人力资源规划61

第六章 人力资源战略规划 主要内容 一、人力资源战略规划概述 二、人力资源战略模式和类型 三、人力资源战略的选择 四、人力资源战略与企业发展的匹配性 一、人力资源战略规划概述 1、人力资源战略规划的定义 广义：根据企业的发展战略、目标及企业内外部 环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要 求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供的人 力资源的过程。 狭义：对人员需求、供给情况做出预测，并据此储 备和减少相应的人力资源。 2、企业经营战略与 HR战略规划 3、人力资源战略规划的目的 促进人力资源开发 促使人力资源的合理运用 配合企业发展的需要 降低用人成本 4、人力资源战略规划的内容 (1)人力资源数量规划 (2)人力资源素质规划 (3)人力资源结构规划 !HR数量规划根据企业未来业务模式、业务流 程、组织结构，确定企业未来各级组织 HR编 制及各职类职种人员配比关系或比例，在此 基础上制定企业未来 HR需求和供给计划。 !实质确定企业目前有多少人，未来需要多少 人。落脚点为企业编制。如下图。 图图 企业编制设计模型企业编制设计模型 n HR结构规划根据行业特点、规模、未来战略 重点发展的业务及业务模式，对 HR进行分层 分类，同时设计和定义企业的职类职种职层 功能、职责及权限等，理顺各职类职种职层 人员在企业发展中的地位、作用和相互关系 。 n 目的是打破组织壁垒对 HRM造成的障碍，为按 业务系统要求对相关人员进行开发和管理提 供条件，为建立或修订 HRMS建立基础。 n 人力资源素质规划时依据企业战略、业务 模式、业务流程和组织对员工行为要求， 设计各职类职种职层人员的任职资格要求 ，包括素质模型、行为能力和行为标准等 。 n 是企业选人、用人、育人、留人的基础和 前提。 图图 HR素质规划的内容素质规划的内容 图图 员工素质和任职资格的提高对员工素质和任职资格的提高对 HR配置的影响配置的影响 5、人力资源战略制定的程序 ! 组织战略 ! 分析企业的内外部环境 ! 确定企业人力资源战略规划目标 ! 企业现有人力资源盘点 ! 制定企业具体的人力资源战略规划 ! 制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案 图图 HR战略规划的基本程序战略规划的基本程序 二、人力资源战略模式和类型 1、人力资源战略模式 人力资源战略模式，即人力资源发展模式，指的 是人力资源战略的模型样式，它是从战略的高度对人 力资源发展格局的一种客观描述。 z 两种形态：一是现实存在的人力资源战略模 式（客观存在的战略）；另一是非现实存在的人力资 源战略模式（要实施的战略）。 z 两种形态的关系：二者关系紧密，在一定条件下， 可以相互转化。 2、人力资源战略的类型 p 根据人力资源获取的来源渠道分类 外部获取战略 内部获取战略 混合获取战略 p 根据对人力资源的使用和培养方式分类 低成本战略 高投入战略 混合战略 p 根据企业对人员流动的态度分类 不留人战略 培养留人战略 诱导留人战略 三、人力资源战略的选择 1、人力资源战略选择的程序 v 战略因素分析 v 战略组合 v 战略评估 v 战略决策 2、人力资源战略选择的方法 v 战略因素分析法 v 战略组合分析法 v 战略方案的评价法 v 战略决策法 1、 战略因素分析法 战略因素分析时进行战略组合的前提，战 略因素的分析包括三个方面，即内部条件因素 分析、外部环境因素分析和行业竞争因素分析 。 分析的方法可以采用矩阵的方法。 (1)内部因素评价矩阵（ IFE） 将企业关键的内部信息输入战略分析评价体系，以确 定企业的优势和弱点。 步骤： n 列出在内部分析过程中确认的关键因素 (优势和劣势 ); n 赋予各个因素以权重 (0-1); n 为各关键因素进行评分 (1-4); n 用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加 权分数 ; n 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 (1-4)。见下表。 (2)EFE矩阵分析法 EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会 、 文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争 等方面的信息。 步骤： n 列出在外部分析过程中所确认的外部因素； n 依据重要程度，赋予每个因素以权重（ 0.0-1.0）； n 按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各 个关键因素打分，范围 1-4分； n 权重 *评分 =各因素的加权分数； n 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权 分数。 总加权分数为 4，说明企业在整个产业中 对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企 业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不 利影响降低到最小。而 总加权分数为 1.0，则 说明企业的战略不能利用外部机会或回避外 部威胁。 (3)竞争态势矩阵 (CPM) 竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争及相对 于该企业战略地位 ,以及主要竞争者的特定优势与弱 点。 CPM矩阵与 EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同 。 编制矩阵的方法也一样。但是， CPM矩阵中的因素包 括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱 点。 步骤： n 识别外部环境中的关键战略因素 ; n 赋予每个因素一定的权重（ 0.0-1.0） ; n 对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的 力量相对强弱进行评价（ 1-4） ; n 权重 *评价值 =各因素的加权评价值。如下表 所示。 注：评价值涵义： 1=弱， 2=次弱， 3=次强， 4=强 2、战略组合分析法 战略组合分析法通常采用 SWOT组合法、 BCG矩阵法和 IE组合法。 (1)SWOT组合法 SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的 工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营 销人员将精力集中在关键问题上。 SWOT的每个字母分 别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在 要素，机会与威胁是外在要素。 SWOT 矩阵 企业 SWOT分析图 (2)波士顿矩阵分析法（ BCG) n 波士顿咨询集团（ Boston Consulting Group)矩 阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考 察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市 场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 n 横坐标：相对市场占有率 相对市场占有率 =(企业在本行业中的绝对市场占 有率 /该企业最大竞争者的绝对市场占有率 )*100% n 纵坐标：产业增长率 产业增长率 =（当年本产业销售额 -上年本产业销 售额） /上年本产业销售额 *100% (3)IE矩阵分析法 内部 外部分析法简称 IE矩阵分析法，用 于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵 。 n 横坐标 IFE 的评分或加权评分 n 纵坐标 EFE 的评分或加权评分 蓝色区域是处于增 长和发展的区域 ： n 加强型战略 市场 渗透、市场开发和产 品开发 n 一体化战略 后向 一体化、前向一体化 和横向一体化 蓝色区域是处于坚持 和保持的区域： n 宜采取战略 市场 渗透和市场开发 蓝色区域是处于 收获和剥离的区域 ： n 宜采用战略 收缩 型战略或剥离型战略 3、战略方案的评估方法 它是对各种备选战略方案进行价值判定， 为最终的战略决策提供依据。具体包括可靠性 、 可匹配性、可接受性和可行性。 4、战略决策方法 对若干备选战略方案进行评估之后，下一 步要从其中选出一种较为合适的方案，并把它 认定为最终付诸实施的人力资源战略，这就是 所谓的战略决策。 战略决策最流行的制定分析法是 QSPM模型 法，即战略计划的数量模型法。 定量战略计划矩阵（ QSPM） n 它是一种专门设计用于确定各可行战略方案 相对吸引力大小的分析方法。 n 该矩阵构成了战略制定分析框架的第三阶段 。它以第一阶段的信息输入和第二阶段的匹 配结果为基础，客观评定各个战略方案。 n 下表给出了 QSPM的基本形式。左栏由关键的 外部和内部因素（源于第一阶段）组成，顶 行由可行性的备选方案（源于第二阶段）组 成。 建立 QSPM的步骤： n 在 QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部 优势与劣势。这些信息可直接从 EFE矩阵和 IFE矩阵 中获得。 n 给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与 EFE矩阵和 IFE矩阵给出的权数一致。 n 检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备 选战略方案，将这些战略方案填入 QSMP的顶行中。 n 给出吸引力评分（ AS0），以数值的方式表明各个战 略在所在备选方案组中的相对吸引力。吸引力的评 分范围： 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有较 强的吸引力； 4=有很强的吸引力。 n 计算吸引力总评分（ TAS）。吸引力总评分（ TAS）等 于将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示 ：在仅仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况 下，各备选战略方案的相对吸引力。 n 计算吸引力总评分合计数（ STAS)。吸引力总评分合 计数通过将 QSPM中各战略纵栏中吸引力总分相加得到 。这一份值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一 个战略的吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的 相关外部及内部因素的情况下，分数越高，对应战略 的吸引力越大。 优点： n 一组战略可以依次或者同时被考察； n 它要求战略家在决策过程中综合考虑内外因素 。 局限性 ： n 这一方法总是要求进行直觉性判断和给出理性 假设； n 该方法应用的结果如何，在很大程度上取决于 先前的信息输入和匹配分析结果。 四、人力资源战略与企业发展之间的 匹配性 1、人力资源战略与公司战略的匹配性 u 基于稳定型战略的人力资源战略选择 u 基于收缩型战略的人力资源战略选择 u 基于扩张型战略的人力资源战略选择 2、人力资源战略与竞争战略的匹配性 u 成本领先战略下的人力资源战略选择 u 产品差异化战略下的人力资源战略选择 u 市场聚焦战略下的人力资源战略选择 3、人力资源战略与企业生命周期的匹配性 u 初创期的人力资源战略选择 u 成长期的人力资源战略选择 u 成熟期的人力资源战略选择 u 老化期的人力资源战略选择 案例分析： n A公司是一家快速成长的电子企业，其人力资源部