： 直接主管 签 名 ： 集 团 主管 签 名 ： 日期： 日期： 日期： 资料来源：企业管理 2002年 3期 70页 人力资源部经理职位说明书 定 员 1人 所 辖 人数 12人 工 资 水平 分析日期 2000、 1 分析人 批准人 职 位名称 人力 资 源部 经 理 直接上 级 公司 总经 理 举例 2 工 作 概 要 制定、 执 行与人力 资 源管理活 动 相关的各 方面政策， 为 填 补职 位空缺而 进 行雇 员 招 聘、面 谈 、甄 选 等活 动 。 计 划和 实 施新雇 员 的上 岗 引 导 工作，培养 对 公司目 标 的 积 极 态 度。指 导 工 资 市 场调查 ，确定 竞 争性 市 场 工 资 率。制定人力 资 源管理 经费预 算 。与工会及政治工作部的主管人 员 共同解决 纠纷 ，在雇 员 离 职 前与其 进 行面 谈 ，确定 离 职 的真正原因。在与人力 资 源有关的听 证 会和 调查 中，充任公司代表。 监 督指 导 本部 门 工作人 员 。 职位描述 提交公司人力 资 源管理 规 划及人事改 革方案， 贯彻 落 实 各 项计 划。 雇 员 的招聘、 录 用、 劳动 合同 签 定， 定 岗 、定 编 、定 员计 划的制定。 处 理干部 调 配、考核、晋升和教育培 训 工作， 对 中 层 干部 调 整提出方案。 处 理 劳动 工 资 、 职 工福利、 职 称 审 定 工作。 处 理离 职 、人才交流、下 岗 分流、再 就 业 等人事 变动 工作。 工 作 职 责 负责 人事档案、安全保 卫 、出国政 审 及人事批件事宜。 负责 雇 员 健康 检查 、献血、保 险 事宜 。 分析公司 业务 情况， 预测 公司 发 展前 景，制定部 门发 展 计 划，参与制定公 司 发 展 战 略。 协调 公司内外部人 际 关系，向公司高 层 提出 处 理人事危机的解决方案。 工 作 职 责 资格要求 教育 最低学 历 要求 为 大学本科，工作中能 较 频 繁地 综 合使用其他学科的知 识 。 经验 至少从事公司 职 能管理工作 2年与 业务 工作 3年；在接手工作前 还应 接受管理 学原理、 组织 行 为 学、人力 资 源管理、 财务 管理等相关知 识 的培 训 。 技能 在工作中要求高度的判断力和 计 划性， 要求 积 极适 应 不断 变 化的 环 境； 经 常 处 理一些工作中出 现 的 问题 ；工作多 样 化，灵活 处 理 问题时 ，需要 综 合使 用多学科的知 识 和技能；具有良好的人 际 关系和人事 组织 的能力。 分析 具有 较 强 的分析公司 战 略 发 展和 业务 需 要的能力，并 预测 未来人力 资 源需求状况 。 协调 需要与上 级 或其他部 门 的 负责 人保持密 切 联 系， 频 繁沟通；在公司内部需要与各 部 门负责 人有密切的工作 联 系，随 时联 系和沟通， 协调 不力， 对 公司有重大影响 。 指 导 监 督指 导 613 名一般工作人 员 或 3-4名基 层 管理人 员 。 组织 人事 完成 对员 工的 选 拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作， 为 中 层 干部 调 整制定方 案。 人 际 关系 能正常运用正式、非正式的方法，指 导 、 辅导 、 劝说 和培养下属， 紧 密配合下属和 其他管理人 员 的工作；接受一般的 监 督。 管理 工作中向直接上 级领导负责 ，参与制定公 司一些重大决策，做决策 时 必 须 与其他部 门负责 人和上 级 直接 领导 共同 协 商。 财 务 不能因工作失 误 而 给 公司造成 显 性或潜在 损 失；具 备财务 管理的一般知 识 ，具 备较 强 的 节约 管理 经费 的意 识 。 时间 特征 上班 时间 有一定 规 律，自己可以控制和 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感 觉 。 职业 病与危 险 无 职业 病的可能， 对 身体不会造成 伤 害 ，外出 时 可以乘 飞 机，本地外出公司派 车 或乘坐出租 车 。 均衡性 没有忙 闲 不均。 办 公 设备 电脑 、 传 真机等。 职位说明书与工作规范举例（简单表 格式） 职 位 说 明 书（表格式） 部门 办公室 职等 7 职位 办事员 职系 行政管理 任 职 资 格 1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上 。 2、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 3、具有高度服务精神，善处人际关系 。 4、男性为佳，女性亦可。 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1、人员招募与训练。 2、人事资料登记与整理。 3、人事资料统计。 4、员工请假、考勤管理。 5、人事管理规章草拟。 6、人员任免、调动、奖惩、考核 、薪酬等事项的办理。 7、劳动保险以及退休与理赔事宜 。 8、文体活动及员工福利事项。 9、员工各种证明书的核发。 10 、文具、设备、事务用品的 预算、采购、修缮、管理。 11、办公环境安全及卫生管理。 12、公司文书、信件等的收发事 宜。 13、书报杂志的订购与管理。 14、接待来访人员。 举例 3 职位描述与任职资格举例（描述式） 某银行贷款助理员的职位描述 职位名称 ：公司贷款助理 部门 ：公司信贷部 职位代号： 科室 ：信贷一科 在职者： 工作地点 ：公司总部 时间： 1998年 12月 工作关系 上级 ：公司会计主管 A先生、 B女士 下级 ：无 内部联系 ：公司信贷部的 C、 D、 E、 F等其他员工 外部联系 ：主要银行客户 举例 4 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A、 信用分析（每周） ： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B、 业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 定过程；纠正内部偏差。 工作主要责任 B、 业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C、 贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况 。 D、 报告 /信息系统（每周 ） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E、 客户 /内部关系（每周 ） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F、 辅助主管（每月 ） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G、 辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35小时，每天工作 7小时。因工作需要而加班 ，一天加班时数一