人力资源课程讲义(第一部分)

人力资源管理 朋震 Email: 公共邮箱： Password:book1234 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力资源管理 第 2 页HRM 学习本课程的参考书目学习本课程的参考书目 书 名 著者 /译 者 出版社 Human resource management （双 语 教学版 ） 劳 埃德。拜厄思等著 李 业 昆等 译 著 人民 邮电 出版社 人力 资 源管理 （第十版 ） 加里 .德斯勒著 中国人民大学出版社 人力 资 源管理： 获 取 竞 争 优势 的工具 劳伦 斯 .S.克雷曼著 孙 非等 译 机械工 业 出版社 人力 资 源管理： 获 得 竞 争 优势 第三版 雷蒙德 .A.诺 伊等著 刘昕 译 中国人民大学出版社 人力 资 源管理研究 赵 曙明著 中国人民大学出版社 战 略人力 资 源 总经 理的思考框架 詹姆斯 .N.巴 伦 等著 王 垒 等 译 清 华 大学出版社 人力资源管理 第 3 页HRM 在在 任何领域里，观念的任何领域里，观念的 改变是最伟大的！改变是最伟大的！ 第一部分 导论与概述 人力资源管理 第 5 页HRM 一、人力资源管理的价值 人力资源管理 第 6 页HRM 如果我们简单地把人力资源管理定义为组织对人（ 组织成员、员工）的管理的话，人力资源管理的价值 在哪里？ 人力资源管理对组织的生存和成功具有关键价值 几个调查： 2010年推动竞争优势的主要因素 : 1、与供应商和客户的关系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品 /服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采购与供应链管理 11、财务工程 人力资源管理 第 7 页HRM 金融分析师认为十大非财务变量的影响 变量 公司战略的执行 管理层的诚信 公司战略质量 创新 吸引和留住人才的能力 市场份额 管理技能 报酬与股东权益的一致性 研发领先 主要业务流程的质量 位次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源管理 第 8 页HRM 人力资源管理 质量人力资源实践 *每一职位上合格员工的数量 *基于有效选拔考试所招聘员工的百分比 *由内部充实职位的百分比 *制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比 *新进员工的培训小时（不超过一年） *资深员工的培训小时 *接受定期绩效评估的员工百分比 *奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比 *从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比 *总薪酬的目标百分位（市场 =50%） *符合激励工资的员工百分比 *高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比 *自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例 *外包的人力资源预算百分比 *每个人力资源专业人员所服务的员工百分比 *有固定合同保障的合格员工百分比 最低的 10% 8.24 4.26 34.90 4.79 35.02 13.40 41.31 23.36 3.90 43.07 27.83 3.62 10.64 13.46 253.88 30.00 最高的 10% 36.55 19.67 61.46 46.72 116.87 72.00 95.15 87.27 51.67 58.67 83.56 6.21 42.28 26.24 139.51 8.98 429家企业样本 人力资源管理 第 9 页HRM 人力资源结果 *整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度 *一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度 *高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度 *管理团队有远见的程度 *公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降） *公司决策风格为参与管理的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度 *直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度 *高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度 *公司开发和沟通财务绩效的评估程度 *公司开发和沟通客户反馈的评估程度 *公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度 *公司开发和沟通学习和成长评估的程度 最低的 10% 3.40 2.80 3.31 3.02 2.71 3.02 3.76 3.69 3.31 3.19 2.45 2.99 3.38 3.02 3.09 2.26 最高的 10% 4.21 4.00 4.21 4.33 4.11 3.81 4.56 4.40 4.12 4.30 3.65 4.05 4.63 4.27 4.13 3.12 1-6分级， 6级最高人力资源管理 质量 人力资源管理 第 10 页HRM 人力资源管理质量 公司绩效 *员工流失率 *每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比 最低的 10% 34.09 158,101美元 3.64 最高的 10% 20.87 617,576美元 11.06 人力资源管理 第 11 页HRM 未来组织变革中的人力资源因素 人力资源管理 第 12 页HRM 企业经营价值链 人力资源管理 第 13 页HRM 人力资源管理对所有的管理者具有重要价值。管理 者必须借助别人的努力来达到自己的目的。 一项调查 CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间： 20世纪末 调查主题： 2000年（下个世纪）哪些管理要素对企 业的 CEO最重要 ? 调查对象： 20个国家 1500名高级经理人 其中 870名 CEO 人力资源管理 第 14 页HRM 了解人力资源管理方法和技术对你们的职业生涯发 展具有重要的价值。你们在工作中可能面对的问题： 招聘来的人不能胜任工作 跳槽频繁 员工工作不积极 员工因分配不公而不满 因员工投诉而卷入劳动纠纷甚至成为法庭上的被告 因为应对复杂的人际关系而耗去大量的工作时间 可以说，管理中遇到的绝大部分问题都跟人有关。 人既是管理的主体，也是管理的客体。作为管理者， 其个人素质、经验、管理方法对企业管理产生极大影响； 作为被管理者，人的素质、观念、追求等对工作效果产生 极大影响。 人力资源管理 第 15 页HRM 二、人力资源管理的战略作用 人力资源管理 第 16 页HRM 人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因 在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核 心作用。 在新经济时代， 85% 的公司价值基于无形资产的价值 。与 20年前相比，生产 1美元价值所需的实物资产要减少 20 。然而有意思的是：最重要的资产的来源却最不被了解 和重视，因而对管理也最不敏感！ 战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺 的、专有的，能够给组织带来竞争优势的特殊资源和能力 ，这种能力就是组织的核心能力（ Barney,1986、 1991、 1995） 组织核心能力的特征： 价值性（ Valuable） 独特性 (Unique) 难模仿性 (Inimitable) 组织化（ Organized） 人力资源管理 第 17 页HRM 人力资本 社会资本 组织资本 独特资产（智力资本） 制造服务 渠道 销售队伍 可区分的资产 一般资产（有形资产） 无形 资产 人力资源管理 第 18 页HRM 智力资本： 可以将原材料加以转换并使其更有价值的知识和能力 以及可以体现它们的机器和网络。 人力资本： 指一个组织内部员工自身的知识、技能及能力 社会资本： 指从组织内部及外部关系网中获得的知识，它产生于 员工、同伴、消费者和供应商之间。 组织资本（结构资本）： 经过组织加工而固化到组织中的知识和 能力，通常存在于数据库和手册中。 人力资源管理 第 19 页HRM 知识知识 技术技术 流程流程 关系关系 独特社会的复杂性原因的模糊性 价值收益 /成本 基于智力资本的企业核心能力标准图 持续性经验 挑战 企业核心能力特征 康耐尔大学 Snell教授定义 作为企业核心能力来源的人力 资源是一种维持和发展组织持 续竞争力的战略性资源，因此 对人力资源进行有效管理是获 取核心能力的重要途径 人力资本人力资本 经验 技术诀窍 技能 创造性 人力资源管理 第 20 页HRM 持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心能 力。 员工行为的重要性是由其对执行公司战略的重要性 所决定的 是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生 产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此 ，人力资源管理问题通常是实施战略的核心问题。 人力资源管理 第 21 页HRM 企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根 据人表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择， 因此人力资源管理成为差异的主要来源。 所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企 业的任何变化对人都有影响，无论是要降低成本还是 重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企 业的变革，要求有效解决人力资源管理问题，因为变 革的本质是改变人。 同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因 为它是企业竞争中获胜的能力。 人力资源管理 第 22 页HRM 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服 务、人员开发和保持、组织效率将把我们与竞争对手 相区别，从而产生竞争优势。 对实践的考察 人力资源管理与企业竞争优势： 就业安全感 (Employment Security) 招聘时的挑选 (Selectivity in Recruiting) v 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产 率高出两倍甚至更高 高工资 (High Wages) v 吸引更加合格的求职者，减少流动 v 发出信息：公司珍视它的雇员 人力资源管理 第 23 页HRM 激励工资 (Incentive Pay) 雇员所有权 (Employee Ownership) 信息分享 (Information Sharing) 参与和授权 (Participation and Employment) 团队和工作再设计 (Teams and Job Redesign) 培训和技能开发 (Training and Skill Development) 交叉使用和交叉培训 (Cross-utilization and Cross-training) 象征性的平等主义 (Symbolic Egalitarianism) 内部晋升 (Promotion From Within) 长期观点 (Long-term Perspective) 对实践的测量 (Measurement of Practices) 贯穿性的哲学 (Overarching Philosophy) 例： “ 持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术 卓越。 ” 人力资源管理 第 24 页HRM 三、人力资源管理的概念与职 能 人力资源管理 第 25 页HRM 人力资源的定义 彼得 德鲁克 1954年 管理的实践 中最早提出，他指 出 “和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人 ” ，并且是经理们必须考虑的具有 “特殊资产 ”的资源。德鲁 克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的 “协调能力、融 合能力、判断力和想像力 ”。经理们可以利用其他资源，但 是人力资源只能利用自我。 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处 在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能 力。（清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身 上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着 生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极 的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利 用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革 的主要力量。（南京大学 赵曙明） 人力资源管理 第 26 页HRM 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动） 的人的总和。 组织内部成员所拥有的、有助于实现组织目标的潜在 和现实能力的集合。（本课的定义） 人力资源管理 第 27 页HRM 人力资源的基本特征 人力资源 活的资源（用） 人力资源 创造价值和利润的资源（管） 人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资 源（育） 人力资源 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于 自己的资源（招、留） 人力资源管理 第 28 页HRM 人力资源管理的定义 某定义：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结 合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经 常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽 其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 定义：企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过 程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具 体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源管理 第 29 页HRM 人力资源管理与人事管理（ personnel management)， 后者是指为了完成管理工作中涉及人或事方面的任务所需 要从事的工作活动，传统上的人事管理更侧重操作性、例 行性的工作内容。 两者的联系和区别一直存在着争议。有的人认为两者 在本质上是一致的，人力资源管理只不过是 “新瓶装旧酒 ” ，也有人认为两者有着重要的差异，主要体现在： 人力资源管理强调把人当做一种重要的资源来对待，而不是 当作一种成本。 管理人力资源作为企业战略计划过程的一部分，更强调管理 观念、方法和技术，而不是仅仅从事事务性和操作性的工作。 人力资源管理本身是直线管理活动，而不仅仅是对直线管理 提供建议和施加影响。（ I am not a personnel manager, I am a business manager with responsibilities for personnel. ） 人力资源管理 第 30 页HRM 人力资源管理 第 31 页HRM 人力资源管理和人事管理在目标上没有不同，两者都 致力于组织中人与工作的匹配，都追求组织目标的实现， 只不过两者侧重的角度不同。 组织目标 人与工作相适应 有效分工有效履行职责 报 酬 体 系 职 业 发 展 行 为 业 绩 控 制 资 格 控 制 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 职 责 流 程 权 限 分 配 人力资源（人事人力资源（人事 ）管理模型）管理模型 人力资源管理 第 32 页HRM 人力资源管理的职责 传统人力资源管理部门的职责 政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见； 咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行事务咨询和提 供忠告； 服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。 人力资源管理 第 33 页HRM 人力资源管理的两类活动的演变 现代人力资源管理部门的职责 参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策 略（计划）的支持； 为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持； 监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织 的管理功能。 维持和发展组织的管理活动 日常例行的管理活动 战略性的 管理活动 技术性的 管理活动 人力资源管理 第 34 页HRM 人力资源部门的主要工作 工资管理 人事研究 招聘录用 保险福利 工作分析 人力资源规划 工作设计 培训与发展 安全与职业健康 纪律 激励：奖励 薪资设计与管理 绩效评估 职前教育 雇员通讯 劳资谈判 士气调查 建议系统 解雇 工作咨询 休假与请假制度 意见处理 晋升 住房保障 社会娱乐 退休 解职 内部医疗 公共服务 饮食服务 职业生涯 调动 工资测算 人力资源管理 第 35 页HRM 20世纪 80年代 20世纪 90年代 21世纪 技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人 人力资源专家 服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人 人力资源管理角色的改变 *商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者 *改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的 *人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见 人力资源管理 第 36 页HRM 组织人力资源管理的主要职能 吸引 发展 调整 评价 录用 保持 人力资源管理 第 37 页HRM 吸引： A、 确认组织中的工作要求； B、 决定做这些工作的技术和人数； C、 对有资格的工作申请人提供均等雇佣机会。 录用： 根据工作需要确定合格人选。 保持： A、 保持雇员有效的工作积极性； B、 保持安全健康的工作环境。 人力资源管理 第 38 页HRM 发展： 以提高雇员 KSAOs，保持和增强雇员工作中的竞争力为目的。 K 知识 S 技巧 A 能力 O s 其他特性 评价： 对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。 调整： 保持雇员按要求达到机能水平的活动。 人力资源管理 第 39 页HRM 人力资源管理的层面 高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资 源管理活动的行政支持 人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和 技术支持 直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运作 （主要是对下属的管理） 人力资源管理 第 40 页HRM 直线经理与人力资源管理职责 直线经理（ line manager)： 被 授权指挥下属工作，负 责实现组织的基本目标（如生产管理人员和销售管理人员 ）。 职能经理（ staff manager):被授权以协助和建议的方式 支持直线管理人员去实现组织的基本目标。 传统上人力资源管理部门属于职能部门，人力资源经 理是职能经理，但是人力资源管理是所有直线经理共同的 责任。 人力资源管理 第 41 页HRM 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析技术，人 力资源 最低合格要求的资料，使各 规划 ， 招聘计划等 。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规 定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试， 出最终录用决策。 背景了解，身体检 查， 对介绍人进行检查 。 保持 公