工作分析与规划

导论 人力资源管理概述 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 战略战略 5P模式 人力资源哲学 人力资源政策 人力资源规划 人力资源职能 人力资源流程 人力资源管理人力资源管理 企业发展阶段 创业型 高速 /发展型 收获 /理性型 整顿 /衰退型 复苏型 战略性人力资源管理 战略的层次 企业整体战略： 发展领域，经营目标，企业社会，变革和文化， 事业战略 某类产品的市场占有率，利润率，品牌 功能战略 销售，生产，技术 战略性人力资源管理的要点 企业战略的一部分，和其他战略彼此协调配合 内部整合和外部整合，垂直整合和水平整合 重点在于对适应能力的提高（灵活性），有弹 性的人力资源管理系统 人力资源管理的 5P模式 人力资源哲学：怎么对待员工 人力资源政策：怎么管理员工（规则） 人力资源规划：让什么人做什么事 人力资源职能：做那些和人有关的事情 人力资源流程：怎么做 基于企业发展阶段的人力资源管理对策 创业型 高速发展型 收获 /理性型 整顿 /衰退型 复苏型 管理政策 ，管理行为，人力资源重点，计划， 职业安置，绩效，培训，薪酬 人力资源管理的任务说明图 价值源泉：选拔和培训 价值创造：日常管理和辅导 价值评价：工作分析，绩效管理 价值分配：薪酬 人力资源管理的角色和任务 职责 人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务 要求职责 高级人力资源管理者高级人力资源管理者部门管理者部门管理者 区别 角色 人力资源管理者的胜任特征 熟悉本公司的业务 具有经营者良好的心理状态 具有扎实的人力资源管理知识 管理咨询和沟通的技巧 了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求 懂得如何进行人力资本管理 能够进行团队设计和培养 掌握基本的人力资源管理 “技术 ” 具有个人主动性 直线管理人员的人力资源管理职责 把合适的人配置到适当的工作岗位上 引导新雇员进入组织 培训新雇员适应新的工作岗位 提高每位新雇员的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释公司的政策和工作程序 控制劳动力成本 开发每位雇员的工作技能 创造并维持部门内雇员的士气 保护雇员的健康以及改善工作的物质环境 人力资源管理者的角色 顾问角色 政策制订者 用科学的理性的方式测试和定性方式测评 公司里的人和事（执行者 /评估者） 提供服务者与授权者 监督审核者 创新者 工作分析与胜任特征 本章主要内容 第一节 工作分析 第二节 胜任特征评估 工作分析 什么是工作分析 工作分析的基本过程 常用的工作分析方法 常用的工作分析问卷 1、现场观察法、现场观察法 2、工作日志法、工作日志法 3、访谈法、访谈法 4、调查问卷法、调查问卷法 5、综合分析方法、综合分析方法 工作分析 工作分析工作分析 工作分析问卷工作分析问卷 1、 PAQ 2、 MPDQ 3、 CMQ 4、 FJA 5、 O*NET 基本过程基本过程 1、确定目的、确定目的 2、选择职位、选择职位 3、进行分析、进行分析 4、核对信息、核对信息 5、撰写说明书、撰写说明书 分析方法分析方法 什么是工作分析 采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等 ）对组织内特定职位进行分析，确定该职 位的主要信息（包括职位目的、职位关系 、职位应负责任、任职者的工作环境、素 质基本要求等）的过程。 工作分析的基本过程 步骤一：确定目的。 步骤二：收集信息。 步骤三：选择职位。 步骤四：进行分析。 步骤五：核对信息。 步骤六：撰写说明书。 常用的工作分析方法 现场观察法 工作日志法 访谈法 问卷法 综合分析方法 常用的工作分析问卷 职位分析问卷（ PAQ） 管理职位描述问卷 (MPDQ) 通用工作分析问卷（ CMQ） 功能性工作分析（ FJA） O*NET工作分析问卷 胜任特征评估 胜任特征研究的三种思路 胜任特征的基本概念 胜任特征的种类 胜任特征模型的建构 获取胜任特征数据资料的主要方法 胜任特征模型在人力资源管理中的应用 胜任特征研究的三种思路 差异心理学研究 教育和行为学研究 工业与组织心理学研究 胜任特征 1、深层次特征、深层次特征 2、因果关联、因果关联 3、参照效标、参照效标 胜任特征胜任特征 研究思路研究思路 1、差异心理学、差异心理学 2、教育和行为学研究、教育和行为学研究 3、工业与组织心理学研究、工业与组织心理学研究 基本概念基本概念 1、基准性胜任特征、基准性胜任特征 2、鉴别性胜任特征、鉴别性胜任特征 种类种类 建构的流程建构的流程 1、定义绩效标准、定义绩效标准 2、确定效标样本、确定效标样本 3、获取数据资料、获取数据资料 4、分析并建立模型、分析并建立模型 5、验证模型、验证模型 研究方法研究方法 1、专家小组讨论和问卷、专家小组讨论和问卷 2、行为事件访谈法、行为事件访谈法 胜任特征的基本概念 能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就 者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值 观、某领域知识、认知或行为技能 任何可 以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体的特征。 ” （ Spencer, 1993） 这一概念包括三个方面：深层次特征、引起或 预测优劣绩效的因果关联和参照效标。 胜任特征的种类 基准性胜任特征 鉴别性胜任特征 基准性胜任特征 能将某一工作（或组织、文化）中 表 现合格者与不能胜任者 的素质区分开 来的个体条件和资历及能力特征。 鉴别性 胜任特征 能将某一工作（或组织、文化）中 表 现优秀者与表现平平者 的素质区分开来的 个体潜在的深层次特征。 说说出租车司机 什么是优秀的出租车司机？ 驾驶技术一流？ 了解城市地理？ 懂得汽车维修？ 遵守交通法规？ 深谙客户心理？ 善于语言表达？ 当 “优秀 ”被界定为 “年度收 入最高的那 10的司机 ”时 驾驶技术一流 了解城市地理 懂得汽车维修 遵守交通法规 深谙客户心理 善于语言表达 有一个出租车司机告诉我：有一个出租车司机告诉我： “会干的比不会干的能多挣一半！会干的比不会干的能多挣一半！ ” 胜任力特质的层次 真正的冰山 在水面之下 可见的可见的 外显的外显的 深藏的深藏的 内隐的内隐的 知识知识 技能技能 社会角色社会角色 自我概念自我概念 个性个性 动机动机 优秀销售经理优秀销售经理 一般销售经理一般销售经理 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 权威、探讨启发 下属怎样工作 我们可以做好 组织成就 宏观的、全面的 权威、告诉下属 怎样工作 我可以做好 个人功绩 具体的、细致的 外在的行为 知识和技能 才干或潜能 价值观和需要 水下冰山 11 不同管理层所需技能的差异 概括分析能力 人际交往能力 基层经理 中层经理 行政首脑 业务技术能力 6、中层经理在绩效管理中的作用 有效的成功管理 Fred luthans实验（ 450人） 最出色的管理者晋升最快吗？ 一般的管理者 出色的 成功的 传统管理 32% 19% 13% 沟通 29% 44% 28% 人力资源管理 20% 26% 11% 社会交往 19% 11% 28% 组织行为学 PRENTICE HALL STEPHEN P Robbins 胜任特征模型的建构 定义绩效标准 确定效标样本 获取效标样本有关的胜任特征数据资料 分析数据资料并建立胜任特征模型 验证胜任特征模型 获取胜任特征数据资料的方法 专家小组讨论和问卷调查 行为事件访谈法 项目研究方法 一般个人访谈 可以直接了解对胜任特质的意见，主 要针对高层领导进行； 关键事件访谈 对职位相关者进行个别访谈，着重了 解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 问卷调查 适用于规模较大的调研和定量的分析； 专家讨论 由企业高层和胜任力研究专家共同研讨， 最终确认模型。 关键事件访谈 关注具体的案例，通过案例体现抽象的理念和 思路。 案例要结构完整，包含 STAR，标准是访谈结束 后访谈者应当能够完整地复述案例，并真正把 握案例中的关键点。 一般情况下要包括至少 3个成功案例，能有 5个 更好。如有不成功案例尤佳。 胜任特征模型在人力资源中的应用 n战略规划 n职位分析 n人员选拔 n薪酬管理 n绩效管理 n员工培训 n职业发展 n变革创新 人力资源规划 本章学习要求 了解组织战略与人力资源战略的关系 了解组织战略与组织结构的关系 了解企业人力资源管理制度的基本要求和 方法 了解审核人力资源管理费用的预算的方法 本章主要内容 第一节：组织战略与人力资源战略 第二节： 组织设计 第三节 企业人力资源管理制度规划 第四节 审核人力资源管理费用预算 组织战略与人力资源战略 n两种企业竞争战略的对比分析 n企业竞争策略的确定 n企业竞争战略的特点 n企业竞争策略的支撑点 n企业人力资源开发战略的制定 n企业人力资源质量开发策略的制定 n企业人力资源管理战略的选择 两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型的长期发展战略 人力资源型的中短期发展战略 企业竞争策略的确定 产品廉价竞争策略 产品独特性竞争策略 企业竞争战略的特点 外部导向战略 内部导向战略 企业竞争策略的支撑点 企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理制度 企业人力资源开发战略的制定 员工自我发展期望与对企业发展期望值的 关系 企业人力资源的质量分析 企业人力资源质量开发策略的制定 定编定岗定员定额系统 员工绩效管理系统 员工培训与开发系统 Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系 企 业竞 争 战 略 一般 组织 特性 人力 资 源管理 战 略 廉价 竞 争策略 l 持 续 性的 资 本投 资 l 严 密 监 督 员 工 l 低成本的配置系 统 l 严 密的成本控制要求 l 经 常性与 详 尽的控制 报 告 l 结 构化的 组织 与 权责 划分 l 产 品 设计 以易于生 产为 主 l 有效率的生 产 l 明确的工作 说 明 书 l 详 尽的工作 规 范 l 强 调专业资 格与技能 l 强 调 与工作有关的特定 训练 l 强 调 以工作 为 基 础 的 报 酬 l 利用 绩 效 评 估作 为发 展工具 产 品独特性 竞 争 战 略 l 坚 强 的市 场 行 销 能力 l 强 调产 品工程 l 强 大的研 发 能力 l 以品 质 或技 术领导 著称 l 能吸引高技能的 劳动 者、科学家或 创 新人才 l 强 调创 新与 弹 性 l 宽 泛的工作分 类 l 松散的工作 规 划 l 外部招聘 l 基于 团队 的培 训 l 强 调 基于个人的薪酬 l 利用 绩 效 评 估作 为发 展工具 集中 战 略 结 合两种 战 略以达成特定 战 略目 标 结 合上述两种人力 资 源 战 略 组织设计 企业战略和组织结构的关系 组织设计与员工行为 组织设计的内容 组织设计的原则 企业战略和组织结构的关系 企业战略目标 企业资源配置 企业组织结构 组织设计与员工行为 组织设计说明图 依据 ： 组织战略 技术条件 组织规模 内外环境 产品要求 选择 ： 机械式 有机式 输出 ： 工作绩效 满 意 度 个体差异 受个体 差异调节 原因： 策略 规模 技术 环境 组织结构 工作绩效 和 满意度 决定 导致 4 我应该做什么 4 怎样做 4 我向谁汇报工作 4 如果我有问题，去找谁来帮我 组织结构决定要素和结果组织结构决定要素和结果 组织设计的原则 管理学家厄威克（ LyndaII F.Urwlck） 曾比较系统 地归纳了古典管理学派泰罗（ Frederick W.TagJor ）、 法约尔（ Henri.Fayol）、 韦伯（ Marx.Weber） 等人的观点，提出了八条指导原则。 美国管理学家孔茨（ Harold . Koontr） 等，在继承 古典管理学派的基础上，提出了键全组织工作的十 五条基本原则。 我国企业在组织机构的改革实践中积累了丰富的经 验，也相应地提出了一些设计原则。 组织设计的内容 职能分析和工作岗位设计 部门化和部门设计 管理层次和管理幅度的分析及设计 决策系统的设计 横向协调和联系的设计 组织行为规范的设计 控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制 度等）的设计 组织变革与组织发展的规划 我国企业提出的设计原则 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 指挥统一的原则 有效管理幅度原则 责权利相结合的原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 执行和监督机构分设的原则 精简机构的原则 企业人力资源管理制度规划 人力资源管理制度规划的基本要求 人力资源管理制度的基本结构 企业人力资源管理制度体系的构成 人力资源管理制度规划的基本要求 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工 与企业共同发展。 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点 的人力资源管理制度体系。 企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所 前进。 企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事 法律法规的大框架内进行。 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保 持协调一致。 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持 规划的动态性。 人力资源管理制度的基本结构 总则 主文 附则 企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度体系 企业员工管理制度体系 审核人力资源管理费用预算 审核人力资源管理费用预算的基本程序 审核人力资源管理费用预算的基本要求 审核人力资源管理部门的费用预算 审核人力资源管理费用预算的 基本