市场营销课件20120917第3章

第 3章 公司战略规划与营销 管理过程 本章学习要点 本章内容 了解企业战略的含义，明确企业战略的层次 结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容 。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 第 3章 目录 3.1 公司战略及其战略层次 3.2 公司总体战略规划 3.3 市场营销管理过程 企 业战略的重要性 1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性 ,增加企业凝聚力的作用。 下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性 中国企业的流星现象 开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家 庄造纸集团； “ 满负荷工作法 ” 缔造者张兴 让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到 就从峰巅跌至谷地。 昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江 音响不到十年被进口音响全面大败； 90年代 电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如 今是无声无息 。 号称 “ 中国医药航空母舰 ” 的中原制药厂风光 8 年却负债 30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人 参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。 集体企业中，郑州亚细亚集团 90年代初称为全 国商业第一号，仅仅几年也就威风； 94年冉冉 升起广州太阳神集团，今日已不知 “ 太 阳从何 升起 ” ；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是 支离破碎。 民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞 龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团 、济南的三珠集团、陕西的 505集团、吉林的威 特集团等如今都凄然无光了。 国际长寿命著名公司 公司 开创年 国别 产业 劳力士 1785 瑞士 手表 杜邦 1802 美国 化学 P&G 1837 美国 日化 雀巢 1865 瑞士 食品 麦当劳 1845 美国 快餐 奔驰 1870 德国 汽车 AT&T 1885 美国 通讯 强生 1886 美国 医药 国际长寿命著名公司 公司 开创年 国别 产业 西尔斯 1886 美国 百货零售 可口可乐 1886 美国 饮料业 吉利 1901 美国 日用品剃须刀 福特 1903 美国 汽车 通用汽车 1910 美国 汽车 IBM 1911 美国 计算机 丰田 1918 日本 汽车 松下 1918 日本 家电 国内企业流星现象的原因： 1、缺少长远性、全局性的企业战略； 2、经营观念陈旧； 3、经营决策缺乏理性； 4、炒作市场而不是培育市场； 5、激励和约束忽视人性； 6、创新意识和能力不足； 7、经营者理论素质差； 8、过分集权与家族化管理； 9、异地分支机构管理失控。 3.1 公司战略及其战略层次 定义 “ 战略（ strategy)” 是一个军事术语，希腊文原意是 “ 将军的艺术 ” 。即对于任何一个组织的全局性或决定性的谋 划规划。 只要存在竞争，且竞争成败取决于因长期准备和持续努 力而获得的优势地位，就需要制定战略。 科特勒：当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要 往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要 有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与 活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 企业战略 (corporate strategy) 是指企业为了实现预定目 标所作的全盘考虑和统筹安排。 5P（明茨博格） 计划（ plan）、计策（ ploy）、模 式（ pattern）、定位（ position）、 观念（ perspective） 企业战略的特点 全局性。战略必须根据企业整体发展的需要制定， 必须追求企业的整体效果。 长远性。战略必须是企业对未来较长时期内生存和 发展的通盘考虑。 抗争性。战略必须是关于企业在激烈的竞争中如何 与对手抗衡的行动安排。 纲领性。战略所规定的企业的长远目标、基本方针 都是原则性、概括性的，必须通过展开、分解、落 实才能变成具体的行动计划。 战略与战术的关系 1、战略与战术的区别 一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战 术是一种方法、手段，比较微观。战略就是你决定要做这件 事，而战术就是你具体怎样去做这件事。 2、战略与战术的联系 战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与 战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架 ，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去 一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了 ，还会浪费精力。 公司战略体系 1、公司战略 又称总体战略。是企业最高层次的战 略，它是根据企业使命，选择企业参与竞 争的业务领域，合理配置企业资源，使企 业各项经营业务相互支持、相互协调。通 常由企业高层制定。 日本京瓷公司的战略 在三大市场集结集团的综合实力。 以 “ 有价值的多元化 ” 为目标，在各大市场实现持 续增长。 为人类及社会的发展做出贡献，并实现持 续增长的目标。 京瓷正在把经营资源集中在 “ 通信信息产业 ” 、 “ 环境保护产业 ” 和 “ 生活文化产业 ” 三大市场上。 通过能动地发挥集团的综合实力，构筑面向未来社 会的新价值观，并向着全球范围内真正 “ 有价值的 多元化企业 ” 迈进。 2、经营单位战略 即竞争战略。它是指在总体性的公 司战略指导下，经营管理某一个特定的 战略经营单位的战略计划，是公司战略 之下的子战略。 3、职能战略 它是为贯彻、实施和支持公司战略与经营 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战 略。如研究与开发管理战略、生产管理战略 、营销管理战略、财务管理战略等。它的重 点是提高企业资源的利用效率，使企业资源 的利用效率最大化。 3.2 公司总体战略规划 战略规划是企业为了实现预定目标 所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化市场 机会之间建立与保持一种可行的适应性 管理过程。 企业战略规划的步骤 确定企 业任务 确定企 业目标 设计业 务组合 营销战略及其 他职能 性战略 企业整体层次 业务单位、产品 和市场层次 （一）确定企业任务 1、彼得 德鲁克的 5个经典问题 当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须 更新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候： 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 2、企业任务书的要求 具有激励性 以市场导向 明确公司的竞争范围 强调公司的传统和价值观 产品范围 顾客范围 地理范围 苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉 OK机 我们帮你唱歌 公司 产品导向 市场导向 认识和界定公司使命 奥迪斯电梯公司 ：以比世界上任 何一 家同类公司都要高的可信度，为任何一 家客户提供一种将人和物上下左右做短 距离移动的搬运工具。 美国石油公司： “美国石油公司是一个在全 世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和 开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产 品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务 收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益 和履行对社会和环境的义务。 ” 摩托罗拉： “ 摩托罗拉的目标是为社会的需要 提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格 供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我 们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也 为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人 的合理的目标。 ” 康柏计算机公司：成为所有客户细分市 场上个人电脑和个人电脑服务最主要的 供应商。 长虹集团的使命 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工 业为己任。 公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。 其他国际著名企业规定的任务其他国际著名企业规定的任务 美国电报电话公司美国电报电话公司 提供快速有效的提供快速有效的 通讯能力通讯能力 壳牌石油公司壳牌石油公司 满足人类的能源需要满足人类的能源需要 国际矿业及化学公司国际矿业及化学公司 提高农业生产力，满提高农业生产力，满 足人类生存需要足人类生存需要 （二）确定企业目标 1、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它 是企业在分析内外诸方面因素基础上作出 的较长时期的生产经营活动的预期结果。 2、企业目标的要求 整体性 层次性 稳定性 一致性 效益性可行性 数量化 某化学公司的目标体系 企业任务 提高农业生产力 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 扩大销售 降低成本 提高国内市 场占有率 进入新 的国外 市场 企业目标 营销目标 营销策略 提高分销效率加强促销工作 削价并访问大农场 MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 3、 SMART目标准则 1Specific；具体化 2Measurable；可测量的 3Attainable；可达成的 4Realistic；实际的、成果型的 5Time；时间具体化 （三）安排业务组合 业务组合：企业将资金投入本企业的内部以 产品为单位的各部门的比例。 进行业务组合分析的 第一步 是鉴定企业的关 键业务，即战略业务单位（ SBUstrategic business unit)。 战略业务单位 是企业值得为其专门制定经营 战略的最小经营管理单位。 战略业务单位可能是企业的一个部门，或一 个部门中的某类产品，甚至某种产品；也可能包 括几个部门、几类产品。 战略业务单位的特征 有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 区分战略业务单位应注意 （ 1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术 导向。 （ 2）应当切实可行而不要包罗太广，否则会 失去共同的经营主线。 业务组合分析的 第二步 是管理部门评估企 业各个战略业务单位的经营效果，以便做出 资源配置决策。 评价企业业务单位的方法有 BCG（ 市场增 长率 /市场占有率矩阵 ） 和 GE（ 多因素投资组 合矩阵 ）。 第四，作出决策 （ 1） BCG法的使用步骤： 第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务 市场增长率并放入矩阵 第三，分析四类业务特征：问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 市场增长率： 反映业务的前景 全行业的销售增加额 /上一年的销售额 相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业务的销售额 /该行业除本 公司外最大的销售额 纵坐标为市场增长率 （ 1） BCG法 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2x 0.1x 相对市场占有率 6 1 5 2 7 4 8 3 22% 20% 18% 16% 市 14% 场 12% 销 10% 售 8% 增 6% 长 4% 率 2% 0 ? Hold/ Harvest Build Build/ Harves t/Dives t Divest/ Harvest 业务转化的路线 现金流向路线 问题类 市场成长率高，相对市场份额低。 该类经营 单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应 迅速增长的市场。但这类业务的前景难以确定。 需要 进行研究。 瘦狗类 市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑 收缩或淘汰。 金牛类 市场成长率低，相对市场份额高。 由于市场增 长率低，不再需要大量的资源投入，又因为市场占有率较 高，可以产生较高的收益。 公司现金流的主要来源。 明星类 市场成长率高，相对市场份额高。 但需要大 量投入资源，短期内未必给企业带来可观收益，但是这 类业务是企业未来的 “财源 ”。 维持 适合强大的 “金牛类 ”业务 放弃 适合 “问题类 ”和 “瘦狗类 ”业务 收获 适合处境不佳 “金牛类 ”业务 亦适合 “问题类 ”和 “瘦狗类 ”业务 拓展 适合 “问题类 ” 和 “明星类 ”业务 案例 某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元） 业务 本企业销 售额 行业中最大的三家 企业的销售额 全行业销售额 前期 本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.5 1.0 1.0 0.8 1.2 1.2 1.0 2.5 2.0 2.0 1.0 0.8 0.8 2.8 2.6 2.1 3.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64 用 BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品 计算行业的销售增长率 G和企业的相对市场占有率 M： 业务 本企业销 售额 行业中最大的三家 企业的销售额 全行业销售额 前期 本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.5 1.0 1.0 0.8 1.2 1.2 1.0 2.5 2.0 2.0 1.0 0.8 0.8 2.8 2.6 2.1 3.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64 GA MA GB ( 27-25)25100%=8 MB 1.21.2=1 GC ( 40-35)35100%=14 MC 2.52.0=1.25 GD ( 30-30)30100%=0 MD 0.81.0=0.8 GE (45-40)40100%=12.5 ME 2.1 2.8=0.75 GF (64-60)60100%=6.7 MF 3.5 3.0= 1.17 （ 25 20） 20100% 25% 0.41.0 0.4 按 “成长 /份额 ”矩阵图对业务进行分类 Stars Question marks ? Cash cow Dogs F E D C B A市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Build/ Harves t/Dives t Build Hold/ Harvest Divest/ Harvest BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以当作战略研究阶段的分析工作 小资料 ： 波士顿咨询公司 (BCG) 波士顿咨询公司 (BCG)是一家著名的美国企业管理咨询 公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和 优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具 和理论，管理学界极为著名的 “ 波士顿矩阵 ” 就是由公司 20 世纪 60年代创立的。 BCG的四大业务职能是企业策略、信息 技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询 公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询 公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。 波士顿管理咨询公司 (BCG)成立于 1963年。经过近 40多 年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的 顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保 健、电信和能源业；该公司在全球 34个国家和地区、 55个城 市设有分支机构，在全球拥有 2600名员工。 1966年， BCG率 先进军日本市场； 1990年， BCG香港办事处的设立揭开了该 公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前由四个办事处组 成，包括上海、香港、北京以及台北地区。共有 150多位员 工，主要为大中华区的客户提供咨询服务。 波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献 ，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析 模型，丰富了管理理论： 经验曲线 (Experience curve) 以时间为本的竞争 (Time-based competition) 针对市场细分的营销法 (Segment-of-one marketing) 投资或产品组合策略（增长 /占有率矩阵） (Portfolio strategy,the growth/share matrix) 以价值为本的管理模式 (Value-based management) 持续增长方程式 (Sustainable growth formula) 股东总值 (Total shareholder value) 策略性的市场细分 (Strategic segmentation) 拓展准顾客 (Customer discovery) 价值链分析 (Value chain analysis) 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方 法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较 为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种 思想形成了通用电器矩阵法。 （ 2） GE法 衡量业务的两个 综合指标 市场吸引力： 反映业务的前景 多个指标的综合值 竞争能力： 反映企业的竞争力 多个指标的综合值 市场大小 市场增长 利润率 竞争强度 技术 社会 政治 法律 市场占有率 产品质量 分销能力 品牌信誉 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小 时售出 降低固定成本 同时避免投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风 险相对低的部门投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法否则尽量减少 投资，合理经营 保持优势 以最快可行的速 度投资发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区 有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃 投资 /扩展 选择 /盈利 收获 /放弃 强 中 弱 竞争能力 业务优势组合战略 高 市 场 吸 中 引 力 低 业务优势 (1)绿色区域：市场吸引力与企业竞争力具佳，需扩大资金投入，重点发展。 (2)黄色区域：市场吸引力与企业竞争力均处于中等状态，或两者之间不匹配 ，采用维持战略。 (3)红色区域：市场吸引力小，企业竞争力弱，采用收割或放弃战略。 竞争地位 行业吸引力 高 中 低 强 中 弱 GE法较 BCG法有较多的优点。 首先，多因素分析法包括了各种影响因素， 因此可以更准确的反映实际情况； 其次，对特定的企业和特定的条件下，可以 选择特定的因素进行分析，使其更具针对性 GE法包括了 BCG法的优点， 而 BCG法，可以看作是 GE法的一个特例。 （四）发展新业务的成长战略 投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、壮大， 哪些经营单位应当收割、放弃。 对于需要发展、壮大的经营单位，必须对其成长战 略进行规划。 一般而言，规划经营单位成长战略，遵循以下思路 ： 在现有业务范围内寻找发展机会 -考虑与现有业务 有关的新业务 -考虑与现有业务无关但吸引力较大 的业务 这就对应着三种成长战略： 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 在 现有市场 扩大现有产 品的销量和 市场份额。 所在行业仍有 前途，重新整 合供应链，提 高效益。 在 现有业务 之外寻求发 展。 成长战略的三种基本类型 （ 1）关于密集型成长战略的解释 密集性成长战略就是集中生产单一的或少数几种产品 或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业 技术，不开发或很少开发新产品或新服务。 市 场 原有 新 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 原有 新 产 品 现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势 市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购买的潜在顾客 。 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化 在原有销售地区内 增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 市场开发战略 在高增长率的行业中进行竞争 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 具有很好的研发能力 产品开发战略 增加新的特色。 增加新的档次。 增加新的换代品。 （ 2）关于一体化成长战略的解释 指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销构 成的企业价值链的不同环节而使自身得到发展的市 场机会。 企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化 经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而 提高效率，扩大规模，增加盈利。 具体来说也有三种方式 ： 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 前向一体化 纵向一体化 水平 一体化 定义定义 在渠道、销售方面赢得所有 权或增加控制 例子 通用汽车收购了 10%的销售渠 道 前向一体化 企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己向原有客户 方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户 ，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。 企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至 直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获 取更多利益。 定义定义 在公司的供应方面取得所 有权或增加控制 例子 汽车厂与橡胶厂进行联合 向后一体化 企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发 展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等 而不再向外采购，称为后向一体化战略。 企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的 控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。 如果市场供应系统方面赢利高，或发展机会好，一体化可以 争取更多收益；而且，还可避免原材料短缺、成本受制于供应 商的危险。 安信地板的 “ 后向一体化战略 ” 国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基 地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍： 此次新的生产基地建设， 是安信实施 后向一体化战略 ，打通产业链条的又一关键步骤，重 点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能 。据了解，以生 产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进 入新的领域之后，安信进一步实施其 后向一体化战略 ，保持其一 贯的资源性优势。 近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应 基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西 亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源 的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施 后向一体化策略 ，在南美地区与巴西 120多个供应商建立紧密的 业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信 新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和 实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供 地板基材，从而有效整合产业链条。 企业纵向一体化战略的优势 向后一体化战略可以使企业对原材料具有更 大的控制权。 向前一体化战略可使企业能够控制销售 和分配渠道 企业可以通过纵向一体化实现垄断 企业纵向一体化战略的劣势 纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高 企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技 术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 启示：企业是否一体化，必须慎重！ 视频案例：中海油博弈海外市场 定义 拥有竞争者的所有权或增 加对其的控制 视频案例： 联想并购 IBM全球 PC业务 水平一 体化 水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业来寻求 成长的机会。 由于购并的是与本企业存在竞争关系的企业，企业在现有 市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增 多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修 /服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究 /开发 财务 一体化战略（制造企业为例） （ 3）关于多样化成长战略的解释 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基 础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也 不存在 “ 上下游 ” 关系的产品和业务。 同心多样化成长 水平多样化成长 集团式多样化成长 多样化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多 样 化 Concentric diversification 水平 多 样 化 Horizontal diversification 综 合多 样 化 Conglomerate diversification 指企业利用现有物质技术力量开发新产品，增 加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大 业务范围，以寻求新的成长。 比如拖拉机厂生产小货车、电视机厂生产其它 家用电器等。 从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离 企业原来的经营主线，利于发挥已有的优势，风 险较小。 同心多样化 企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的 物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围， 寻求新的成长。（新技术与企业现有能力没有多大 关系） 比如原来生产拖拉机的企业，现在生产农药、化肥 。 企业在技术、生产方面进入全新领域，风险较大。 水平多样化 集团 多元化战略，是指企业通过投资或兼并等形式，把经 营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业 集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多 元化经营活动，以寻求新的成长机会。 比如制造汽车的企业进入金融、房地产、旅游业等领域。 新业务与现有的技术及市场没有联系，风险很大。 集团式多样化 统一企业的多角化经营 统一企业在 1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的 下属企业 -台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、 渔业等于一体的多元化企业集团。 50年代后期到 60年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为 中心的 “ 出口导向型工业化 ” 的初期阶段，在这一时期，台南纺织 积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济 建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在 1960年共同出资兴 建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。 60 年代后期到 70 年代，该集团在纤维相关领域设立了一系 列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。 1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业 1970 年又 创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部 门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董 事长。 70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外 的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建 筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品 的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设部门也是 为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。 一是规避经营风险 多角化的好处： 二是拓展企业的发展空间 80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一 个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元 化经营，于 1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规 模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其 经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高 清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协 作关系，但事实上已经独立出来，并于 80年代未成立了新的企业集 团 “ 统一集团 ” 。 从规模上看，统一集团 1993年已跃居台湾企业集团的第六位。 如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑 。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将 继续迅速发展。 韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前 10位财团 (三星、 现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐 天 )拥有系列公司 240家，平均每个财团拥有 24个，位于前五位的财 团平均拥有系列公司 32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原 是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩 张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的 提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大 ，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀 ，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部 素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞 后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长 时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因 是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑 其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道 大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构 ，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国 30家最大财团总负债高达 全国财富的三分之一，有 10家大企业负债率超过 500%，起亚集团为 519%，汉拿集团为 2056%，真露集团为 3075%，这些庞然大物在金融 危机的冲击下迅速垮掉。 多角化战略的实施必须考虑 企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素 案例： “巨人集团 ”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研 究生， 1989年（ 27岁）从 4000元起步，一年成 为百万富翁，三年成为亿万富翁。 1995年，巨 人集团发展到在全国拥有 228个子公司，涉足电 脑、生物工程、房地产等 许多行业，从业人 员达到 2000多人。在 技术 创新、产品开发、市 场开拓、营销策 略等 方面创造了许多令人瞠目 的辉煌业绩。 “巨人集团 ”的多元化策略 电脑 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电 脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中 文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品 脑黄金、巨不肥等十几个产品 房地产 70层的巨人大厦 巨人创业成功的奥秘 史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣 钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购 并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技 术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及 自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。 这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉 柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。 巨人失败的原因 直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债 。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈 门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷 入危机。 外因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地 基必须打入岩层 30米。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被 淹。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉 柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根 收紧。 4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、多元化经营，摊子铺得太大。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从 38层 64层 70层，超出能力范围 。 4、 史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。 多元化战略成败的关键因素 1、供求矛盾及市场竞争的程度 2、行业或产品所处生命周期中的位置 3、新进入行业与主业的相关性 4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力 3.3 市场营销管理过程 市场营销管理过程 ，是指企业为达成自身 的目标， 辨别、分析、选择和发展 市场营 销 机会 ， 规划、执行和控制 企业营销 活动 的全过程。 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 设计营 销策略 产品、定价策略 分销、促销策略 市场营销 活动管理 一、分析企业市场机会 市场机会：指市场上所存在的 尚未满足 或 尚未完全 满足 的需求。 企业市场机会 顾客没有被满足的需求。 1、环境机会： 由环境变化客观形成的市场机会。 2、企业机会： 指适合企业的目标和资源条件的，能 使企业有利可图的市场机会。 最流行的、最简便易行的企业战略性营销 分析方法，是 “ SWOT” 分析法。 优势 劣势 机会 威胁 内部 外部 强调找出与企业战略性营销密切相关的 主 要因素 ，而不是全部逐项列出。 分析本企业的实力与弱点 分析竞争对手 优势 S 劣势 W 健康环保 拨号方便 耗电少 功率小，信号弱 不能适应高速移动 容易掉话 机遇 O 威胁 T 与固网融合业务 提高了室内信号覆盖能 力 3G的出现 来自移动市场的激烈竞 争 人口统计 /经济 技术 /自然 环境 环境 政治 /法律 社会 /文化 环境 环境 营销中介 单 位 供应商 公众 竞争者 统 营 系 销 息 计 信 划 销 系 营 统 营 营 销 销 控 组 制 织 系 执 统 统 系行 目标 顾客 公司营销战略的影响因素 促销 地 点 产品 价 格 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计 、经济、物质、技术政治 /法律和社会 /文化 等 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞 争者、各类公众等 企业营销人员应该善于通过发现消费者现实 的和潜在的需求，寻找各种机会。 二、选 择目标市场 目标市场 是企业准备进入为之服务并占领的市场。 市场 细分 根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同 的消费者群的过程。是 企业选择目标市场的有效手 段与方 法。 市场定位 定位就是对企业的产品进行设计，从而使其能在 目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的 行动。 三、设计市场营销组合 何谓 “ 市场营销组合 ” ？ 菲利普科特勒把 “ 4P” 发展为 “ 6P” 还有人发展为 “ 4C” 何谓 “ 市场营销组合 ” ？ 市场营销组合，指的是企业在 选定的目标市场上 ， 综合考虑 环境、能力、竞争状况， 对企业自身 可以 控制 的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目 的与任务。 （一）基于 4P的市场营销组合 产品（ Product） 价格（ Price） 地点（渠道）（ Place） 促销（ Promotion） 麦卡锡 产品（ product） 企业向目标市场提供的商品（或劳务） 。 价格（ price） 出售给购买者的商品或服务的价格。 渠道（ place） 企业向目标市场提供商品时所经过的环节和活动及至 向顾客提供商品的场所。 销售促进（ promotion）简称促销 指企业通过各种形式与媒体宣传企业与商品、与目标 市场进行有关商品信息的沟通的所有活动。 特点：整体性、多变位、协调性 市场营销组合的构成 案例：日本电视机畅销中国市场 1979年，中国放宽家用电器的进口。 日本厂商研究中国市场，认为是一个有潜力电视机 市场： 中国 10多亿人口； 储蓄习惯形成了一定的购买力； 对电视机有购买欲望。 在调研的基础上，制定了有针对性的营销策略，成 功进入中国市场。 产品 为适合中国市场，作了如下调整 ： 电压改为 200伏； 在电视机上安装稳压装置； 适应中国电视频道情况； 电视机耗电量要低，音量要大； 根据中国居民住房情况，以 12英寸为主； 提供质量保证和修理服务。 定价 中国尚无其他外国电视品牌竞争，日本产品当 时比国产电视质量好，预计价格定得稍高人们 也乐意购买。 价格高于中国国产电视几十元人民币。 分销 当时没有中国国营企业为正式渠 道，故： 由港澳国货公司和代理经销商推销； 通过港澳国人携带进入内地； 由日本厂商货柜车直接运到广州流花宾馆。 促销 由日本代理商用以下形式进行： 在香港电视台展开广告攻势，使香港居民家喻 户晓，再借香港居民之口向内地宣传； 在中国内地能够看到的香港 大公报 、 文 汇报 等报刊上大量刊登广告； 提供日本电视机的有关选购、使用和维修知识 的资料特稿，使人看后感到日本电视机最好使 用，又便于维修。 （二）基于 4C的市场营销组合 1990年，美国学者罗伯特 劳特朋 顾客 4C C C CC 成本 方便 沟通 Customer (顾客 )： 主要指顾客的需求。 Cost(成本 )： 企业生产成本 +顾客购买成本 Convenience(便利 )： 顾客总成本 =货币成本 +时间成本 +精神成本 +体力成 本。 Communication(沟通 )： 企业与顾客进行双向沟通，建立基于共同利益的新 型企业 /顾客关系。 The Four Ps Marketing Mix Product Price Promotion Place The Four Cs Consumer Wants and needs Customer Cost Communication Convenience 四、市场营销活动管理 营销管理离不开营销管理系统的支持，具体有： 市场营销计划 市场营销组织 市场营销控制： 是对 企业总体战略 、 战略性营销规 划 及 各项具体策略 的执行过程的监测与管理。 主要是了解检查企业的目标、任务及发展战略与营 销环境是否适应。 作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司 ， 2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边 80%的奶源 ，坐稳了北京乳业 “老大 ”的位置。但要进一步拓展市场， 优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时， 三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜 力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯 200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到 9000万吨， 但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是 不容忽略的：在中国乳制品企业中， “三元 ”、 “伊利 ”、 “ 光明 ”、 “三鹿 ”的年产销量的总和占全国乳品产销量的 60% ，另外还存在着诸如 “蒙牛 ”、 “完达山 ”、 “维维 ”等颇具实 力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓 展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获 得。 例题 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里 是无污染、面积达 1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通 过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂 的积极接触，三元公司于 2000年初组建了呼伦贝尔三元乳 业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈 利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元 乘胜追击，于 2000年 8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂 ，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司， 三元拥有其 90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段 。 2001年 4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴 尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔 盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳 固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使 加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 奶源有了保障，三元又于 2001年初以 930万美元收购 了拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人 和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为 “三元卡夫 ”。这次兼并被业内人士形象地比喻为： “花一 元钱，买了三