人力资源规划14

n专题：人力资源 规划 背 景 D集团在短短五年内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商。企业最初从来不定计划，缺人了就 去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计 划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多 少等，人数少可以新招聘，超编要减人。一般在年初招 聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调 、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招， 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样 的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 【案例】 手忙脚乱的人力资源经理 问 题 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪。集团 总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合适人员顶替空 缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于人才市场和 面试现场之间，最后勉强招到 2名退休高级技术工人，使生产线重新开 始运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话说自己公司已经 超编，不能接收前几天分过去的 5名大学生。人力资源经理不由怒气冲 冲地说： “ 是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！ ” 地区经 理说： “ 是啊，我 2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辩： “ 招人需要时间，我又不是孙悟空，你一说缺人， 我就变出一个给你？ ” 【案例】 手忙脚乱的人力资源经理 分 析 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时 候缺了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发 展没什么大影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规 模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源 战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不 可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在 90年代以前处于机会主义 时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成 为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对 组织的人力资源进行长远规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性 也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 结 论 随着市场日益规范，企业日益壮大，企业出现了发展瓶颈 缺少人 才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是 ，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问 题。 【案例】 手忙脚乱的人力资源经理 n人力资源规划概述 人力资源规划是根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目 标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。（廖泉文） 人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人 力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制、员 工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资 源管理手段，制定使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展 计划。（谌新民） 人力资源规划的目的是为了实现企业发展的目标 ,具有前瞻性， 必须进行科学预测 ,是一种综合性规划。 人力资源规划的概念 n 划分标准一：内 容 n 人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义 人力资源战略规划。 n 广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境 的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这 些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力 资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层 面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括人力资源数 量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标 的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战 略，是企业竞争战略的有机组成部分。 n 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预 测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战 略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资 源供求之间的数量、质量与结构的匹配。 n 划分标准二：着眼点 n 人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的 人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。 n 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资 源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发 展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合 乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质 量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。 n 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个 人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的 必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要 实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程 就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的 是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成 有深刻的影响。 人力资源战略规划的含义 n 组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得组织 的战略目标也处于不断调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供给与需求 也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的 基点，是人力资源战略规划存在的必要条件。 n 人力资源战略规划以组织战略目标为基础，当组织战略目标与经营方式发生变 化时，人力资源战略规划也随之发生变化。人力资源规划是一个不断调整的动 态过程。 n 人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配 置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。在此过程中， 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。 n 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多是保障组织 利益得到实现，保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的，而不单 单是一个规划系统就能解决问题的。 人力资源规划的内容：总体规划和业务规划 人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括： 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力 资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、 政策和原则。 确定人力资源投资预算。 人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员 接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关 系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 人力资源业务规划的内容（ 1）规划名称 目标 政策 预算 人员补充计划 类型、数量、层次 对人员素质结构的 改善 人员的资格标准、 人员的来源范围、 人员的起点待遇 招聘选拔费用 人员配置计划 部门编制、人力资 源结构优化、职位 匹配、职位轮换 任职条件、职位轮 换的范围和时间 按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算 人员接替和 提升计划 后备人员数量保持、人员结构的改善 选拔标准、提升比 例、未来提升人员 的安置 职位变动引起的 工资变动 培训与开发 计划 培训的数量和类型、提 供内部的供给、提高工 作效率 培训计划的安排 、培训时间和效 果的保证 培训开发的总 成本 工资激励计划 劳动供给增加、士气提高、绩效改善 工资政策、激励政策、激励方式 增加工资奖金的数额 员工关系计划 提高工作效率、员工关系改善、离职率降低 民主管理、加强沟通 法律诉讼费用 退休解聘计划 劳动力成本降低、生产率提高 退休政策及解聘程序 安置费用 企业经营战略与人力资源战略规划重点 企业战略 一般组织特征 人力资源战略规划重点 低成本 战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 招聘录用：因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核 心、明确的工作说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上 的资格证明和技能 薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本 绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本 培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一 差异化 战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高科技的员 工、科学家或具有创造力的人 招聘录用：外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、 工作边界模糊 薪酬：强调以个人为基础的薪资 绩效评估：用绩效评估作为员工发展工具、鼓励创新和弹性 培训：团队为基础的训练、培训种类多样化 专一化 战略 结合了成本领先战略和差异化 战略、具有特定的战略目标 结合上述两种人力资源战略规划的重点 人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各 子系统重大关系决策的依据，主要包括三方面内容：人力资源数量规划、人 力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面内容为人力资源管理提供指 导方针和政策。 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 收入 利润 成本 人力资源的素质规划 管理能力 市场营销能 力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 人力资源的素质要求 管理人员匹 配 管理服务人员匹 配 市场营销人员匹配 作业人员匹 配 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 研发 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 职位体系 人力资源总量与结构 要求 客户 内部经营 学习与成长 人力资源的总量、 结构规划 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 人力资源战略规划的内容 人力资源数量规划 n 定义：人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、 地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企 业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并 在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资 源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与 供给上。 n 实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换 言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编 制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实 践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想 见下图所示。 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 企业编制设计模型 企业编制设计的主要步骤 n 结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业 特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。 n 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重 点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测 因子）和劳动定额。 n 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位 和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。 n 企业编制的动态调整。 人力资源结构规划 n 定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略 重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同 时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理 顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 n 目的：打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为 按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件； 为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模 型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。 n 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行 的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的 ，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。 人力资源结构分析的目的 确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，做为薪酬、晋升等 人力资源政策的依据；按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡 献系数为基础）。 人力资源结构规划的假设 贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献 程度。以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准：员工 数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献 度越大，变化幅度越大。 运用 AHP法确定职种价值贡献度的步骤 层次分析法（ Analytic hierarchy process， 简称 AHP法），是美国运筹学家 T.L.Saaty 教授 70年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。该方法的核心是将决 策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且 缺乏必要数据的情况下更为实用。应用 AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序 递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并 利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。 明确问题与目标 建立指标体系 职种贡献系数 的应用 组合计算 各职种系数 判断矩阵 一致性检验 计算各指标 权重系数 构造指标权重 判断矩阵 结构配置模型（一） 依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下： 职种编号 1 2 3 s 一般符号 职种人数 X1 X2 X3 Xs Xi 变化量 d X1 dX2 dX3 dXs dXi 变化幅度 d X1/X1 dX2/X2 dX3/ X3 dXs/ Xs dXi/Xi 贡献系数 K1 K2 K3 Ks Ki 结构配置模型（二） 人员减少，贡献度越小， dXi/Xi越大 假定： 则 ： 又 ： 则 ： 则 ： 其中： dH为企业员工总减少量。 假定： 则 ： 又 ： 则 ： 则 ： 其中： dH为企业员工总增加量。 人员增加，贡献度越大， dXi/Xi越大 人力资源结构规划应注意的问题 n 各职种价值贡献 评价 的基础是达成共识，故评价指标体系应是企 业广泛讨论后较为一致的看法； n 基于 “ 价值创造大小决定重要性 ” 的原则，贡献系数也可反映该 职种重要程度； n 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。 n 人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织 对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包 括素质模型、行为能力及行为标准等。人力资源素质规划是企业 开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 人力资源素质规划 人力资源素质规划的内容 人力资源 素质 规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准反 映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模 型反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求 。 任职资格 素质模型 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 人力资源 素质规划 个性特征 价值观动 机 人力资源素质规划的主要步骤 目 标 将人才作为企业制定战略的核心要素； 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求； 进行组织能力的分析与评估； 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行 动计划。 对外部环境进行 分析，包括政策法 规、经济、技术、 劳动力市场状况等 ；分析市场竞争格 局以及行业赢利模 式。 制定基于战略的和以 弥补能力差距为目标 的年度素质提升政策 与具体行动计划； 制定人力资源素质 规划，明确各个职 位的任职资格，以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应 的能力组合；开发 任职资格和素质评 价工具，并分阶段 实施与监控。 分析企业的能力 差距 分析与评价 企业的竞争能力 ，找到能力差距 ，包括管理者（ 领导力）素质和 任职资格以及各 职类职种专业素 质和任职资格。 分析外部 环境 制定具体的 素质提升计划 企业内部人 力资源盘点 制定人力资源 素质规划 员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响 当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企 业员工的职业化程度在提高。当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程 度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务 流程也可作相应简化。 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 适岗率适岗率 越高越高 组织方式越简化 所需员工人数越少所需员工人数越少 人力资源规划转化为四项具体的计划 n 在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划 将转化为下列四种具体的人力资源计划： n 接替晋升计划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式， 根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。 n 人员补充计划：人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使企 业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺 。 n 素质提升计划：素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要 的职位事先准备人员。 n 退休解聘计划：退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制 。 n 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相 成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的 特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任 者计划等。 人力资源规划的流程 认识组织愿景、组 织目标和战略规划 认识组织目标对 人力资源的影响 编制组织发展对人 力资源的需求清单 分析组织内部人力 资源供给的可能性 分析组织外部人力 资源供给的可能性 编制符合需求清单的 人力资源供给计划 采取纠偏措施和重 新审视组织愿景、 目标和规划 实施人力资源规划 并对其跟踪控制 制定人力资源规划 实施的细节与控制体系 企业计划过程与人力资源战略规划过程 战略计划 （长期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束 经营计划 （中期） 开发新项目 转变经营目标 利润指标 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给 预测需求 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量 行动方案 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 战 略 规 划 过 程 年度预算 （短期） 目标分解： 部门 目标与个人目标 计划执行的监 督与控制 组织的总体计划 所需人才类型 工作分析 对薪资和福利 计划的影响 组织内人选 两者是否匹配 若不匹配，我们 需要什么样的 人，怎样招募他们 工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理 人员开发 各种人事功能对人员计划的影响 人员计划应具 有外部一致性 和内部一致性 人力资源规划的编制过程 编制培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编制人力资源费用预算 确定员工供给状况 合理预测各部门人员需求 编制职务计划与人员配置计划 根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点， 确定人力资源需求的大致情况 n 人力资源规划：供需预测、方法 人力资源规划的目标：供求平衡 供求状况： 供求平衡 供不应求 供过于求 结构失衡 在企业发展的整个过程，人力资源始终不可能自然的处于人 力资源供求平衡状态，因此，必须进行积极主动的调整，招聘与 配置则是调整的基本手段。 供求失衡的调整 n 供不应求的调整 外部招聘 内部招聘 聘用临时工 延长工作时间 内部晋升 技能培训 调宽工作范围 n 供过于求的调整 退休 减少人员补充 增加无薪假期 裁员 n 结构失衡的调整 内部调整 外部调整（当企业不缺乏生气时以内部调整为主 ，当企业比较僵化时，给企业带来一些新技术和新的管理措施， 以外部调整为主） 表面稳定，但局部 同时存在退休、离 职、晋升、降职、 补充空缺、不胜任 岗位、职务调整等 结构失衡 企业人力资 源需求旺盛 ，人力资源 供给不足 供不应求 人力资源需 求不足，供 给变化不大 供过于求 企业发展过程中的人力资源供求状态 扩张时期 稳定时期 萧条时期 人力资源供求预测模型 人力资源供求预测 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供求的综合平衡 组织条件 现有经营的扩张 外部补充 接任计划 晋升 管理人员开发 开拓新产品或服务 的多种经营 外部补充 接任计划 技术培训计划 晋升 管理人员开发 稳定状况 外部补充 技术培训计划 外部补充 晋升 管理人员开发 退休 辞退 工作分享 下降 人力资源需求预测的思路 n 按照 对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少 职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人 员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出 企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。 n 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： n 企业的发展战略和经营规划 n 产品和服务的需求 n 职位的工作量 n 生产效率的变化 n 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位 进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人 力资源的需求。 人力 资源 需求 预测 方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型 人员需求预测的一些技术 经验预测法 n 定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求 的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的 相应增量。 n 经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的 基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间 存在着某种关系。此种方法完全依靠管理者的个人经 验和能力，预测结果的准确性不能保证， 适用于规模 较小 或经营 环境稳定、人员流动不大的 企业 进行短期 预测 。 微观集成法 n 分 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 两种 方式 n “ 自上而下 ” 是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目 标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修 改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此 对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 n “ 自下而上 ” 是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来 某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵 向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用 于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。 描述法 n 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假 定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用 于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位 工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出 人数。工作 研究 法的关键是首先制订出科学的岗位用人 标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清 晰的时候，此法较易实施。 德尔菲法（专家评估法） n 听取 专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多 次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨 询，专家们的意见可以达成 一致。专家人数 以 10 15人为宜 。德 尔菲法 分为 “ 背对背 ” 和 “ 面对面 ” 两种方式。背对背方式可以 避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法 ；面对面方式可以使专家之间相互启发。 预测结果 专家组 调查结果 4（反馈 3） 调查结果 3（反馈 2）调查结果 2（反馈 1） 调查表 1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 第四轮 结果 预测组织 趋势预测 法 n 趋势分析法是指预测者根据组织过去 几年（通常是五年左右）员 工 数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势 ，预测 企业在未来 某一时期的人力资源需求量。 n 使用 时， 一般要 假设 其他一切 因素都保持不变或者 变化幅度 保持 一致，因此具有较大的局限性 。比较 适合那些经营稳定的组织 ， 主要 作为一种辅助方法来使用。 n 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数 据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为 一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 趋势预测法举例 n 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式可以分别计算出 n a=435.357 b=10.476 n 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出 第二年和第四年 的人力资源 需求： n Y=435.357+10.47610.476 （ 8+2） =540.117541 n Y=435.357+10.47610.476 （ 8+4） =561.069562 n 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 回归预测法 n 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测 。 n 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本 思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去 的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根 据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要 得到 相关 因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 n 使用回归预测法的 关键是 找出那些与人力资源需求高度相关的变 量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。 n 实践中通常采用线性回归来进行预测。 回归预测法举例 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 n 病床数和护士数的数据 n 将 病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系 可以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使用的方法 一样，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 n Y=2.321+0.891X n 也就是说 每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备 明年将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： n Y=2.321+0.8911 000=893.321894 （人） 比率预测 法 n 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 n 进行预测时，首先计算出人均生产效率，然后再根据企业未来的业 务量预测出人力资源的需求，即 n 所需人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 n 【 例 】 某学校目前一名老师能够承担 40名学生的工作量，如果明年 学校准备使在校生达到 4 000人，就需要 100名老师。 n 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改： 所 需人力 资源 =未来的业务量 *（ 1+生产效率的变化率） /目前人均生产效率 n 使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及 其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较 符合 际 ，而这往往是比较难做到的 。 技能组合法 n 定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者 以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组 合比例直接用于人力资源需求预测即可。 【 例 】 如果编辑人员与发行人员的比率是 5:1，那 么，知道了编辑有多少，就可以预测需要多少发行 人员。 生产函数模型 n 定义：根据企业在 t时间的产出水平和资本总额，估算 t时刻企业人力资源需求量。 n 由道格拉斯生产函数 Y=ALaCbu可以推出 lgL=（ lgY- blgC-lgu-lgA） /a n Y是总产出水平； n L是劳动力投入量； n C是资本投入量； n A是总生产率系数； n a、 b分别为劳动和资金产出弹性系数，且 |a|+|b|1 。 人力资源供给的预测 n 人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源 需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力 资源的数量、质量以及结构进行估计。 n 由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是 没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的 人力资源供给进行预测。 n 一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给 两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力 资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源 。 人力资源供给的分析 n 人力资源供给的分析是以 “ 人 ” 为中心进行的。 n 由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析 也要从内外两个来源进行分析。 n 相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可 控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内 部的供给。 外部供给的分析 n 外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的 有效性和变化趋势作出预测。 n 影响外部供给的因素主要有： n 外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量 就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。 n 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业 ，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。 n 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这 里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如 果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。 内部供给的分析 n 人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力 资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动 情况作出判断 。内部 供给的分析 主要包括： （ 1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水 平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （ 2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态 势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （ 3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 。 （ 4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变 动对职工供给的影响。 （ 5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如 富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 人力资源盘点法 n 定义：人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量 、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便 确切掌握人力拥有量。 n 在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企业规模 较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的 信息系统。 n 局限：这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未 来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在 中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规 模的限制。 技能清单 n 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表， 这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书 、工作能力的评价等内容。 n 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测 人力资源供给。 n 技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决 策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等 方面。 技能清单举例姓 名： 职位 部 门：出生年月： 婚姻状况： 到职日期： 教育 背景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练 背景 训练主题 训练机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意调换到其他部门工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你认为目前最需要的培训是什 么？ 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接受哪种工作指派？ 人力资源 “ 水池 ” 模型 n 人力资源 “ 水池 ” 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预 测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的 是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、 职位层次或职位类别来进行。 n 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 n 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量流出人员的数量 n 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上 晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职 。 n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得 出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供 给量为 24人 人力资源 “ 水池 ” 模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 替换单法 n 替换 单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而 职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩 大产生的。 n 这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业 短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单 ，可 以 得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在 职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便 采取录用或提升的方式弥补空缺。（见下两页图） 根据 人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图 ，甲的接替者有 3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还 需要再培养 ，丁 连现在的职位都不能胜任。 n 当 企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员 替换单就可以推出人员替换模型， 如下图： 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人 员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类