人力资源管理第五章 培训

第五章 人力资源培训与开发 Human Resource Training & Development 名人名言 松下电器公司是培育人才的公司松下电器公司是培育人才的公司 ,并且兼做电器商品的生意并且兼做电器商品的生意 . 松下幸之助松下幸之助 员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。 IBM 未来唯一持久的竞争优势就是未来唯一持久的竞争优势就是 比你的竞争对手学得更快。比你的竞争对手学得更快。 彼得彼得 圣吉圣吉 Motorola University /motorolauniversity 成为变革和不断完善的主要促进因素，以支持公司的经营目成为变革和不断完善的主要促进因素，以支持公司的经营目 标。为了在培养同业之最的员工队伍方面成为客户优先选择的合标。为了在培养同业之最的员工队伍方面成为客户优先选择的合 作伙伴，我们将为客户提供最有价值、最先进的培训和教育。作伙伴，我们将为客户提供最有价值、最先进的培训和教育。 1. 设置：摩托罗拉大学（北京） 摩托罗拉大学（天津） 2. 功能：提供管理、质量、技术和市场营销等培训 3. 服务对象：摩托罗拉员工、合资企业、国有企业、摩托罗 拉供应商、摩托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员 4. 课程数量： 130种面向中国的各类课程 摩托罗拉大学（中国区）简介 l 加强培养管理层人员的领导水平 l 培养主要供应商 l 为合资企业提供培训以提高其业务水平 l 通过培训的方式提高摩托罗拉技术和产品的知名度 l 协助开发人力资源 l 通过培训提高业务部门及员工个人的业绩 主要培训策略 l IBM、 施乐、施乐、 MOTOROLA等公司每年将其工资总额的等公司每年将其工资总额的 5 10用于培训。用于培训。 企业用于培训的投资 培训是指组织为了有计划地帮助员工学习与 工作有关的综合能力而采取的努力，这些能 力包括知识、技能或者是对于顺利完成工作 至关重要的行为。 开发是依据员工需求与组织发展要求对员工 的潜能开发与职业发展进行系统设计和规划 的过程。 培训概述 教学目标教学目标 系统传授理论系统传授理论 与方法与方法 根据组织、工作和个人需要增补或根据组织、工作和个人需要增补或 提高知识和技能，改变行为模式提高知识和技能，改变行为模式 学习方式学习方式 代理性学习代理性学习 代理性学习代理性学习 +体验性学习体验性学习 教学对象教学对象 基础和背景同一且已知，基础和背景同一且已知， 处于最佳学习期处于最佳学习期 基础和背景不同，可能不知，处于基础和背景不同，可能不知，处于 学习困难期学习困难期教学对象教学对象 教育性质教育性质 正规教育正规教育 后续教育后续教育 教育周期教育周期 长，充分，几十到几百小时长，充分，几十到几百小时 短，几到几十小时短，几到几十小时 目标验证目标验证 考分，考分分布考分，考分分布 绩效改进绩效改进 验证难易验证难易 及格，毕业证书，学位证书及格，毕业证书，学位证书 难以判明难以判明 约束机制约束机制 容易容易 无无 教教 育育 培培 训训 培训与教育 WW 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他 了解到一些企业的培训搞得有声有色，回来后他兴致勃勃地向公司提交了了解到一些企业的培训搞得有声有色，回来后他兴致勃勃地向公司提交了 一份全员培训计划书。公司的老总很开明，不久就批准了一份全员培训计划书。公司的老总很开明，不久就批准了 WW 先生的全员培先生的全员培 训计划。训计划。 WW 先生深受鼓舞，踌躇满志地先生深受鼓舞，踌躇满志地 “对公司全体人员对公司全体人员 上至总经理，上至总经理， 下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产培训下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产培训 ”，为此，公司还专门下，为此，公司还专门下 拨了十几万元的培训费。拨了十几万元的培训费。 培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的人员和培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的人员和 45岁以下的几名中层干部岁以下的几名中层干部 有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用 只买来一时的轰动效应。一些员工认为，新官上任所点的这把火和以前的只买来一时的轰动效应。一些员工认为，新官上任所点的这把火和以前的 培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 WW 先生做给领导看的先生做给领导看的 “ 形象工程形象工程 ” ，是花单位的钱往自己脸上贴金！，是花单位的钱往自己脸上贴金！ WW 先生对于此番议论感到非先生对于此番议论感到非 常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果 不理想呢？不理想呢？ WW 先生百思不得其解，先生百思不得其解， “ 不应该呀，在当今竞争环境下，每人不应该呀，在当今竞争环境下，每人 学点计算机知识应该是很用有的呀？学点计算机知识应该是很用有的呀？ ” 如何使培训不走过场 l管理层的支持 l受训者和员工的认可 l培训过程的组织，尤其是培训技术的选择 l一线经理在培训技能迁移方面的合作 培训开发有效性的保证 计划和设计培训 确定培训需求 评价培训结果 实施培训 确定培训需求 系统培训模式 Why 为什么要培训？ Whom 对谁培训？ What 培训什么内容？ Who 谁进行培训？ How 如何培训？ 培训 5W理论 对于组织 -增加企业竞争力 1、提高组织运营绩效，为组织带来利润 2、提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发 展 3、响应环境的变化和弹性 4、建立优秀企业文化 对于员工：提升人力资本 1、 提高员工能力 2、改进在现有职位的工作业绩 3、为今后可能的提升做准备 4、提高员工的满意度 培训开发的目的 组织不再追求员工的终身忠诚，而是追求员工的能 力固化为组织的能力 员工不再追求组织的地位，而是关注组织成长带来 个人能力的提升，最终达到自己的职业生涯目标 进入能力时代，必须建立员工和 组织能力共享的平台 职 业 发 展 员工 的 心理 与 社会化 过程 企业 的 成长 与 生命 周期 员工的价值依赖于企业的发展 在下一个 2 3年内 组织的战略问题是 什么？ 在下一个 2 3年内组 织将面临的最关键的 需求和挑战是什么？ 为了满足这些挑战所 需要的关键的技能、知 识和经历是什么？ 将需要什么水平的 人员配置？ 组织有必要为满足 这些关键性的挑战 而提供工作舞台吗？ 在组织内，我是如 何发现职业机会的 发挥我的力量 提出我的发展需要 提供挑战 满足我的兴趣 满足我的价值观 与我的个人风格 相配 员工正在用这种将个人 的效率和满意度同组织 的战略目标成就联系在 一起的方法来发展自我 吗？ 组织的需要 问题 个人职业的需要 组织与个人的需要 产生培训需求的原因 l企业经营方向的变化企业经营方向的变化 l工作环境和岗位的变化工作环境和岗位的变化 l企业的人员变化企业的人员变化 l企业绩效低下企业绩效低下 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 考虑工作的复杂程度、饱和程度和工作内容和形 式的变化，成功完成任务所需的知识、技术、行 为和态度 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 培训需求分析 总经理：计划过程总经理：计划过程 -企业发展战略、企业业务目企业发展战略、企业业务目 标、企业培训策略和目标标、企业培训策略和目标 部门经理：计划过程部门经理：计划过程 -部门的发展计划、业务目部门的发展计划、业务目 标、培训计划和目标标、培训计划和目标 培训经理：计划过程和执行过程培训经理：计划过程和执行过程 -企业的培训策企业的培训策 略、培训计划和目标、培训实施及评估略、培训计划和目标、培训实施及评估 员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生 涯规划制涯规划制 定个人长期和短期培训计划。定个人长期和短期培训计划。 员工培训中的责任划分 培训计划的项目 主 要 内 容 目的 原则 培训需求 培训目标 培训对象 培训时间 培训地点 培训形式 培训教师 培训组织人 考评方式 计划变更或调整方式 培训费预算 签发人 培训要达到的目的和需要解决的问题 制定和实施计划时的原则或规则 与要求或标准存在差距，需要弥补的地方 需要达到的目的或结果 接受培训的是谁，在何岗位上，状况如何 每个项目的培训内容是什么培训内容 执行期或有效期，实施时间或培训时间，培训周期或课时 培训项目实施地点，集合地点或召集地点 外派还是内训，半脱产、全脱产还是业余培训 培训教师由谁来承担 项目的执行人或实施人 笔试、面试还是操作方式 计划变更或调整的程序及权限范围 整体计划的执行费用和每一个项目的执行或实施费用 本培训计划的审批人或签发人 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训 (why) v 培训什么 (what) v 培训谁 (whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训 (who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间 (when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估标准 过程控制 培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式 （一）选择培训对象（一）选择培训对象 （二）确定培训内容（二）确定培训内容 （三）选择培训教师（三）选择培训教师 （四）选择培训技术（四）选择培训技术 培训方案设计 培训对象的选择 v 新员工新员工 v 改进目前工作的人改进目前工作的人 v 有潜力的人有潜力的人 申请表 员工培训申请表 培训场所的选择 1.内部培训内部培训 2.外部培训外部培训 对雇主来说，在组织内部培训资源有限的领域，邀请组织之对雇主来说，在组织内部培训资源有限的领域，邀请组织之 外的培训师来培训可能更合算；外的培训师来培训可能更合算； 可能没有充分的时间去开发内部培训资料可能没有充分的时间去开发内部培训资料 在需要培训的主体方面，人力资源部员工可能不具备所需要在需要培训的主体方面，人力资源部员工可能不具备所需要 的专门知识的专门知识 在组织外部培训，让员工与其他公司的管理人员和同行交往在组织外部培训，让员工与其他公司的管理人员和同行交往 是有好处的。是有好处的。 选择培训教师 专业培训机构 教育部门 公司管理人员 资深员工 例 n知识目标 ：培训后受训者将知道什么 n行为目标 ：受训者将在工作中做什么 n结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标 ：什么是人力资源管理 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 设定培训目标 A： 态度和行为规范（ attitude） S： 应知应会： 如操作协作技能（ skill） K： 对所在岗位领域的实际方法和专门性知识（ knowledge） 作业层培训目的是为了提高员工的内部适应性 和增强他们的外部协调性 层次分析法 作业层 日本企业 作业层培训 轮换制制度轮换制制度 ：这种制度塑造了大量的适应现代化大生产，生：这种制度塑造了大量的适应现代化大生产，生 产能力强的日本产能力强的日本 “ 企业人企业人 ” 。 日本的松本厚治认为：日本的企业不为任何人所有，他似乎日本的松本厚治认为：日本的企业不为任何人所有，他似乎 就是用自己的两只脚站立着。他既不属于资本所有者，也不就是用自己的两只脚站立着。他既不属于资本所有者，也不 受政府的控制，而是依赖于被吸收统一到企业内部的劳动者受政府的控制，而是依赖于被吸收统一到企业内部的劳动者 ，普通员工。员工集团是企业的化身，企业只是最大限度地，普通员工。员工集团是企业的化身，企业只是最大限度地 发挥他们的能量来实现企业的目标。发挥他们的能量来实现企业的目标。 他们在作业层的培训模式：他们在作业层的培训模式： 岗前培训岗前培训 在岗培训（应知应会，在岗培训（应知应会， 多面手，多面手， 新技术）新技术） 转岗转岗 岗前培训岗前培训 在岗培训（应知应会，在岗培训（应知应会， 多面手，多面手， 新技新技 术）术） 转岗转岗 在企业中，在企业中， 下级管理层或监督层下级管理层或监督层 的职责是根据上级部门的战的职责是根据上级部门的战 略决策和管理决策略决策和管理决策 , 进行业务决策以及进行部门之间的协调进行业务决策以及进行部门之间的协调 。包括作业现场的领班。包括作业现场的领班 , 各业务单位的科长各业务单位的科长 第一线负责人，第一线负责人， 负责指挥负责指挥 , 监督和指导工作中的作业员等监督和指导工作中的作业员等 。他们。他们 作为决策功能和实践功能之间的桥梁。其言行直接作为决策功能和实践功能之间的桥梁。其言行直接 影响作业层的绩效和工作意愿。影响作业层的绩效和工作意愿。 对他们训练的内容有对他们训练的内容有 : 人际关系人际关系 , 沟通技巧沟通技巧 ,训练下属训练下属 , 指指 导工作等导工作等 层次分析法 下级管理层或监督层 先认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。先认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。 一位忠实、聪明、果断的领班能知人善任，并了解一位忠实、聪明、果断的领班能知人善任，并了解 其部门的公司内应扮演的角色，是公司最有价值的其部门的公司内应扮演的角色，是公司最有价值的 无形资产。这类的领班人才并非是凭空而来，必须无形资产。这类的领班人才并非是凭空而来，必须 要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要 的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们 。 柯达案例 团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系 此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产 策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所 以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要 具备进步的管理技巧。柯达公司针对此问题的作法具备进步的管理技巧。柯达公司针对此问题的作法 是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二 百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的 严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。 生产策略 :以品质来应付未来强大的竞争 该公司的团队管理手册说明道：目标是要使一人力该公司的团队管理手册说明道：目标是要使一人力 计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力 者，以便随时派上用场。换言之，柯达公司在生产者，以便随时派上用场。换言之，柯达公司在生产 第一线创造了一批人才第一线创造了一批人才 l 当机立断 l 协助解决问题 l 有创意及领导才能 l 能够听取他人的意见 l 文字和语言均能有效沟通 l 了解公司的各项组织功能并能圆满达成任务 符合柯达公司理想的领班人才标准 企业企业 中层管理人员中层管理人员 依据战略性决策来制定目标依据战略性决策来制定目标 , 协调企业内部资源协调企业内部资源 ,和各和各 种种 关系。象各部门负责人属于中层。下面是企业培训中层时的主要内容关系。象各部门负责人属于中层。下面是企业培训中层时的主要内容 ： 1、管理的基础、管理的基础 : 管管 理的基本思考方法，理的基本思考方法， 组织原则，组织原则， 组织理论组织理论 2、作业的改善、作业的改善 工作分析技术，工作分析技术， 工作设计，工作设计， 熟悉熟悉 X， Y理论，制定绩效标准理论，制定绩效标准 3、作业的管理、作业的管理 计划，计划， 指挥，指挥， 控制，控制， 协调，协调， 如何开会如何开会 4、培训下属、培训下属 培训内容，培训内容， 技术等技术等 5、人际关系、人际关系 激励和领导激励和领导 中级管理层 目标设置和管理 沟通技巧 项目管理 指导技术 企业文化 问题的解决与作决定 时间管理 绩效评估 创造性思维 经理层培训的主要内容 企业最高经营层负责战略的决策。以应付企业外部环境为重企业最高经营层负责战略的决策。以应付企业外部环境为重 点点 . 尤其应重视。随环境的变化尤其应重视。随环境的变化 , 对产品市场作出选择对产品市场作出选择 . 他们负责决定他们负责决定 , 指挥指挥 , 监督全盘的经营方针企业的目标，方监督全盘的经营方针企业的目标，方 针针 1、企业的使命，、企业的使命， 方针（管理，方针（管理， 经营，经营， 工作），工作）， 适应推进适应推进 环境的能力环境的能力 2、组织新企业观，企业理论（经营者和所有者），计划，、组织新企业观，企业理论（经营者和所有者），计划， 结构的设置等结构的设置等 3、管理：市场营销，物资管理，生产管理，、管理：市场营销，物资管理，生产管理， 质量技术管理质量技术管理 ，人力资源管理，人力资源管理， 预算管理，预算管理， 财务管理等财务管理等 4、营运：业务的实施执行，、营运：业务的实施执行， 协调等协调等 最高管理层 领导艺术领导艺术 制定战略决策制定战略决策 时间管理时间管理 管理过程的改进管理过程的改进 管理的转变管理的转变 创造性思维创造性思维 绩效管理绩效管理 沟通的技巧沟通的技巧 总经理培训的主要内容 真正的培训应该是融合在企业的日常管理工作中进真正的培训应该是融合在企业的日常管理工作中进 行的，甚至于企业管理者的管理风格、处事风格、行的，甚至于企业管理者的管理风格、处事风格、 思维方式对员工来说，就是一种最好的潜移默化的思维方式对员工来说，就是一种最好的潜移默化的 培训，或者说，一个好的企业管理者同时也应该是培训，或者说，一个好的企业管理者同时也应该是 一个好的培训师，他懂得并知道如何将好的技能教一个好的培训师，他懂得并知道如何将好的技能教 给员工。给员工。 企业应该建立一套适合本企业实际发展的培训系统企业应该建立一套适合本企业实际发展的培训系统 方案，包含新员工的职前培训、企业文化教育、公方案，包含新员工的职前培训、企业文化教育、公 司历史教育、职业道德培训、业务技能培训、在职司历史教育、职业道德培训、业务技能培训、在职 培训、培训效果追踪与评估、培训档案建立等等。培训、培训效果追踪与评估、培训档案建立等等。 其中特别提到一点，培训须遵从企业管理高层、管其中特别提到一点，培训须遵从企业管理高层、管 理中层、普通员工的顺序进行。成功的企业，不能理中层、普通员工的顺序进行。成功的企业，不能 仅仅只看到眼前的成本支出，他们看到的是远期的仅仅只看到眼前的成本支出，他们看到的是远期的 收益，着力把人才培训当作长期的系统工作来抓。 收益，着力把人才培训当作长期的系统工作来抓。 讲授讲授 在岗培训（在岗培训（ OJT： On the Job Training ） 自我指导培训（自我指导培训（ SMART） 学徒制学徒制 情景模拟情景模拟 商业游戏和案例研究商业游戏和案例研究 远程培训远程培训 探险学习法探险学习法 团队培训法团队培训法 培训方法的选择 培训技术的使用情况 必须具备学习的动机必须具备学习的动机 必须了解要求和目标必须了解要求和目标 他们必须受到良好的指导他们必须受到良好的指导 必须学以致用必须学以致用 学习应该是主动的而不是被动的学习应该是主动的而不是被动的 必须使用合适的工具必须使用合适的工具 学习方法应该多样化学习方法应该多样化 培训需要一定的时间对内容进行培训需要一定的时间对内容进行 消化消化 必须分阶段测试学习效果必须分阶段测试学习效果 学习应该分层次学习应该分层次 , 分阶段分阶段 有效培训的前提条件 l掌握所学能力的基本技能，如认知能力、阅读能掌握所学能力的基本技能，如认知能力、阅读能 力等力等 l学习动机学习动机 l自我效能自我效能 受训者特点研究 对新员工的益处对新员工的益处 对企业的益处对企业的益处 入职培训的必要性 Orientation o 心态篇 模块 1 积极的心态 模块 2 认识企业 o 行动篇 模块 3 科学的工作方式与 了解职务 模块 4 如何进行工作 技巧篇 模块 5 企业内人际关 系的技巧 模块 6 有效沟通的技巧 模块 7 时间管理的技巧 模块 8 会议的技巧 模块 9 商务演讲技巧 礼仪篇 模块 10 专业形象一 模块 11 专业形象二 模块 12 商务礼仪 新员工培训内容 历史历史 公司的发展目标、价值观、文化传统、行为准则公司的发展目标、价值观、文化传统、行为准则 、发展史及成员的背景、发展史及成员的背景 公司的目标公司的目标 公司的指导原则及宗旨公司的指导原则及宗旨 语言语言 公司独有的俚语、行业术语和专业技术术语公司独有的俚语、行业术语和专业技术术语 策略策略 怎样通过正式和非正式的工作关系，以及公司权怎样通过正式和非正式的工作关系，以及公司权力机构来获取信息力机构来获取信息 人员人员 同公司其他雇员建立良好的工作关系同公司其他雇员建立良好的工作关系 娴熟的技能娴熟的技能 需要学习哪些内容；有效地获取和运用工作所需需要学习哪些内容；有效地获取和运用工作所需的知识、技术和能力的知识、技术和能力 社会化过程中员工的学习内容 新 员 工 上 岗 引 导 程 序 准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充 签订协议与合同 l 执行人：部门经理执行人：部门经理 l 工作标准：新员工上岗两周前，部门经理填写工作标准：新员工上岗两周前，部门经理填写 “ 人员变动人员变动 通知单通知单 ” 并交给人力资源部；确定给新员工介绍的内容。并交给人力资源部；确定给新员工介绍的内容。 准备阶段的要求 l 执行人：人力资源部执行人：人力资源部 l 工作标准：新员工上岗第一天到人力资源部报到；发给新工作标准：新员工上岗第一天到人力资源部报到；发给新 员工工作证；员工上岗需办手续清单员工工作证；员工上岗需办手续清单 ” ，填写所有与人力资，填写所有与人力资 源部有关的表。源部有关的表。 迎新阶段的要求 l 执行人：人力资源部执行人：人力资源部 l 工作标准：告诉新员工上岗引导计划；工作标准：告诉新员工上岗引导计划； l 通过视频、手册、印刷材料等手段，向新员工介绍公司的通过视频、手册、印刷材料等手段，向新员工介绍公司的 传统和价值观、人事政策、公司组织结构及运营情况、工作传统和价值观、人事政策、公司组织结构及运营情况、工作 绩效评价、工资发放、加薪与晋升、员工福利等；将新雇员绩效评价、工资发放、加薪与晋升、员工福利等；将新雇员 介绍给其部门经理。介绍给其部门经理。 企业基本情况介绍的要求 l 执行人：部门经理执行人：部门经理 l 工作标准：按工作标准：按 “ 新员工上岗需办手续清单新员工上岗需办手续清单 ” 办理自己职责办理自己职责 范围内的手续；准确讲解新工作的要求、期望和规则；将新范围内的手续；准确讲解新工作的要求、期望和规则；将新 员工介绍给他或她的新同事；请新同事向新员工介绍他们的员工介绍给他或她的新同事；请新同事向新员工介绍他们的 工作经验，让新员工熟悉工作场所；向新员工讲解安全措施工作经验，让新员工熟悉工作场所；向新员工讲解安全措施 和规章制度。和规章制度。 工作基本情况介绍的要求 政策手册 概念和术语 合同副本 工厂厂区图 文件 袋 公司结构图 工作说明书 公休日表 评估表格 培训机会表 信息来源渠道 紧急处理步骤 内部刊物 联络方式 保险计划 职业发展 路径 l 执行人：人力资源部、部门经理执行人：人力资源部、部门经理 l 工作标准：核查新员工有哪些上岗引导计划中的内容被忽工作标准：核查新员工有哪些上岗引导计划中的内容被忽 略；对被忽略的部分进行必要的补充。略；对被忽略的部分进行必要的补充。 核查和补充 l 执行人：人力资源部、新雇员执行人：人力资源部、新雇员 l 工作标准：签创新和机密消息协议；签与知识产权有关的工作标准：签创新和机密消息协议；签与知识产权有关的 协议；签劳动合同。协议；签劳动合同。 签订协议及劳动合同 l 鼓励员工提问鼓励员工提问 l 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 l 培训应由新员工的经理负责培训应由新员工的经理负责 l 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬的境地不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬的境地 l 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 l 协助制定迁移计划（如找房子，为员工及其配偶提供协助制定迁移计划（如找房子，为员工及其配偶提供 社区的有关信息）社区的有关信息） l 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息 有效的岗前培训的特征 材料分发 在做出录用决策之后，应及早下发职前教育材料 新员工的主管人员领导一本 主管人指南 的手册 新员工领导职前教育计划 报到前 在此阶段中，由主管人员与新员工保持接触，帮助他们解决住 房问题，并在同他们讨论之后，进行工作设计和草拟基本的目 标管理清单。同时，为新员工准备好办公地点，一切就绪后通 知公司，并与新员工约好下次会面的时间 第 1天 与主管人共进早餐，办理人力资源部所要求的手续。参加主题 为 “科宁公司与你 ”的讨论会并与讨论会主持人共进午餐，阅读 为新员工准备的 公司手册 ，参观公司并被引见给各自的同 事 第 1周 与主管人进行一对一的免谈；学习在工作中怎么做，如何做和 为什么做；回答 工作手册 中的问题；加入一团体；参与并 付诸实施主管人帮助制定的管理计划 新员工开始承担正式任务第 2周 科宁公司的新员工导向系统 第 2个月到第 5个月 工作任务的密度和强度逐渐加大，新员工的主管人员对他们的 工作进步情况每两周做一次检查，新员工还要参加 6次两小时的 讨论会（关于质量和产量、技术、工作绩效管理和工资报酬计 划、财务和战略、员工关系、平等就业机会级各种社会变化等 ）；新员工还要回答 工作手册 和讨论会上的问题，并将答 案交与主管人员检查。 第 6个月 新员工已经找到 工作手册 中的全部答案；他们和主管人员 一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查；他们获得第一阶 段职前教育结业证书，并着手第二阶段职前教育计划 第 7个月到第 15个月 完成第二阶段职前教育、各部门职前教育、各种专业培训、目 标管理检查、工作绩效检查和工资检查 新员工参加一个社团的讨论会和关于员工福利的讨论会（其亲 友也会被邀参加） 第 3周和第 4 周 旨在使学员在工作岗位上学习培训内容旨在使学员在工作岗位上学习培训内容 1、 列出受训者需要学习的所有信息和技能设定学习目标列出受训者需要学习的所有信息和技能设定学习目标 2、尽心设计保证受训者能够观察到优秀员工执行重要任务、尽心设计保证受训者能够观察到优秀员工执行重要任务 时的行为表现时的行为表现 3、在演示过程中，、在演示过程中， 优秀员工必须负责解释原理和方法优秀员工必须负责解释原理和方法 4、实践以及反馈、实践以及反馈 在岗培训 始于工作分解：将工作分步骤展开，始于工作分解：将工作分步骤展开， 并描述解释每一个步并描述解释每一个步 骤的关键点。它们反映的是如何帮助员工有效安全的执行任骤的关键点。它们反映的是如何帮助员工有效安全的执行任 务。有利于帮助员工完成相对简单和程式化的工作任务。一务。有利于帮助员工完成相对简单和程式化的工作任务。一 般分以下几个步骤：般分以下几个步骤： l 向学员展示如何完成任务向学员展示如何完成任务 l 观察学员完成任务的过程观察学员完成任务的过程 l 然后就学员完成任务的好坏向其提出反馈意见。然后就学员完成任务的好坏向其提出反馈意见。 以下是分解工作步骤时经常涉及的几个问题：以下是分解工作步骤时经常涉及的几个问题： l 有什么促成和破坏工作的因素吗？有什么促成和破坏工作的因素吗？ l 有潜在的危险吗？有潜在的危险吗？ l 完成任务较为有效的方法吗？完成任务较为有效的方法吗？ 工作指导培训 视频培训 (IVT) 不少企业已经开始应用不少企业已经开始应用 IVT。 例如福特汽车公司就开例如福特汽车公司就开 发出有关经销商的培训软件，就推销、服务和产品发出有关经销商的培训软件，就推销、服务和产品 知识进行互动式的视频培训。知识进行互动式的视频培训。 培训的结果是改善了培训的结果是改善了 销售方案的总体质量。（问题：用什么标准来衡量销售方案的总体质量。（问题：用什么标准来衡量 方案的总体质量呢？）方案的总体质量呢？） 培训人员的薪水 培训用的材料 培训者和被培训者的生 活开支 辅助设施的费用 装备设施的费用 交通费 被培训者的薪水 减少的产量（机会成本 ） 产量的提高 错误的减少 资金周转率的降低 必需的监督的减少 进步的能力的提高 新的技能的增加 观念的转变 成 本 收 益 柯氏评估模式 (柯克帕特里克模型 ) 培训层次的评估培训层次的评估 受训者反应评估受训者反应评估 知识层次的评估知识层次的评估 工作表现的评估工作表现的评估 组织绩效的评估组织绩效的评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 u 受训者对培训的满意度 u 受训者对培训的建议 问卷、面谈、 学员参与配合